企业核心竞争力的培育与提高毕设论文Word格式文档下载.docx
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一核心竞争力的概念
1.关于核心竞争力概念的不同理解
美国战略研究学者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和英国学者哈默（Gary．Hamel）《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文首先提出了核心竞争力的概念，受到了经济学、管理学和实业界的认同，并引起了高度重视。
核心竞争力的研究讨论在中西方掀起了高潮，对国际企业界产生了深远的影响。
关于核心竞争力的概念,不同学者都提出各自的看法。
归纳起来大致有如下几类：
（1）基于整合观的核心竞争力
这是以普拉哈拉德和哈默尔为代表的观点，他们认为，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识。
他们强调核心竞争力是不同技能、技术、职能、人员的知识整合。
例如，日本卡西欧公司整合了微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密外壳等多项技术和技能，从而产生了该公司的核心竞争力。
整合观认为，核心竞争力的建设更多地是靠知识积累，而不是因某项发明导致的巨大跃进，这种积累过程伴随在企业的核心产品或核心技术的发展过程中。
核心竞争力的整合观不仅包括技能与知识的整合，而且包括企业各种能力的整合。
Gallon（1995）认为，核心竞争力是一个组织竞争能力因素的协同体，反映在职能部门的基础能力、SBU的关键能力和公司层次的和谐能力。
即企业核心竞争力是跨越只职能部门、SBU以及公司总体等三个层次能力的有机整台。
从能力维度看，核心竞争力包括“市场一界面”能力、基础结构能力、技术能力等三个主要维度，这些维度的能力整合，造就了企业持续的、广泛性的价值与竞争优势。
（2）基于知识观的核心竞争力
20世纪90年代以来，伴随着“知识经济”的兴起，不少研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为核心竞争力是具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息，知识是核心竞争力的基础，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心竞争力的核心。
企业竞争力来自于具有企业特性的、途径依赖、不易为外界获取和模仿的知识体系。
温特（Winter,1988）则直接将企业定义为“知识的仓库”。
与此同时，企业如何进行知识管理，即如何获取、创造、扩散和运用知识成为企业核心竞争力培育和提升的重要课题。
（3）基于文化观的核心竞争力
拉法（Raffa）和佐罗（Zollo）认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，而且存在于企业的文化系统中，根植于复杂的人与人、以及人与环境的关系中。
核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化为一个综合不可模仿的核心竞争力提供了基础。
（4）基于协调观的核心竞争力
Sanchez，Heene以及Thomas（1996）指出，协调配置各种资产与技能的能力可
以被看作不同性质的资产．因为一个有能力的企业不只是资产、技能与技术诀窍的集合，而需要某种粘合剂。
因此，协调能力是企业能力中的关键要素。
Durand提出，能力不仅包括组织中可以获得的各种资产、才能、知识、技术诀窍、技能与设备，还包括以上资产与技能的协调配置。
协调能力是能力的关键要素，协调配置代表具有整台作用的能力元。
他认为，能力包括以下五个要素：
卓越资产，包括各种有形与无形资产，如设备、软件、品牌等，它们不需要转移人力资源或重要的认知输入就可以获得或出售；
认知能力，包括个人与群体知识与技术诀窍、个人技能、技术与专利等，它们部分为显性的，部分为缄默的；
程序与惯例，使组织运行的协调机制，把个人行动融合于集体职能之中；
组织结构，它或加强或妨碍企业适应变化的能力；
行为与文化，企业共享的价值观与信念、习俗、禁忌等，企业文化融合个人与群体的粘合剂，它也许是企业能力中接受或抗拒变迁作用最大的因素。
从这五个维度可以看出，后三个维度都与协调密切相关，可见协
调在核心竞争力中的重要性。
（5）基于组合观的核心竞争力
组合论强调核心竞争力是各种技能的互补与组合。
Prahalad（1993）认为，企业核心竞争力涉及到企业内的组织管理过程以及不同层次和职能部门的群体学习过程。
因此，企业核心竞争力包括技术、管理过程、群体学习。
Coombs（1996）认为，核心竞争力是企业能力的一个特定组合。
这里所指的能力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。
凯文．科因、斯蒂芬．霍尔和帕特里夏．克里福德（1997）提出，核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。
这样定义的核心竞争力可以归纳为两组，一组为洞察力、预见力，另一组为前线执行能力。
（6）基于动态能力观的核心竞争力
以上几种种核心竞争力主要观点隐含着一种假设：
它们一般都假设特定企业核心竞争力是给定不变的，企业战略应主要处理给定能力的利用，而不是新能力的应用。
而动态能力理论则把注意力放在了企业用己积累影响学习和研究进程的机率和方向的机制上。
提斯、匹斯诺和舒恩（1997）首先提出了“动态能力”的概念，它是处于能力结构的最高层，更具抽象性。
它使企业能够迅速整合、建立和重构其外部资源、技能和能力，以应对不断变化环境的整体能力。
“动态”是指为了与变化的环境保持一致而更新能力的能力；
“能力”则强调战略管理在采纳、整合、重组组织内外部技能、资源以便与变化的环境相匹配的过程中所扮演的关键角色。
动态能力论特别强调蕴藏在组织规则中、深受企业资产地位和路径影响的惯例和流程（企业内部活动得以完成的方式、行为模式、惯例和学习机制），这是组织特有的能力。
它与企业内其他核心竞争力，包括联合采购能力、技术整合能力、市场营销能力以及协调客户关系的能力等，共同建立起竞争优势。
与其他类型的核心竞争力相比，惯例与流程反映的组织能力并不用于定义企业产品范围，也不属于企业价值链的某一具体环节，而是贯穿了整个经营活动。
实现了内外部资源、组织技能和管理技能的整合、建立和重构。
2.核心竞争力的概念：
本文的理解
上面的各种观点各有短长，根据以上学者对核心竞争力概念的理解，本文认为：
核心竞争力是企业将管理、技术创新能力、市场营销、企业的文化知识等有机的整合，相对于竞争对手跟更能显著的满足顾客的需求，不易被竞争对手模仿的动态能力。
二核心竞争力的特征
要分析核心竞争力首先要区分企业的核心竞争力与一般竞争力。
企业的一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，企业只要在资源、知识和技术等其中一方面具有一定的优努都可以形成一般竞争力，如技术开发竞争力、管理能力竞争力、营销竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。
这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大，比如当一个产品寿命进入晚期，该产品的竞争力就会削弱。
而企业的核心竞争力是指处于企业核心地位、对企业有着全面影响的竞争力，它在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。
核心竞争力因其具有“处于核心地位，影响企业全面竞争力”的功能和特性，使得它能经辐射作用而增强企业的一般竞争力。
例如，随着人们生活水平的提高，嗓音较大而制冷效果相对较弱的窗式空调。
有逐渐被分体式空调取代的趋势，而海尔集团运用其核心竞争力之一的研发优势，成功地将其窗式空调机的噪音由一般窗机的40——50分贝降至30分贝左右，同时提高了窗式空调的制冷效果，从而延长了窗式空调的生命周期。
另外，核心竞争力的形成也依赖于企业所拥有的各种一般竞争力，企业核心竞争力的构建过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其升华为更高级的竞争力的过程。
综合国内外学者的分析，核心竞争力具备以下几个特征：
1.显著增值性
核心竞争力对于实现客户看中的价值需要能够作出显著的贡献，如显著地降成本、提高产品质量、提高服务效率，包括客户满月度主观效用的大幅增加等，从而可为企业带来显著的竞争优势。
很明显，核心竞争力应当能够提高企业的效率，也就是说，核心竞争力可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。
而且，核心竞争力将使客户从最终产品中获得利益，如索尼公司的微型化或苹果公司的爱户友好设计。
但是，并非企业拥有的所有资源、具备的各种能力以及外部的各类环境因素对形成核心竞争力都有着积极的作用，只有那些用来满足市场需求所需的资源、能力和环境因素对企业实现持续生存和发展才具有价值。
美国著名战略学家波特认为：
“竞争优势归根到底取决于企业所能为用户创造的价值。
”
2．领先性
核心竞争力与竞争对手的竞争力相比具有较大的领先性，表现在三个方面：
（1）核心竞争力必须是企业所特有的；
（2）不易被竞争对手模仿的；
（3）核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括未来潜在的需要。
如果竞争对手也有或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优势。
一个典型事例是默克公司一美国的制药巨头。
据报道，默克公司是第一家采用非常科学的研究开发体系的制药企业，比如与领先的大学研究部门建立密切联系等，这使公司在一段时间内独占鳌头，并被视为公司成功的关键因素。
美国的沃尔玛，由于其率先开发和运用了采购点收集的数据来控制库存，这种技能使之获得了一种相对于卡马特公司（K-Mart）的竞争优势，卡马特直到很久后才获得这个信息。
因此可以说，多年来沃尔马的采购点库存控制系统是有价值的、领先的，至少相对于最大的美国国内竞争对手卡马特来说是如此。
3.延展性
核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域，而不是局限于某种产品或服务。
通过核心竞争力在新领域的积极运用可为企业不断创造新的利润点。
正因于此，核心竞争力根式一种“通用“的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身。
某项竞争力在某项业务中可能是核心的，因为它通过了顾客价值和竞争性的检验，然而，从整个公司的观点出发加入该竞争力不能衍生出新的产品市场，则它就不是核心竞争力。
核心竞争力给企业带来进入多个潜在市场的方法，并在多个市场具有竞争优势。
如果企业的竞争能力仅仅局限于一种产品的市场，既不具有与其他产品的共享性，更不能够使企业借助核心竞争力打开相关性的多元化市场，那么，该竞争能力就不是企业的核心竞争力。
例如，夏普公司的液晶显示技术就是夏普的核心竞争力。
该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其竞争优势限制在很小的范围。
Canon公司凭借其在光学、影像和微处理器方面的核心竞争力占领了照相机、图形扫描仪、复印机和打印机等多种产品的市场。
Sony公司凭借着微型化电子产品的设计和制造技术的优势，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场。
总之，核心竞争力是覆盖企业的能力而不是局限于具体产品的能力。
4.整合性
核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须与企业其他技能、能力相互配合形成一个有机的整体，并在向顾客提供产品或服务的过程中比竞争对手更具有优势。
正因为它是企业所有员工通过不断学习、获得知识和运用知识而形成的整合知识和技能，核心竞争力才不容易被竞争对手模仿或复制。
如联邦速递公司的后勤管理核心竞争力是由条码技术、无线通讯、网络管理和线性规划等知识和能力整合而成。
5.积累性
核心竞争力的累积性。
核心竞争力的形成并非是一朝一夕的事，它是企业长期累积性学习和集体学习的结果，是通过组织学习和知识共享而缓慢积累起来的，绝不是通过要素市场即刻购买的。
那些刚刚进入市场的企业，一般只具备基本的能力。
现实中，也许有些企业在开始经营时，就获得了超额利润，然而，这种超额利润一定不是核心竞争力带来的。
或者它是由于企业获得了稀缺性资源或者是因为企业幸运地找到新的市场机会。
核心竞争力是企业在经营实践中，逐渐培育和积累起来的能力。
6.动态性
具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远不被模仿，企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力不断进行创新、培养和发展，以维持或扩大核心竞争力的竞争对手的距离。
否则，随着时间的推移和竞争对手竞争力的增强，核心竞争力的领先优势就会丧失。
在核心竞争力的在建立之初，核心竞争力的价值最高，但是，随着产业动态发展、消费者需求的跃迁、管理模式的变革、资源条件的变化、竞争对手进行深度学习模仿或者进行替代性开发．企业业已建立的核心竞争力发生贬值，甚至废弃。
例如，在20世纪70至80年代，日本汽车公司的质量管理能力无疑是日本汽车企业的核心竞争力，但是，西方汽车公司花了10年多时间缩小了与日本竞争对手的差距，到了90年代中期，质量管理能力已经成为汽车制造业必备的基础能力，而不再是核心竞争力。
这样，为保持企业具有持续竞争优势，要求企业必须开发动态性的核心竞争力。
三我国企业核心竞争力的现状与问题
就现状而言，虽然我国也有不少好企业脱颖而出，涌现出了一批国内甚至国际有影响的企业群，像海尔、联想、中兴、华为等实力较强的大型企业。
也涌现了一批生命力强劲的民营企业。
例如，我国浙江省的民营企业的生命力特别强劲，小商品能够做出大文章。
不仅在国内市场具有强的竞争力，而且在国际市场上也同样能够打败发达国家的竞争对手。
浙江温州的打火机生产就是这样，现在世界打火机50％的以上市场被浙江民营企业控制。
浙江的打火机生产企业已经打败了老牌的欧洲生产厂商、韩国厂商以及我国台湾的厂商。
然而，与西方发达国家相比，中国企业总体上处于蜕变期，面临着严峻的生存与发展问题。
大多数企业在特定的环境中支撑着自己的生存，企业间的竞争更多的是为了近期生存而在当前的产品和市场上展开的浅层次的竞争，当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强。
但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。
一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出．企业核心竞争力的培养严重不足。
1.企业核心竞争力整体上严重缺乏
拥有企业能力的企业必然是具有活力的企业。
然而，综观国内众多企业，虽然偶尔也有一些企业闪耀着星光，但必须承认。
我国绝大多数缺乏企业核心竞争力，从而缺乏活力。
亏损企业、不景气的企业比比皆是，也正因如此，才造成我国就业市场出现了严峻的形势。
具体表现在以下几个方面：
（1）技术创新能力较差。
技术创新是核心竞争力的关键。
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效性能否充分发挥主要靠核心技术和技术创新。
一个企业要形成核心竞争力，必须有自己的核心技术，这是核心竞争力的关键。
存在这一问题的原因主要是：
目前我国大中型企业研究开发投入占销售收入的比例平均不到l％，仅有极少数大企业的研究开发投入在3％以上，许多企业仍没有建立起自己的技术开发中心，影响和制约了企业的发展壮大。
经济发达国家企业研究开发投入一般都在5％-10％，世界500强企业都超过10％。
国际企业界普遍认为，研究开发经费占销售额的5％以上，企业才有竞争力，占2％仅能维持现状；
不足1％的企业难以生存。
另外，我国的专利水平从数量、质量和产出效益等方面也都与发达国家之间存在较大的差距，影响到企业的技术创新和产品创新。
（2）缺乏合理的人才任用管理机制。
在知识经济时代，企业核心竞争力可以说是企业特有的知识凝结，而人才是这些知识的生产和应用载体。
因此，只有通过建立多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机结合的人才队伍，形成企业自身的知识体系，并最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，才能形成企业的核心竞争力。
我国企业之所以会出现这个问题是因为现在许多企业仍然缺乏培养人才意识，并且一些家族企业比较排外，在管理层里都是自己的一些亲戚朋友，没有给人才的培养和发展提供一个很好的平台，导致人才的大量流失。
（3）主业不突出。
多元化经营被很多企业认为是企业寻示规模扩张、利润增长、分散风险的策略。
从世界500强的成长经验看，这些公司都是集中资源从事某一领域的专业化经营、管理，在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行拉开差距。
在发展自己与他人上述诸多方面的差距中，就能逐步形成自己独特的可以提高消费认同的特殊的技术、方式、方法等，而这些就构成今后公司核心竞争力的重要因素。
我国企业存在这种现象的原因是很多企业在主营业务尚不具备较强竞争力的情况下，盲目搞多元化经营，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。
久而久之企业也就没有了竞争优势，最终企业开始走下坡路。
（4）缺乏适合企业情况的企业家形成体制。
培养和发展企业核心竞争力，企业需要不断进行创新，而创新要由企业家领导。
但就我国目前的情况看，适合企业家产生和成长的土壤还没有形成。
这是因为：
企业家对社会发展的主要作用还没有得到社会的广泛承认，国有企业的企业家选拔和任用机制还没有摆脱旧的框框，表现出官商不分，企业家的劳动和所得到的报酬不相符，职业经理市场还没有真正形成。
（5）企业小而弱、大而散。
我国一些小企业很多为了拉到项目或订单，采用低价来恶性竞争，其恶果是这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节。
一些在我国可以称之为大的企业，大部分是国企，管理比较差，管理流程相对显得比较散；
有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
企业面临生存的问题，核心竞争力就更不说了。
产生这个问题的原因是：
小企业把低价作为自己的唯一竞争优势，没有培养核心竞争力的意识；
而那些国企由于旧体制的僵化导致现在这个局面。
2.传统行业企业的核心竞争力表面占优，新兴行业明显不足
从前面对我国工业品国际竞争力的分析可以看出。
我国在国际市场上相对具有较强竞争力的还是传统劳动密集型的产品．如纺织业、玩具业等。
表面上看，应归结为该领域企业的核心竞争力相对较强。
显然，依靠低成本建立起来的竞争优势是不会长久的。
还是以该行业为例，虽然我国的纺织品以及玩具业出口数量较多，质量也不差，但由于缺乏品牌，其产品在国际市场上大多是廉价货，附加价值小，如果是载有核心竞争力的产品，必然带来高的附加价值。
新兴行业的核心竞争力状况更是令人焦虑。
我国汽车制造企业很多，但具有规模经济的企业不多，其成本往往高于国际市场的销售价格，这就谈不上竞争力了。
这是因为传统行业的企业主要得益于我国劳动力的低成本优势，并非是企业培养了超越于竞争对手的核心竞争力在发挥作用，而我国电信、汽车、航空、金融等长期受政府垄断性企业，几乎没有核心竞争力的积累。
3.少数大型企业开始培养，大多数中小企业缺乏培养意识
就企业类型而言，我国部分国有大型企业已经初步培育了自己的核心竞争力，且谙知培育核心竞争力的途径。
以春兰企业为例，春兰集团从20世纪90年代中期起，基于“先掌握核心技术再进入”的原则。
成功地进入到空调器、电冰箱、彩电、洗衣机、摩托车、汽车、电脑制造等多元领域。
春兰集团的董事长陶建幸认为，没有核心技术的企业是没有灵魂的企业。
该企业十分重视技术创新，建立了由中央研究院、三大研究所以及技改主力军等三个层次的科技创新体系。
国内还有一些其它类似的优秀企业。
如海尔企业通过抓企业文化来建立核心竞争力：
扬子石化通过技术创新、营销创新以及建立产学研结合来培育核心竞争力；
天津药业集团通过培养高素质的人才队伍、建立灵活高效的技术创新组织体系、加大研究与开发投入以及形成激励型企业文化来培育核心竞争力。
相比之下，绝大多数中小企业、民营企业还缺乏培育核心竞争力的意识。
这是因为一些大企业的领导者和管理层的人都是学历比较高的，通过学习一些国外的企业，开始认识到培养和发展企业核心竞争力的重要性，并且有能力进行系统的培训。
而一些中小名企，有些是由文化程度不高的人在得益于改革开放初期的政策成立，没有培养核心竞争力的意识；
还有一些则是没有能力系统的培养。
4.入世后的核心竞争力培育形势更加严峻
中国已经入世，入世意味着机遇与挑战并存，从近期看．意味着与狼共舞的时代来临。
西方发达国家的优秀企业。
尤其是以世界500强为代表的企业列强，早就觊觎中国的巨大市场。
在中国入世之前，它们很多己通过合资、合作、独资方式进入到中国市场。
入世后的环境更加宽松，行业壁垒大部分拆除，市场透明化，运作法制化，而法制又国际化、标准化。
这样的环境更适合外国企业来我国扎根发展。
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