确保工期的技术组织措施Word格式.docx
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合同
管理
（1）施工前签订施工合同，规定完工日期及不能按期完成的惩罚措施等等。
施工合同是施工和付工程款的依据，一定要在施工前签订。
（2）在合同中添加专款专用制度以防止施工中因为资金问题而影响工程的进展，充分保障劳动力、机械的充足配备，材料的及时进场。
随着工程各阶段控制日期的完成，及时支付各作业队伍的劳务费用，为施工作业人员的充足准备提供保障。
按工期节点设立奖罚制度，提前或按期完成给予奖励，拖期给予处罚。
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专题例会制度
（1）项目部每周召开施工生产协调会，会议由项目经理主持，劳务班组主管生产的负责人参加。
主要是检查计划的执行情况，提出存在的问题，分析原因，研究对策，采取措施。
（2）项目部随时召集并提前下达会议通知单。
各作业单位必须派符合资格的人参加，参加者将代表其决策者。
（3）工程进度分析。
计划管理人员定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标。
劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施，确保进度计划的顺利进行。
（4）下达施工任务指令。
施工任务指令原则上由项目经理签发，主要是针对出现新情况利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是针对在穿插施工时，必须在规定的时间内完成相应的施工任务。
否则影响下道工序的施工计划。
（5）各劳务班组根据项目部的安排及时调整进度计划，在进度上有任何提前及延误及时向项目部进行说明。
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其他组织措施
（1）我公司项目部实行工程申请报验制度，质量工程师根据施工任务书及实际进展情况，针对各项工程均提前填写《分项工程申请报验单》，报监理、甲方，及时申请验收，以便尽快进行下道工序的施工，在保证工程质量的前提下，尽可能提前工期。
（2）项目经理部综合办公室全面负责安排落实检查施工人员的食宿等日常生活情况，保证职工有比较安静、舒适的休息环境以及充足的饮食营养，以最大努力解决他们的各种困难和后顾之忧，使全体职工时刻保持旺盛的精力，全身心投入到施工任务中。
（3）项目经理部将推行日碰头会制度，项目经理组织本项目部各部门负责人和各班组长每日下午下班前半小时于项目部办公室召开碰头协调会，核实当天的工作情况，解决当天遗留的问题，公布当天的施工情况，提出明天的工作重点安排，进一步保证工程稳步进行。
（4）我公司为项目经理部配备足够、精良的实用施工机具，最大限度地降低劳动强度，提高劳动生产力，加快实际进度。
（5）生产部门合理安排施工作业面，实行多方位的交叉施工作业，减少闲置作业面，减少劳动力浪费，减少实际用工。
（6）强化项目法管理，实行项目经理责任制，使用经济和行政手段，确保工程施工进度，保证工程如期完成。
（7）应用计算机对工程项目实施全面动态管理，控制工程制度，建立形象进度控制点，做到日保旬，旬保月，坚持月平衡、周调度。
（8）优化生产要素配置，择优定向选择技术素质高的专业队伍，搞好内部各级承包制，充分发挥职工的积极性，提高工作效率。
（2）确保总工期、关键工期的管理措施
（A）工期的管理方法详见下表。
工期的管理方法
方法
内容
进度计划编制
（1）在施工进度的组织安排上，整个施工管理分现场施工、图纸方案等技术准备、招投标设备及场外加工定货三条线同时进行。
（2）依据招标文件要求编排合理的总进度计划。
以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程做出战略性部署，确定主要施工阶段的开始时间、完成时间及关键线路、工序，明确施工主攻方向。
进度计划审批
为了确保施工总进度计划的顺利实施，施工队根据合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经项目部的审批同意付诸实施。
通过对施工队执行的审核批准，使施工总进度计划在各个系统领域内得到有效的分解和落实。
分级计划控制
（1）在进度计划体制上，实行分级计划控制，分三级进度控制计划编制。
（2）工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总进度计划、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。
施工进度监测
（1）项目部各区段工程师负责每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。
（2）进度监测将依照的标准包括：
工作完成比例；
工作持续时间；
相应于计划的实物工程量完成比例。
（3）要求各劳务班组每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场工程师跟进现场进度。
（4）跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。
根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。
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进度计划调整
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。
项目部及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
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计划协调管理
（1）每天上午组织各施工队到现场巡查。
巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。
（2）每周召开生产协调会。
在协调会上，由各施工队汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。
项目部将各劳务班组在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各劳务班组的工作进行点评，并布置下阶段工作。
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实施奖惩制度
每月初，项目部根据上月要求完成的分部分项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，从而对劳务班组起到惩戒作用。
若是劳务班组的自身原因拖延工期而影响后续分部分项工程施工的，劳务班组承担由此而产生的损失，且必须在项目部的统一安排下，采取有效措施进行抢工。
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施工进度报告
项目部定期向甲方计划管理部门提供工程进度报告。
（1）每月5日前向甲方及监理提供上月工程执行情况、各种资源与进度配合调度状况及本月的施工进度计划。
（2）根据甲方的要求提供日报、周报及其他与进度有关的资料报表。
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其他管理方法
（1）为保证本工程能够按计划顺利完成，我公司将选派多年从事过类似机场工程施工，有丰富施工经验和能力的项目经理担任该工程的项目经理，并派有丰富经验的技术负责人，主抓工程技术，并协助工程管理工作。
（2）根据该工程的实际特点，我公司将强化项目管理，推行项目法施工，实行项目经理负责制，负责施工的全过程。
项目部建立工期保证体系，每位成员明确职责，各负其责，确保工期目标的实现。
（3）实施严格的管理制度，根据总工期安排，编制项目的总体进度计划，设置工期控制点，保证总工期的实现。
（4）建立生产例会制度，在总进度控制下，安排每周、日作业计划，在例会上检查进度控制点是否落实，把存在的问题解决掉，保证总工期的实现。
（5）应用计算机网络计划进行施工进度控制，根据现场情况调整施工进度计划，确保工期目标的实现，并认真做好每周进度报告及下周进度计划，以便甲方及监理单位审查。
（6）充分利用施工作业空间和时间，均衡施工工艺，实行流水作业，合理安排工序，在保证质量安全的前提下，科学地组织各专业施工队之间的立体作业。
（B）工期管理措施详见下表。
工期管理措施一览表
项目法施工
（1）严格按照项目法施工管理，实行项目施工负责制，对本工程行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，对本工程实行全方位全过程的有效管理。
（2）立足于项目部地位，发挥综合协调管理的优势。
我公司将立足于项目部的地位，以合约为控制手段，以总控计划为准绳，调动各劳务班组积极性，发挥综合协调管理的优势，确保各项目标的实现。
计划编制
（1）总承包依据合同总工期；
（2）空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织施工，在项目部统一指挥下，有序地进行，确保达到预定目的；
（3）总进度计划由项目部依据施工承包合同，依托甲方的进度安排，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部署，确定主要施工阶段的开始时间及关键线路、工序，明确施工的主攻方向；
（4）本工程所有进度计划全部采用先进的计划编制软件进行编制。
（5）编制进度计划时必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，网络计划的关键线路清晰、明了。
（6）每周，每旬，每月编制横道图对比实际进度与计划进度的偏差，并认真分析偏差产生的原因，及时调整进度计划。
进度控制
（1）利用计算机，推行全面计划管理，控制工程进度，建立主要形象进度控制点，运用网络计划跟踪技术和动态管理方法。
做到周保旬，旬保月，坚持月平衡、周调度、工期倒排，确保总进度计划实施。
（2）认真做好施工中的计划统筹、协助与控制。
严格坚持落实每周生产协调会及日碰头会制度，作好每日工程进度安排，确保各项计划落实。
编制详细的工程施工总进度计划，并采用计算机对施工计划实行动态管理；
建立主要的工程形象进度控制点，围绕总进度计划，编制月、周施工进度计划，作到各分部分项工程的实际进度按计划要求进行；
每期根据前期完成情况和其他预测变化情况，对当期计划和后期计划、总计划进行重新调整和部署，确保按原定或因非施工原因调整了的期限交工。
进度考核
严格按照合同条款中规定的工期对劳务班组进行考核，合同中明确的工期责任，必须履行，实行奖惩罚制度。
开展工期竞赛
（1）拿出一定资金作为工期竞赛奖励基金，引入经济奖励机制，结合质量管理情况，奖优罚劣，充分调动全体施工人员的积极性，力保各项工期目标顺利实现。
（2）根据本工程特点，在施工期间，组织进行全方位的劳动竞赛，比工期、比质量、比安全文明施工，根据竞赛结果奖优罚劣，互相促进。
流水施工技术
（1）根据工程特点，结合现场条件，科学划分流水段，合理进行工序穿插，缩短工期。
（2）将各施工阶段按层划分为若个施工段，组织层与层、段与段之间流水施工。
在满足进度要求的情况下，配备足够的人力、机械、物资等资源，提高计划的可实施性。
在保障上道工序质量的前提下，下道工序提前插入施工。
交叉施工管理
（1）精装饰工程施工过程中，同时有机电安装等专业施工，以加快工程施工进度。
（2）交叉施工时主要考虑的是防止发生对成品的破坏以及安全事故，进而影响工期。
（3）项目经理部由综合协调部负责与存在交叉施工的专业分包单位沟通、交流，在甲方单位的协调下，共同确定施工顺序及交叉施工方法，确保不影响整体工期。
（4）项目经理部由专职人员负责对现场工作环境进行时时跟踪现场，预见与现场观察相结合，一旦发现具备交叉施工条件，立即在最短时间内安排资源组织施工。
工序质量
加强质量检查和成品保护工作，尤其是样板间的贯彻和施工过程中的监督检查工作，严格控制工序施工质量，确保一次验收合格，杜绝返工，以一次成优的施工过程，获取缩短工期的效果。
提前确定样板
（1）进场后立刻联系甲方及设计单位，确定样板位置及范围，并对装修材料、做法进行认定。
（2）确定样板范围及材料后，立刻组织深化设计人员进行样板区深化设计，同时组织劳务班组及材料进场，具备条件后尽快开始样板施工。
（3）在装饰工程每道工序施工之前，均先进行样板施工。
通过样板引路，提前发现问题、解决问题，并优化施工工艺和施工方法，减少施工期间技术问题的影响。
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协调管理
（1）强化项目部内部管理人员效率与协调，增强与甲方的联系，加强对劳务班组的控制和与各供货厂商的协作，并明确各方及个人的职责分工，减少扯皮现象，争取将围绕本工程建设的各方面人员充分调动起来，共同完成工期总目标。
（2）创造和保持施工现场各方面各专业之间的良好的人际关系，使现场各方认清相互间的相互依赖和相互制约的关系。
（3）加强对设计的配合工作。
项目部将密切配合一切设计工作，并提供合理化建议，共同消除设计对施工进度的影响。
（4）加强与甲方、监理、设计方的合作与协调。
项目部将积极沟通甲方、监理、设计方以及专业施工队，并与各家单位建立电话及网络联系，加强现场内部参战各方的配合与协调，使现场发生的技术问题、洽商变更、质量问题以及施工报验等能够及时快捷地解决。
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总平面管理
加强总平面管理，特别是机械停放，材料堆放等不得占用施工道路，不得影响其他设备、物资的进场和就位，实现施工现场秩序化。
项目部将根据现场的特点和施工需求设计现场平面布置图，现场平面布置图与物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合，对现场进行宏观调控，即使在施工紧张的情况下，也保持现场秩序井然，保障施工进度计划的有序实施。
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其他管理措施
（1）编制总进度计划时，我公司将进行多方案比较并选一个优秀、合理的方案，体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设工期。
（2）在编制总进度计划时使其系统化，所编制的各种计划独立但又相互联系、统一，使其形成计划系统。
（3）我公司将对进度实施动态控制，计划编制后，根据现场实际情况对计划进行及时的动态调整。
建立以项目经理、项目总工、各专业责任工程师、各专业工长、作业队长、施工班组为基础的多级计划执行体系，使施工计划的每一个节点，每一个线路，层层有人管，事事有人问。
通过计划落实、检查，以制订、分析、总结的标准化工作方法，使工程进度符合实际要求而不失控。
（4）在选择劳务班组层时，根据不同的专业特点和施工要求，采取不同的合同模式，在合同中明确保证进度的具体要求。
我公司将选用素质高，技术能力强的劳务班组进行施工。
2、确保总工期、关键工期的资源保障措施
各类资源及时、有效地供应是工程顺利进行的基本保证，我公司进场后将采取系列措施，确保各类资源按计划进场，满足现场施工要求，从而确保总工期、关键工期的按时完成。
资源保障措施表
资源
材料类别
供应保障措施
材料
设备
承包人采购的设备材料
（1）在全国各地建立大宗材料信息网络，不断充实更新材料供应商档案；
（2）编制详细的需用量计划和采购计划，严格按招标文件技术参数要求做好材料设备的采购工作，确保供应的材料设备质量、到场时间满足工程施工要求；
（3）随施工进度不断完善材料需求计划；
（4）在保证质量的前提下，按照“就近采购”的原则选择供应商，尽量缩短运输时间，确保短期内完成大宗材料的采购进场；
（5）严把材料质量关，杜绝不合格品使用到工程中，做到事先检查，避免因为质量问题影响工期。
工程中所需订购的，提前会同甲方、设计单位及监理认真做好分析。
材料订购后，技术人员要时常与厂家保持联系，确保材料的及时到货及质量保证。
（6）施工机具设备的好坏，直接影响着工程效率，为提高工效，我公司将选用先进、完好的生产设备、生产机具，投入到本工程施工中来，做到人停机器不停，使工期进度得到有力的保证。
（7）对于需要在加工厂进行加工的，提前完成深化设计图纸及需求量计划，并提交加工厂进行加工，并派专人驻场以加强相互联系，并监督加工质量及进度。
甲方控制的设备材料
（1）超前编制准确的甲控材料、设备计划，明确进场时间、质量标准等。
（2）提供详细的需用量计划，以满足甲控材料设备可靠、有序到场，方便工程施工，保证施工进度和施工质量。
（3）及时细致做好甲方有限制要求的材料、设备的质量验收工作，填写开箱记录，办理交接手续。
（4）做好甲控材料、设备的保管工作，对于露天堆放的材料、设备采取遮盖、搭棚等保护措施。
劳动力资源
劳动力
（1）根据该工程工作量大、工艺复杂的实际情况，优化生产要素的配置，采取竞争上岗的制度，优化组合，组织专业队伍，组织青年突击队，开展劳动竞赛等多种形式，充分调动职工的积极性，提高劳动生产率。
（2）进场前，对工人进行各种必要的培训，特殊、关键的岗位必须持有效的上岗证书才能上岗。
（3）对施工班组进行优化组合，竞争上岗，使工人保持高度的责任心和上进心。
认真做好班前交底，让工人了解施工方法、质量标准、安全注意事项、文明施工要求等。
（4）按劳动力定额组织生产，同时结合实际情况对现场人员进行劳动定员，防止人浮于事、发生窝工等消极现象。
（5）项目部根据工程情况和工期目标，分段控制，合理安排劳动力的投入，把科学的管理和引进先进的技术相结合，从而加快工程进度。
3、确保总工期、关键工期的技术措施
“科学技术是第一生产力”，先进施工技术措施的合理运用能为工期管理提供最直接的根本保障。
我公司将充分发挥企业在大型项目施工中积累的丰富经验和技术优势，精心组织，做好详尽的技术准备工作，以“技术先行”确保本工程顺利实现既定的工期目标，向甲方交付精品工程。
技术管理措施表
技术工作内容
技术管理措施
技术管理策划
进场后，项目技术负责人尽快做好工程技术管理总体策划，策划包含技术管理目标、内容、责任人、完成时间等，作为工程技术管理工作的总体指南。
图纸会审
根据工程特点，做好施工前的技术准备工作，各专业工程要认真熟悉图纸，做好图纸会审工作，把技术问题解决在开工之前。
施工组织设计
（1）项目经理负责施工组织设计编制组织工作，项目技术负责人负责项目施工组织设计编制工作和技术交底管理工作；
（2）施工组织设计编制、审核和审批在工程开工前完成；
（3）施工组织设计完成编制后，报审甲方、监理，并下发项目各部门，技术部门及时组织管理人员学习。
施工方案
（1）项目技术负责人负责项目施工方案编制工作和技术交底管理工作；
（2）施工方案的编制、审核和审批在该分部、分项（子分部）工程开工前完成；
（3）施工方案完成编制后，上报甲方、监理审查，并下发项目各部门，技术部门及时组织管理人员学习。
技术交底
（1）技术交底等同于企业管理标准中的作业指导书，是具体指导施工活动的操作性技术文件。
技术交底是一项经常性的工作，项目实施全过程活动包括工程项目的关键过程和特殊过程以及容易发生质量通病的部位，均应进行技术交底。
当发生施工人员、环境、季节、工期的变化或技术方案的改变时应重新交底。
（2）技术交底分工
（A）本工程技术复杂、采用特殊施工工艺的工程施工前，公司总工程师向项目经理部经理、项目技术负责人、施工员、质量检查员、安全员、职能部门的有关人员和内部协作（或分包）人员进行交底；
（B）项目技术负责人在各分部分项工程施工前，向经理部各管理人员、作业层骨干等进行交底；
（C）项目经理部各施工员在各工序施工前，向作业层作业人员进行交底。
（3）技术交底内容
（A）公司总工程师交底的主要内容：
施工技术关键性的问题，新操作方法和有关技术规定，拟采取的技术组织措施；
招标文件对该工程的工期、质量、成本、安全等要求；
保证进度、质量、安全、节约的技术组织措施。
（C）项目技术负责人交底的主要内容：
设计文件重点及设计变更洽商情况；
设计修改、变更的具体内容或应注意的关键部位；
施工技术关键性的问题，新操作方法和有关技术规定，拟采取的技术组织措施，主要施工方法和施工程序安排；
所用各种材料的品种、规格、等级及要求，材料的试验、检验项目；
提出施工图纸上必须注意的尺寸和技术要求；
甲方及我公司对该工程的工期、质量、成本、安全等要求；
保证进度、质量、安全、节约的技术组织措施；
需要在工程施工做样板的项目，明确样板间，样板选择应具代表性，不同材料分别有样板，交底中对各细部处理有详细的大样图。
质量管理
（1）编制质量管理策划，并在工程施工中严格执行；
（2）项目部技术管理人员对现场质量应随时跟踪检查，发现问题及时提出改进意见并通报项目经理，以便妥善采取措施，把事故苗头消灭在萌芽之中，确保工程进度顺利进行。
施工规范标准管理
（1）收集地方规范、标准及规程发布信息，并根据局发布的清单编制本工程范围内所应用的标准、规范、规程清单，及时在项目通报作废标准、规范、规程。
（2）负责收集国家及地方规范、标准图集的发布信息，并配备常用的规范及标准图集，项目统一编号以示受控。
发放时做好记录，由项目技术负责人统一领取。
（3）在项目进行企业技术标准的宣传贯彻工作，检查督促项目经理部对规范标准的管理工作。
技术复核
（1）根据工程特点，确定需要进行技术复核的工作内容。
（2）技术复核应在作业层班组长自复后，由专业工程师负责，会同项目质量检查员共同进行复核。
重大的、复杂的或采用新结构、新材料的技术复核项目，由项目技术负责人组织项目专业工程师、质量检查员共同进行复核。
（3）技术复核后，立即填写复核意见，复核人员均应在复核单上签字。
技术复核记录由专业工程师负责填写，并妥善保存，签字后列入技术档案。
（4）如在技术复核中，发现有不符合要求之处，专业施工员立即组织纠正，在纠正后再行复核。
未经技术复核合格者，不得进行下一道工序的施工。
属于技术复核的项目，未经技术复核者，不得进行下一道工序的施工。
施工测量
（1）施工测量贯穿于整个施工过程中，为能及时、准确地为工程建设提供正确的测绘资料，保证工程质量，项目根据国家和天津市要求，结合工程实际，制定工程测量方案并严格实施。
（2）项目部设测量组，且有不少于4名专职测量员。
测量人员均须经过专业培训，考核合格后持证上岗。
（3）测量组配备全站仪、经纬仪等测量仪器，作好仪器的检测工作，保存检测证书，并定期保养、校准，确保仪器无误差或误差在规范允许范围内。
（4）技术负责人或项目工长提前向项目测量员进行技术交底，测量员按交底要求随时配合施工测量。
（5）各施工过程测量后，项目技术负责人组织进行技术复核。
技术复核执行上述有关规定。
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