培育企业核心竞争力的思考.doc

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目录

引论 4

一、企业核心竞争力的内涵及构成 4

（一）什么是企业的核心竞争力 4

（二）企业核心竞争力应具备的条件 5

（三）企业核心竞争力的内容 5

（四）企业核心竞争力的来源 6

（五）企业核心竞争力的特征 7

二、我国企业核心竞争力现状 7

（一）理解核心竞争力的误区 7

（二）我国企业核心竞争力存在的问题 8

三、对我国企业核心竞争力培育的建议 9

四．结语 12

五．致谢 13

主要参考文献 14

培育企业核心竞争力的思考

摘要：

企业核心竞争力理论是20世纪90年代以来西方最热门的企业战略理论，并在国际企业界产生了重大影响。

该理论认为，企业是一个能力系统或能力的特殊集合，企业能力的差异是产生企业竞争优势的深层次因素。

企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分能力被界定为核心竞争力。

核心竞争力是企业获得和保持持久竞争优势的源泉。

20世纪90年代中后期，随着中国加入WTO进程的加快，在西方企业核心竞争力理论的影响下，中国掀起了对企业核心竞争力问题的研究热潮，同时也引起了中国企业和政府对培育企业核心竞争力问题的高度关注。

本文通过借鉴国内外理论界研究成果和总结国内外企业在实践中的经验教训，对培育中国企业的核心竞争力这一具有重大理论和现实意义的课题进行探讨。

全文在考察和阐述企业核心竞争力范畴及其构成要素的基础上，立足于中国的实际，就如何培育和加强中国企业核心竞争力问题，提出了相关的理论思考和政策建议。

全文围绕什么是企业核心竞争力、核心竞争力构成的要素，中国企业核心竞争力的现状，中国企业培育核心竞争力的途径等问题分三个部分展开论述。

第一部分，在分析企业核心竞争力理论产生背景的基础上，阐明了企业核心竞争力的涵义及构成要素。

第二部分，从中国企业缺乏核心竞争力的现实，培育核心竞争力是中国企业应对新的竞争环境挑战的必然选择等方面论述了中国企业培育核心竞争力的意义和必要性。

第三部分，对中国企业如何培育核心竞争力提出了对策和建议。

关键词：

企业核心竞争力现状分析途径

在激烈的市场竞争中，决定一个企业持续、健康、稳定发展的源泉是什么？

为什么有的企业能长盛不衰，做成“百年老店”；而有的企业只能成功一时，昙花一现？

世界管理大师彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提到：

“1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志‘500强’排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。

也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。

”中国的企业也是如此，如上海的凤凰自行车在70、80年代盛及一时，在步入90年代后由盛转衰，不断受到其他新兴自行车厂家的咄咄逼人的竞争，逐渐丧失市场份额，类似的例子还有巨人、亚细亚、中华鳌精、“凯歌”彩电、熊猫电子都曾经辉煌过，如今却销声匿迹了。

以上企业失败的原因纵然很多，但是归根结底是由于企业忽视了自身核心竞争能力的培育和提升，使企业丧失了持续发展的动力与源泉。

一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。

1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。

随着中国加入世贸组织，中国经济进一步逐步融入经济全球化的浪潮，越来越多的资本雄厚的世界级公司将进入中国市场，中国企业不仅面临着同行业的激烈竞争，而且还得不断应付跨国公司的冲击和挑战。

如何有效地提高中国企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的竞争中求得持续的生存与发展，越来越成为所有企业都必须正视的重大课题。

　一、企业核心竞争力的内涵及构成

（一）什么是企业的核心竞争力　

　　《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

　　企业是由一系列生产要素有机组合而成的。

当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。

企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。

竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。

对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。

企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。

　　严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。

简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。

它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。

核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

（二）企业核心竞争力应具备的条件

　　企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。

一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：

第一，要具备充分的用户价值。

也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。

如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。

第二，应具备独特性。

如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，用户价值或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。

专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。

那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。

第三，应具备一定的延展性。

也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

（三）企业核心竞争力的内容

　　核心竞争力总的来说由三部分要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。

　　企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来的。

各要素的构成，第一是领导知识。

一个企业的核心竞争力，就是企业家的个人魅力和他个人的能力。

第二是制度，主要是两个方面的制度，一个叫激励制度，一个是管理制度。

激励制度就是打破大锅饭，民营企业的激励制度好，但是不是有了好的激励制度，就一定成功了，还必须有一个好的管理制度。

管理制度，包括资本运营、财务管理、人事管理等等。

第三是资源，在企业运作的过程中所有资源都包括在里面，有人力资源、资金、技术、信息、自然资源，以及政府的公共关系等等。

　　知识、制度和资源之间的关系，第一，这三种资源是相互独立的。

第二，他们之间又关联制约，知识为本，制度为形，资源为表。

这三种要素的有机组合，形成了企业稳定的核心竞争力。

你想拿走是不可能的，是不能模仿和克隆的。

它只能是一种仿照。

　　可以形成企业核心竞争力的具体内容很多。

1、技术；2、人才；3、企业文化与管理；4、品牌与商誉；5、资本金与筹资能力；6、经营战略与策略；7、销售与渠道与营销能力；8、治理结构与董事会等等。

我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素，如资源垄断、重要客户关系、特许权等等，但对每一种“优势”，现代企业运作的实践都提出了相反的论据。

企业的经营环境正发生着急剧的变化。

购买个性意识的崛起，消费者兴趣日益多变和随意，越来越“难伺候’’；由于自由统一市场的形成，企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争；企业内部要素的稳固性也正在瓦解（如人才、技术、销售体系甚至产权构成等）。

“没有什么东西永远是你的”，梦想靠某一优势条件过几年安稳日子，将越来越困难。

（四）企业核心竞争力的来源

　　由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

　　西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。

他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。

组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。

像其他资本一样，社会资本具有生产性。

组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。

前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。

在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。

有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。

还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。

　　也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。

“价值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。

他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

一般认为核心竞争力来源于以下几个方面：

1、企业的人力资本。

2、核心技术。

3、企业声誉。

4、营销技术。

5、营销网络。

6、管理能力。

7、研究开发能力。

8、企业文化。

（五）企业核心竞争力的特征：

企业的核心竞争力具有以下的特征：

（1）价值性。

企业核心竞争力具有战略价值，一方面具有充分的市场价值，能给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面，它未企业创造持久的竞争优势，给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。

（2）独特性。

企业的专长为企业独自拥有。

企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的，蕴于企业文化、融合在企业的深层，为员工所专用，难以被其他所模仿和替代。

（3）渐进性。

企业的企业核心竞争力是无法用钱买到的，也不可能在短期内形成，而是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。

许多企业的成功经验表明，企业核心竞争力的形成需要10年甚至更长的时间。

（4）延展性。

企业核心竞争力是一种基础性的能力，它是一个坚实的“平台”，支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。

同时有具有“溢出效应”，推动企业市场发展。

二、我国企业核心竞争力现状

（一）理解核心竞争力的几个误区

　　误区一：

核心产品是核心竞争力。

对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。

对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。

任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心