人力资源管理Word文档下载推荐.docx
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而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。
从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。
人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。
随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。
往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。
而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。
所以，正确的人力资源战略对企业坚持持续的竞争优势具有重要意义。
人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。
扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。
人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。
当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。
5.人力资源管理的模块包含哪些？
其各自具体含义是什么？
人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。
具体是指：
人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。
人力资源规划：
是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
员工招聘与配置：
按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
绩效管理：
从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。
从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
培训与开发：
组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
薪酬福利管理：
是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。
劳动关系：
劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。
6.人力资源规划的含义和作用
（1）含义
人力资源规划（HumanResourcePlan，HRP）也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。
（2）作用
人力资源规划是组织战略规划的组成部分；
人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件；
人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；
人力资源规划有助于控制人工成本；
人力资源规划有助于调动员工的积极性。
7.工作分析的意义、原则、方法和步骤
（1）工作分析的意义。
工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。
这主要表现为以下几个方面：
（a）通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；
（b）企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果，即工作说明书中的要求；
（c）如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。
通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准；
（d）员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法；
（e）哪些人需要培训？
培训什么？
如何培训？
通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能；
（f）根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建立奠定基础；
（g）工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用；
（h）通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度；
（i）有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据；
（j）通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；
（2）工作分析的原则
（a）目的原则。
在工作分析中，要明确工作分析的目的。
不同的目的决定了不同的侧重点。
（b）职位原则。
工作分析以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征。
（c）参与原则。
工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与。
（d）经济原则。
应该本着经济性的原则选择工作分析的方法。
（e）系统原则。
对某岗位分析要从总体上把握该敢给的特征及对人员的要求。
（f）动态原则。
工作分析结果需要根据变化经常性的进行调整。
（3）工作分析的方法
（a）观察法。
优点：
深入工作现场，能比较全面了解工作情况。
缺点：
干扰正常工作行为或给员工带来心理压力；
无法感受或观察到特殊事件；
如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；
可能出现“霍桑效应”。
（b）访谈法。
可获得完全的工作资料；
可进一步使员工和管理者沟通，以获取谅解和信任；
可不拘形式，问句内容较有弹性，可随时补充和反问；
可发现新的、未预料的重要信息。
员工可能会扭曲信息，耗时较多成本较高；
对分析员的要求高；
占用工作时间，妨碍生产。
（c）问卷法。
成本低、时间短、可随时调查；
信息量大且规范化。
信息采集受问卷设计水平的影响大，难以设计出能收集完整信息的问卷；
对任职者的知识水平要求较高；
不易唤起被调查对象的兴趣，调查难以深入。
（d）写实法：
主要包括工作日志法和主管人员分析法。
工作日志法对高水平、复杂的工作分析，显得经济且有效，但得到的信息零乱难以组织，对分析人员的要求高；
任职者可能夸大工作重要性；
会增加员工的负担。
主管人员分析法相对前者，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价也更加客观；
但可能存在主管的偏见。
（e）参与法。
获取工作信息的质量较高。
受条件限制太多，往往难以实现。
（4）工作岗位分析的步骤。
第一步，准备阶段:
①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
②设计岗位调查方案。
明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法、③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
第二步，调查阶段
该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。
第三步，总结分析阶段
该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。
对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
8.人员招聘的意义、原则、方法和渠道
（1）人员招募的意义和原则
人力资源招聘是组织为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和职务分析的数量和质量要求，从组织外吸收人力资源的过程。
人力资源招聘的意义：
（a）从组织外部吸收符合工作岗位任职资格要求的人员，为组织的人力资源队伍吸收新生力量；
（b）从组织外部招聘高中层次管理者和专业技术人员，可以为组织注入新的管理思想，增添新的活力，带来技术上的重大革新；
（c）可以从诸多应聘者中选出个人发展和组织目标趋于一致的人员，有助于更多地保留人力资源，减少因员工离职而带来的损失；
（d）可以让更多的人了解企业的目标和企业文化，从而扩大组织的知名度；
（e）有利于劳动力的合理流动。
人力资源招聘的原则：
（a）效率优先的原则；
（b）双向选择的原则；
（c）与国家法令、法规和政策一致的原则；
（d）公开、公平、竞争的原则。
（2）人员招聘的方法
企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
外部招聘是指，通过媒体或者招聘广告上进行发布招聘信息，从外部寻求合适的人选来填补空缺。
内部招聘的优缺点：
（a）优点
对内部员工会产生激励作用，也是对员工职业生涯的一种规划。
特别是获得晋升的员工，会因为自己的能力和表现得到企业认可，产生强大的工作动力，提高工作效率，增加对企业的忠诚和归属感。
从内部进行招聘的员工，企业对之前的工作有了一定的了解，同时，员工也应该是认可了企业的环境、福利、薪酬、政策才进行转岗/晋升，所以使得进入新的岗位适应性强，可信度高，最重要的是可以确保稳定性，减少离职率。
实行内部招聘可以节省一部分招聘广告费用及对新入职员工的培训成本。
尽管内部选拔有如上所述的许多优势，但其本身也存在着显明的不足，主要表现在以下一些方面：
（b）缺点
实现内部招聘容易发生部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。
失去了給企业注入新鲜血液、引进人才的机会，虽然说是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。
内部招聘容易使得同一部门内的员工有相同的文化背景，不利于组织的长期发展。
外部招聘的优缺点：
外部招聘实际上是給企业打了一次无形的形象广告。
因为，在招聘的过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑；
向外部招聘增加了引进新技术、新理念的机率。
同时，也可以让内部员工形成一种危机感，激发员工努力奋进的工作状态。
可以缓解内部员工与员工之间的矛盾，改善工作作风。
因为，有些员工的嫉妒心较强，一旦落选，容易出现不满情绪，消极懈怠，不服管理等负面情绪。
而外部招聘则可以避免内部员工出现这种心理。
招聘是个双向选择，有时候招聘流程较长，即使选拨到适合的员工，也有可能因为其他企业相争失去人才，导致前期所做的招聘工作付诸流水，“竹篮打水一场空”。
向外招聘无法充分的了解到候选人的能力、性格、态度、兴趣等素质，甚至无法准确预测他们在未来的工作岗位上能否达到企业所期望的要求，存在不稳定因素.外部招聘会加重企业的成本，包括人力、物力等资源。
外部招募渠道
招募广告、人才交流会、校园招募、职业介绍机构、雇员推荐和申请人自荐、猎头公司等。
（3）选择招聘渠道的主要步骤
（a）分析单位的招聘要求；
（b）分析潜在应聘人员的特点；
（c）确定适合的招聘来源。
按照招聘计划中的岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等；
（d）选择适合的招聘方法。
按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘方法，是发布广告还是上门招聘、借助中介等。
（4）称职的招募团队成员应具备的基本条件。
（a）招募团队具备较高专业水平和综合素质。
（b）招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度。
（c）招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解。
（d）表达能力和观察能力。
（e）广阔的知识面和专业技术能力。
（f）招募人员对工作过程的把握和控制、亲和力、逻辑思维能力等综合素质。
9.人员测评的含义、原则、作用、使用范围、考察和程序
人才测评是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。
人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。
（1）人才测评的原则
（a）普遍性与特殊性相结合
现代人才测评是针对一定岗位或职位的人员进行的，这就要求在设计测评要素和编制测评标准时，一方面要遵循测评工程的技术要求，另一方面也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。
认真做好职务分析工作，是合理选择测评要素，保证测评效度的重要基础。
（b）测量与评定相结合
在对测评信息进行统计处理和解释测评结果时，要注意测量与评定相结合。
测量是对人员素质或绩效的定量描述，而评定则是超过这一描述权衡其价值大小。
在现代人才测评工程中，定量的测量和定性的评定是一个有机的整体，测量是评定的基础，评定是测量的继续和深化。
没有准确客观的测量，就不会有科学合理的评定；
同样，离开了科学合理的评定，即使有准确客观的测量也难以发挥有效的作用。
（c）科学性与实用性相结合
在进行人才测评时，一方面应尽可能提高测评的科学性，另一方面也需考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。
在实际测评工作中，应在这两者之间较好地谋求一种协调。
那种只追求测评的科学性，而忽视现有的技术水平和应用条件，可能会导致对大量测评工作的抹杀，反而不利于测评的开展和测评的技术水平的进一步提高。
（d）精确与模糊相结合
在人才测评中，有些测评要素是可以很精确地进行测评的，例如机械推理能力；
有些则是很难进行测评，例如口头表达能力和自我认识，这时就需要进行模糊测评。
模糊测评有两种：
一种是损失一定的精确性，寻求实用性；
另一种是利用模糊数学原理进行貌似模糊，实则更精确的测评。
在人才测评中应该是在模糊之中求精确，在精确之中蕴模糊。
能精确处求精确，不能精确之处则模糊。
精确测评与模糊测评相结合，应体现在测评要素的设计、标准的制定、方法的选择、信息分析、结合评定与解释的全过程中。
（e）静态与动态相结合
在现代人才测评中，静态与动态相结合的原则首先表现在测评要素和测评标准的设计与编制上，静态测评是以相对统一的测评方式在特定的时空条件下进行测评，不考虑测评要素的动态变化性。
静态测评的优点是易于看清被测者之间的相互差异，以及他们是否达到了某种标准的要求，这样便于横向比较，其缺点是忽视了被测者的原有基础和今后的发展趋向。
人力资源猎头专家钟克峰先生认为动态测评则是从要素形成与发展的过程，以及前后发展的情况进行测评，这种动态测评有利于了解被测者的实际水平，但不利于对不同被测者测评结果的相互比较。
静态测评与动态测评相结合还表现在测评方法的选择上。
心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定等技术具有动态性。
在一次人才测评中，有的测评要素宜于用静态测评的方法进行测评，例如专业知识、能力倾向等；
有的测评要素则宜于用动态测评的方法进行测评，例如决策能力、人际关系与合作等。
（f）人才测评最常用基础人格模型MBTI的信效度
对于一个心理测量量表，其效度证据可以来自多方面，但最根本的是结构效度。
如果量表是基于已有的理论模型，验证其结构效度最常用的方法是实证性因素分析。
根据第四军医大学MBTI约120万份样本数据分析，样本数据和理论模型拟合良好（AGFI和NNFI分别为0.978和0.997）。
究采用LIS-REL8.5对所获结果进行了实证性因素分析，结果显示每个维度对应的项目模型参数都非常显著。
模型拟合性检验表明，Σ=1489.29,P=1.00。
这表明样本观测数据与模型拟合近乎完美，该量表的结构非常清晰，完全符合理论模型，具有非常理想的结构效度。
（2）人才测评的作用
人才测评是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。
是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。
它在人力资源管理和开发中具有重要作用，主要体现在以下五个方面：
（a）有助于人才选拔和使用
传统的选拔作用方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。
而使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。
当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用。
当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。
（b）有助于人力资源的全面普查
传统的人力资源信息中，一般包括性别、年龄、学历等简单的信息。
但在现代社会激烈的竞争中，仅有这些信息是远远不够的，因为这些信息无法全面准确地反映人员的素质，更难以判断应聘人员能否满足未来发展的需要。
所以，现代人力资源的普查不仅包括传统的自然信息，还包括人员的能力水平和个人特点等素质方面的信息，也可以通俗的称之为建立人员的"
素质"
档案。
企业可以根据现有人员的总体能力结构和特点，有针对性的进行培训，依据人员特点合理使用与管理。
（c）有助于为团队建设提供依据
一个好的团队不是一个一个成员的简单相加，而是其成员之间的素质匹配要合理，凝聚力要强。
而人才测评能较好的为建设一个好的团队提供依据。
（d）有助于自我认识和发展
对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，知道自己的长处和兴趣在哪儿，从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计和职业生涯发展，实现更好的自我发展。
（e）有助于管理者的工作开展
对于管理者来说，管理者的绩效总是部分的取决于下属的绩效。
没有适当能力的雇员就不能有效的工作，并影响到自己工作的开展。
而人才测评可以帮助管理者迅速的了解雇员的实际能力，并为人员培训提供诊断性信息。
（3）使用范围
人才测评技术既可以用于国家公务员的录用、党政机关领导干部的选拔、考核及评价，又可以用于企事业单位人员晋升、提拔、考核及培训，还可以用于毕业生就业指导、在职人员工作调动、职位变换、择业转向、企业领导班子经营业绩的评价、考核等。
从测评的目的来看，它既可以全面测试、评价一个人，也可以对人的某个单项能力进行测试。
（4）人才测评的五大功能
（a）鉴定功能
鉴定功能是人才测评的最直接的功能，鉴定是指对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等作出鉴别和评定。
由于人才测评综合采用了多种科学方法和技术，它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结构以定量或定性的方式表示出来。
人才测评的鉴定功能的实现有赖于人才测评工具的科学性和人才测评实施过程的规范性以及鉴定标准的适当性，这三者是实现人才测评的鉴定功能的必要条件。
（b）预测功能
人才测评主要是为受测者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程度的预测提供丰富而客观准确的有关个体（或群体）当前发展水平的信息。
心理学是人才测评的重要理论基础，而有关人的发展规律是心理学研究的重要领域，在进行人才测评的工具——量表设计时就已经考虑到人的发展规律了，更为重要的是用于人才测评的量表在编制过程中，非常注重对其效度的研究，即探索人才测评的结果与某一段时间后的工作行为（或实绩）之间的关系。
内容全面、系统，方法科学，提供的有关测评对象当前发展水平的信息丰富、客观，故其预测的准确性在现实上是有很大的可行性的。
（c）诊断功能
当一个个人或组织发展到一定阶段后，就会出现发展缓慢或停滞不前，甚至出现退后的现象。
这时候，人才测评的诊断功能就是指采用一定的人才测评技术和方法对被测评者相应要素进行客观评价。
使组织和个人能够进行反省和自我检查，找出存在的问题、缺陷和不足，以便采取针对性的措施加以改善，如优化组织结构、改善思维方式、更新知识和观念等等，使组织和个人清除前进中的障碍，实现可持续发展。
（d）导向功能
所有人才测评都是有目的的，无论是从主测者还是受测者，都不是为测评而测评，而是要根据测评结果作出决策，如是否录用、是否晋升、是否给予奖励等等。
也即人才测评的结果总是与人们的某种利益或个人的成长发展相关，因此，好的人才测评的结果总是人们所希望的，为了获
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