金地集团各部门关键业绩指标分解示意Word文档下载推荐.docx
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品牌特质的描述一
致性达到
50%；
南湖项目的知名度（在目标消费群中提示前知名
度）达到
50%和美誉度
3.5。
人力部
流程
（建立关
键能力）
战略管理能力
战略规划
战略规划与集团的一致性
根据集团资源分配情况确定土地储备规模；
根据集团战略目标要求制定各年度利润目标；
40%
经营管理
部
行业领先的项目策
划能力
项目策划与方案设计
营销策划与执行
项目策划、方案设计、营
销策划、价格策略质量
设计方案评审结果：
优秀、良好或合格
目标值:
一期合同均价达到**/平方米;
挑战值:
+*元/平方米
技术部
项目管理能力
进度控制
成本控制
质量控制
法律风险防范
项目重大进度偏差（包括
营销策划、设计、施工、
销售、交付进度）
按项目总体计划完成（具体见附件）
项目成本偏差（包括设计
阶段成本控制）
设计阶段的成本控制在预控成本目标内
成本控制在成本目标内；
工程质量
竣工验收前检查结果优、良、合格、不合格；
年×
公司经营目标责任书
1[×
地产公司部门关键业绩指标]
项目经济收益偏差
扣除市场行情波动后项目
IRR
和销售净利润率达
到可研标准（扣除可研时市场价格水平与考查时
差额）
目标值：
1
季度法律顾问到岗；
按集团要求建立法
律相关文件；
组织法律培训不少到
3
次；
法律培
训参与率
100%、考试合格率达到
100%。
；
门槛值：
不出现重大法律诉讼案件及纠纷；
5%
学习与成
长
内部专业能力提升
专业能力提升
知识管理
提升项目开发策略制定能
力
10
月
31
日前完成**项目开发策略研究报告
20%
知识贡献
CRM
系统使用
软件销售管理模块在南湖项目开始使用，相
关人员软件操作考核合格率达到
90%；
9
30
日前完成销售类工作制度的建立并实施。
战略性人力资源管
理
构建完成子公司管理结
构和核心管理团队人员
配备和培养
关键员工的激励
高级人才配置、培养
高级管理人才配备及高层
个性化培训
完成公司高级管理人员的配备并进行科学分工；
子公司高层按集团
GPS
个性化培训计划安排执行；
培训出勤率
80%；
合格率
100%；
年底测评结果显
示领导力提升
员工满意度/敬业度关键岗
位员工流失率
员工满意度达到集团平均水平（4
分以上
60%）
员工流失率<
15%；
关键岗位人才到岗率
关键岗位人才到岗率挑战值
目标值
门槛值
80%。
（关键岗位详见附注
1）
在册的合格资深专业人员
数量（策划师／建筑师／
项目经理）
关键制度与集团一致
建立、完善管理制度，关键考核、薪酬、任用制
度与集团保持一致性。
附注
1：
年待招聘关键岗位共
个，分别是景观工程师、建筑师、施工管理副经理、土建工程师、项目策划、客服、销售经理、项目开发经理、品牌推广经理、计划督办，各
人。
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子公司负责人签字：
集团总裁签字：
张华纲二〇〇四年二月日
2[×
3[×
维度
关键考核领域
衡量指标
数据
来源
自
评
主管领
导评分
总经理评
分
▪
销售收入
营销/品牌推广费用
部门实际管理费用/预算额
比
回款额/结转额
实际营销、品牌推广实际
费用/预算额比例
▪
35%
客户/市场
对房地产是市场的了
解和把握，对竞争对
手的分析和应对策略
对项目销售推广方案
的拟定和执行
对外部新闻媒体的关
系维护
对团购单位关系的维
护
客户服务体系设计、
运作投诉及维护处理
质量与速度
按要求出具相关市场调研
分析及营销策划报告
按要求制定阶段性详细工
作计划，并按计划执行
外部媒体关系顺畅
对团购单位的建立、维护，
制定针对性的推广方案
客户会会员增长数量；
客
户会新购房人数占总购房
人数比例
按时完成，质量得到领导认可
按时制定计划并遵照执行（领导认可）
媒体关系建设得到领导认可
领导认可
客户会会员年底达到
2000
人以上；
例≥15%
品牌知名度（在目标消费群中提示前知
名度）达到
品牌特质的描述一致性达到
南湖项目的知名度（在目标消费群中提
示前知名度）达到
公司领导
及行政部
公司营销部×
年业绩目标/考核表
部门职责：
负责公司开发项目的市场调研、项目定位、营销策划、销售管理、认购合同签署及管理；
客户服务
4[×
（建立关键能力）
项目策划
销售策划
营销及客服人员工作
标准及职业形象
客户会的建设及管理
供应商信息库的建立
与维护
部门工作内部、外部
管理流程
通过清晰的客户定位，对
项目二期规划、建筑、景
观的设计提出建议
项目一期的销售策略及价
格策略的制定
营销及客服人员工作标准
的制定及培训
客户会的建立、客户会工
作计划的制定及实施
供应商体系的建立与维护
营销、品牌、客服等部门
工作内部工作流程制定及
对外部中介机构管理流程
的制定
参加年终房地产行业评奖
软文数量
<
新空间>
>
及网站建设
学习与成长
保障内部专业水平、
市场调研、营销策划、
销售管理
内部培训能力
竞争对手营销手段的
研究和营销创新能力
项目在同类产品中的销售
速度、价格水平（策划水
平）
内部培训满意度
创新活动的数量
KPI
小计
5[×
1、2
月
考核分
4
5
6
7
8
11
12
月考
平均
年度目标分
（100
制）
年终综合评价（60％×
年度
KPI
评价（100
制）＋40％×
月度平均）
目标签字栏
总经理：
主管副总经理：
部门负责人：
考核签字栏
评分说明：
5－达成挑战目标或超额完成目标；
4－圆满完成目标
3－目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；
2－目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；
1－目标基本没有进展或
基本无效果
6[×
项目设计成本
部门管理费用
项目实际建安成本/成本目
标
部门管理费用实际费用/预
算额比率
≤1
成本部
对内部客户的工作支
持
对外部客户的监控管
优秀客户的寻找与合
作
内部客户对设计成果、材
料定板的质量、进度满意
率
公司对主要合作单位的评
价
供应商、承包商的合格率
及时、满意
完善、维护供应商、承包商信息库
半年做一次总结评价并提出措施
设计进度、设计质量
施工支持情况
设计管理程序
施工支持的及时性
图纸问题发现的及时性
与细致度
项目设计进度偏差率
设计质量先进性、合理
性
部门工作程序的优化
各类型、各阶段产品企
业标准以及客户资源库
的完善
及时
100%
5%以内（以项目总体开发进度计划为依
据）
可观察设计缺陷不多于
个/户型
得到领导认可
工程部
设计方案的领先性
专业技术人员的综合
素质培养
确定对合作单位的管
理标准
学习总结能力
创新能力
完成岗位作业指导书
住户对设计的有效投诉率
技术人员参加专业培训的
课时
创新点数量及新技术应用
月初前完成并通过领导认可
不超过翠堤湾
人均不低于
72
小时/年；
被采纳的创新不少于
项/项目
公司设计部×
负责公司所开发工程项目的设计管理工作，寻找优秀的合格方建立战略伙伴关系。
7[×
8[×
工程投资控制：
施工
方案经济性，施工变
更合理性，结算资料
准确性，签证计量准
确性
因施工方案经济性、施工
管理原因、不到位等原因
造成的造价增加/总造价比
部门管理费用/预算值比率
不高于深圳公司历史最低水平
工程服务
优秀供应商的信息库建立
和新伙伴的寻找
外部客户服务目标（符合
要求）
内部客户满意度（营销、
成本）
信息库年内完成，领导认可
符合率
90%
满意
营销部及
工程质量管制
工程施工安全管制
工程进度管制
组织协调
过程监督
工程施工安全目标偏差
工程施工重大进度目标偏
差率
工程施工质量目标
工作传签、结算资料、签
证计量等方面工作质量及
完成及时性
工程质量有效投诉率（有
效投诉数
/【分项数×
总
户数】）
年度内无重大安全事故
按项目总体计划关键点计划完成
达到目标要求
按合同完成
不超过
3%（时点为
日，12
31
日）
30%
公司工程部×
负责公司工程项目建设与维修的监理、工程技术人员的专业技术与管理能力的培养与提高。
9[×
人员培养（培训）、
关键岗位储备率
部门程序文件、工作文件
建立、优化及执行
新工艺应用数量
人才储备、培养
管理、专业培训
完成相关管理程序的建立，执行情况领
导认可
不少于
2
个
工程主管级人员储备不少于
人
人均不少于
60
小时/人
10[×
项目成本控制
部门费用控制
成本目标偏差率
项目目标分项建安成本符
合成本计划
招投标中标价与成本目标
的偏差
算费用比率
1%
1.5%
内部客户满意度（设计、工
程、营销、财务）
成本管理流程控制
合同的履约情况
招投标的组织
材料管理
成本研究
供应商系统管理
进度款审核、支付的及时
预决算编制与招投标计划
制定、组织的及时性
对方案确定及材料的选型
定版的前期介入
甲购按计划进场
类似项目成本研究
供应商系统的建立及维护
按计划完成
100%介入
按招标计划完成；
下半年完成一次
6.30
建立完成；
日常维护
专业技术及管理水平
项目成本控制能力
市场成本水平的了解
项目主管协调能力及管理
能力
造价工程师专业技术能力
与市场平均成本水平的偏
成本分解控制体系的建立
相关培训时数
48
小时以上；
集团交流
及考察；
形成
2－3
个专业能手；
不高于市场平均水平
2%
年内完成
公司成本部×
负责地产各开发项目的成本控制、招投标组织及合同管理。
11[×
12[×
项目报建成本
创造价值
报建成本/预算额比率
部门管理费用实际
升级会员 