人力资源管理课件文档格式.docx
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通货膨胀率高低，银行利率等。
（3）社会的（S）：
比如人口数量和人口结构的变化，社会收入分配状况，人们接受教育和培训的程度，人们对待工作和休闲的偏好态度等。
（4）技术的（T）：
比如科学技术的新发现和新进展，政府对科学技术发展的政策，促进科技成果转化的措施等。
7.从就业的角度看可以将一个组织的员工分为核心的和外部的两大类，核心部分员工包括那些从普通劳动力市场获得，有长期劳动契约保障，对于雇主来说他们的技术是极其重要的企业骨干员工。
外围部分员工可以分为好几个类：
第一线外围小组，包括那些来自于较低层次劳动力市场的人，他们也属于组织内部的员工；
第二线外围小组是那些进入企业内部劳动力市场难，工作经历不太稳定的辅助人员和合同工；
排在第二线外围小组之外的是那些明显属于企业外部的人，即由其它雇主雇佣的人和自雇佣的人。
8.员工的灵活性分为纵向多样化和横向多样化。
其中纵向多样化是指那些能够从事比他们原来的工作具有更高技术水平任务的员工，而横向多样化是指在同一技术水平承担更大范围任务的员工。
9.劳动力市场可以分为内部和外部劳动力市场。
外部劳动力市场，是指企业以外所有积极寻找工作的人；
内部劳动力市场，是指企业现有员工队伍。
10.职业化是一个过程，通过这个过程，某种有组织的职业，通常由于拥有独特专长、关注工作质量以及为社会带来福祉，而获得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进入、确定与评价该职业工作方式的专有权力。
11.职业资格认证是拥有评定排他性的特殊工作的权力，一个组织常常（但并不总是）会宣称他们拥有一种特别高深的能力，他们关心工作的资格和工作对社会的利益影响，从而获得特别的权力来控制工作培训和工作进入，并对这项工作的实施的方法有决定权和评价权。
12.所谓商业道德，就是在商业活动中的一系列可接受的行为标准和道德判断。
它是一个组织和社会的文化准则，告诉人们什么是正确的、什么是不正确的。
商业道德的某些方面与人事与发展的法律类似，已经渗透到了劳动雇用关系的所有方面。
13.人事与发展可以通过三种方法帮助公司提高它的道德意识：
（1）通过发挥专家的专长来发展和传达道德政策，举办培训会议来产生道德意识，通过监控这项政策促进未来的改良；
（2）将道德价值观包含在公司战略结构中；
（3）凭借组织自身的道德政策和实践塑造角色模型（树立榜样、模范）。
14.英国人事与发展协会提出的道德规范准则包括：
（1）准确无误。
协会成员要求为雇主和员工提供具有高度准确性的信息和建议。
（2）保守机密。
协会成员必须尊重雇主合法的保密要求，并保证所有的个人信息（包括员工现在、过去和将来信息）的私密性。
（3）平等机会。
协会成员必须推进不会导致不公平、歧视的最好就业。
（4）公平交易。
协会成员必须保持以公平合理的标准对待每一个人。
二、问题与答案
1.员工的工作需求是什么？
人们在工作中希望获得的东西包括四个方面：
（1）施展能力和才干的机会，发挥解决难题的能力和创造力；
（2）工作保障；
（3）与友善互助的人一起工作，与上司保持良好的关系；
（4）获得丰厚的报酬与适宜的工作条件。
人们期望工作能够扮演很重要角色，作为社交的场所和创新的途径。
工作的这种角色在一定程度上解释了为什么很多人即使没有继续工作的经济必要，但他们还是会继续工作。
2.什么是PEST分析框架，为什么要进行PEST分析？
PEST分析框架包括:
（1）政治的／法律的（P）；
（2）经济的（E）；
（3）社会的（S）；
（4）技术的（T）。
PEST分析框架至少具有可四个方面的作用：
（1）是使我们系统地认识环境的一种方法，学会从不同的角度以及不同因素相互之间的关系角度分析问题。
（2）有助于分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素。
影响工作的因素很多，但是在一定的场合、一定的地区和一定的历史时期，影响工作的因素应该是有差异的，或者说有的因素很重要，有的因素并不一定重要。
（3）确认一个行业或企业中所存在的长期驱动力。
在一定历史时期，一个行业的发展往往受到某个或某些特定的力量驱动，比如电信企业受到互联网、移动电话普及的驱动等，通过PEST分析有助于找出其中的关键力量。
（4）从历史的和发展的眼光研究外部环境因素对企业组织的不同作用，分析哪些对企业有影响的外部因素有助于我们预测未来的情况，有助于我们评估在PEST发生变化时哪些措施是适当的。
3.根据灵活性的相关概念可以将劳动力市场分为哪几类？
可以分为四类：
（1）核心部分员工，包括那些从普通劳动力市场获得，有长期劳动契约保障，对于雇主来说他们的技术是极其重要的企业骨干员工。
相应的，雇主一般期望这些核心员工能够具有灵活性能力，他们的技术能力能够承担比较宽泛的任务，而不是只能从事某件事。
员工的灵活性可以是纵向多样化的，也可以是横向多样化的。
（2）第一外围小组，包括那些来自于较低层次劳动力市场的人，他们也属于组织内部的员工。
他们与企业的雇佣合约具有一定程度的永久性，他们一般都是全职工人，有些兼职者也可归为这一类。
（3）第二外围小组是那些进入企业内部劳动力市场难，工作经历不太稳定的辅助人员和合同工。
这个群体包括那些没有什么就业保障指望的人：
兼差的，打零工的，接受社会救济的人归为这一类中。
（4）排在第二外围小组之外的是那些明显属于企业外部的人，即由其它雇主雇佣的人和自雇佣的人。
后三类可以通称为外围员工。
4.技术变革对企业人力资源管理的影响表现在哪些方面？
（1）技术变革引起员工工作角色与技能要求发生变化。
新技术不仅会引起对员工的基本技能要求和工作角色的变化，并且常常导致不同工作之间的合并。
（2）技术常常是实现产品多样化以及根据顾客的特定要求来进行生产的一种手段。
因此，员工需要具备与特定工作相关的产品知识以及基本的学习能力，因为只有这样才能跟得上产品的不断发展和设计的不断完善。
（3）利用工作团队来完成工作的情况不断增多。
由于信息处理系统的发展，员工们能够很容易地获得改善产品质量和提高顾客服务水平所需要的各种信息，因此，企业希望员工能够在完成工作方面做出更多的决策。
而增加员工责任和控制力的最常用方法之一就是使用工作团队。
工作团队吸收具有各种不同技能的员工，他们通过彼此之间的相互作用来生产一种产品或者提供一种服务。
工作团队除了具有潜在的激励性优势以外，还能够使采纳团队管理的企业降低成本。
许多企业都正在对它们的装配系统进行重组——放弃流水线，转而采取混合操作，将大规模生产与新的工作形式结合起来，这些新的工作形式使得员工能够同时完成多项任务、运用多种技能、自行控制工作进展的速度，并且能够生产出整个最终产品。
（4）技术引起管理工作性质的变化。
为了从工作场所的新技术引进中获得最大的利益，管理者在管理方法上必须抛弃强调控制、计划以及协调活动的“军事模型”，转而集中力量去创造有利于发挥员工创造力和创新性的各种工作条件。
由于技术的进步，企业各层次上的员工对信息的接触都越来越容易，而决策也越来越分散化。
这样，管理者对各工作团队之间以及工作团队与顾客之间的互动活动，进行直接控制的难度就越来越大，而且其有效性也必然会越来越差。
管理者的工作将会越来越多地变成向员工授权。
（5）技术引起企业结构的变化。
美国企业的传统结构上较为强调效率、管理者的决策以及自上而下的信息传递。
然而，这种企业结构正在变得越来越缺乏效率了。
在一种具有适应性的组织结构中，员工总是处于一种不断学习和不断改善绩效的状态之中。
只要需要，企业就可以将员工调往有用人需要的企业其他单位或岗位。
适应型组织还具有另外一个特征，即形成了能够对组织的各种努力产生强大推动力的一整套核心价值观或者关键性远景。
过去所假定的管理者与员工之间、员工与顾客之间、员工与销售商之间以及企业内部的各种职能之间的边界，逐渐被抛弃。
员工、管理者、销售商、顾客以及销售商通过协同工作来共同改善服务和产品质量，同时创造新的产品和服务。
5.人事与开发①的主要内容是什么？
早期的活动主要协及那些受到社会改革家支持的福利方面，例如改善工作条件，为员工配备助手以使之从繁忙的工作中脱身出来，同时利用一个清晰的工作结构对纪律、工作时间和生产量进行严格控制，推动改革进程。
除福利活动外，人事与开发的关键活动还包括管理、谈判、法律咨询和组织发展。
（1）管理。
管理包括了人事与开发的很多主体性活动，它们构成了企业人事助理或培训经理的主要职责，包括撰写招聘广告、回复应试人员、安排就职程序、建立培训计划、建立员工作档案（比如缺勤情况和纪律情况等）、制作工资表等。
（2）谈判。
谈判活动在二十世纪60年代和70年代处于发展的顶峰，因为那一时期劳资关系紧张、罢工事件时常发生，雇主必须对日益强大的工会所出面交涉的人事与开发问题做出答复。
通常解决薪酬问题是劳资双方进行谈判内容，此外还会就工作更换、劳动力过剩或服务合同细则等问题进行谈判。
（3）法律咨询。
国家和地方一般都有各种法律法规来指导企业与员工之间的劳动关系，这些法律不仅要涉及员工保护和个人权利，也涉及对企业行为的约束。
特别是在员工保护的日益重视，要求政府的法律法规做出相应的更改。
法律咨询对于所有层次的管理者理解法律程序都相当重要，因为越来越多的人切体会到，建立劳动关系时对法律的忽视能给企业未来带来巨大的诉讼损失。
（4）组织发展（OD）。
组织发展近十年来已经发展成为人事与开发领域新的一部分内容，重点在于组织文化与组织重构上，如雇佣期延续、员工授权以及学习型组织等。
企业发展所处的阶段不同，面对的人力资源管理的问题或者侧重点是不同的。
所以，人力资源管理需要根据企业发展所处的阶段，就员工的资源化问题（人力资本核算问题）、员工关系、薪酬体系、绩效考评等制定与企业所处阶段相应策略。
6.人事与开发的特点是什么？
（1）专职从业人员的职业化问题。
人事与开发的专职从业人员由于拥有广泛的专业技术而赢得了职业地位与尊重，被认为是这一专业领域的顾问、专家。
人事经理是一个在该领域内专业技术宽泛的通才，有时还需要有些特殊的技巧。
所以人事与开发的经理经常被约请到相关的培训学校、评估中心或是其它提供类似服务的机构对就业人员进行职业指导。
（2）在于其工作的模糊性、扩展性和局限性。
人事经理具有“关心”和“控制”这两种对立的双重角色，以及在这两种角色之间变换。
员工从人事与开发人员那里可以得到工作上的帮助，人事与开发人员要确保员工增加对企业的贡献。
控制一方面表现为以一种非直接的行为方式帮助员工完成工作任务，另一方面发现员工工作中的不足，设法帮助员工改进不足、提高工作绩效。
事实上，人事与开发的专业人员的知识是建立在他们如何直接或间接地对待“人”这一资源的基础之上的，与处理其它无生命的资源相较，人事与开发人员不可避免要同“关心”与“控制”的问题联系在一起的。
相对于其他经理，人力资源经理更倾向于隐藏、含蓄地而非公开或明确地思考问题。
（3）中间人角色。
许多人还将人事与开发专业人员看作是经理与员工之间的中间人，好倾听双方意见而不是某一方的心声。
人力资源部门要成为企业的沟通中心、信息中心、职工之家，还要成为企业利润中心，企业战略实现的支持部，其他部门的合作伙伴。
7.单项选择题
（1）马斯洛把人的各种需要归结为五大类，其中最高层次的需要是：
（E）
A.
生理的需要
B.
安全需要
C.
社交需要
D.
尊重需要
E.
自我实现的需要。
（2）员工能够在同一技术水平上承担更大范围任务，指的是员工技能的（B）
纵向多样化
横向多样化
灵活性
一体化
（3）那些从普通劳动力市场获得，有长期劳动契约保障，对于雇主来说他们的技术是极其重要的员工指的是（A）
核心员工
第一外围小组
第二外围小组
自雇佣的员工。
（4）兼职的，打零工的，接受社会救济的人属于（C）。
自雇佣的员工
（5）英国NVQS认证共有五种级别，其中能够设计、指导特定任务、产品和程序，并能对其它人的工作负责属于哪一级（D）
第一级
第二级
第三级
第四级
第五级
8.多项选择题
（1）下面哪几种属于赫茨伯格双因素理论中的激励因素：
（A、D、E）
A.工作成就
B.工作环境
C.工资
D.人际关系
E.受人尊重
（2）对组织的经营环境进行分析时所用的PEST分析框架，指的是（A、B、C、E）
政治
经济
社会
文化
技术
（3）人事与开发的关键活动有（A、B、C、D）
管理
谈判
法律咨询
组织发展
职业化
（4）人事经理工作的特点包括（A、B、C、E）
模糊性
扩展性
明确性
局限性
职业性
（5）下面属于非道德的商业行为有（A、B、C、D、E）
给顾客回扣，为顾客提供利益
对员工提供虚假信息
在组织内外造老板的谣
为了组织的利益而偷看他人的信件；
与员工合谋以获得小集体的利益
9.判断题
（1）心理契约就是存在于雇主与员工之间的关于双方关系的一系列假设的正式合约。
（×
）
（2）近一二十年来，劳动力市场的一个重要的变化是，全职就业人数急剧下降，而那些非标准就业如兼职、临时工和自雇佣的人数在增加。
（√）
内部劳动力市场，是指企业现有员工队伍。
当企业产生新的岗位或者出现了岗位的空缺，企业内部劳动力市场可以成为劳动力供给的来源。
（3）人事与发展仅仅是人力资源部门的职能，而与企业的直线部门没有直接的关系。
（4）企业商业道德行为与其实现战略目标之间存在根本的矛盾，所以企业强调商业道德行为完全是迫不得已的事情。
第二章雇员资源化
雇员资源化是在获得大量可供选择的求职者的基础上，对其进行甄选形成企业员工，并通过绩效管理将这些员工内化为组织的人力资源。
资源化首先要进行人力资源规划，其次要对各工作岗位进行工作分析，在工作分析和人力资源规划的基础上进行人员的招聘和甄选，然后是调动员工的积极性，提高其工作绩效。
本章内容介绍人力资源规划、人力资源招聘、甄选和绩效管理。
通过本章的学习，你将能够了解和掌握：
人力资源规划的性质和重要性
构建有效的人力资源规划框架，进行雇员预测与招聘
有效的招聘计划与招聘方法
甄选雇员的技术
雇员绩效与出勤的管理
1.人力资源规划（HRP）是将组织的未来需求与合格的有责任感、有经验的员工在适当的时机与适当岗位有机结合的过程，这些员工可以来自内部劳动力市场，也可以从外部劳动力市场获得。
简单来讲，人力资源规划就是确定未来某个时候、需要什么样的人、需要多少人。
2.HRP在组织中的重要作用表现在它帮助企业实现中、长期目标上。
在现代社会中，长期不可预测这一特征正变得越来越明显。
为了减弱这种不确定性对企业的冲击，企业必然要对未来可能发生的不确定性事件做出某种程度的准备。
HRP就是企业着眼于人力资源方面的准备。
较为有效的长期人力资源规划可以帮助企业将技术力量的短缺减少到最小。
3.掌握HRP重要性的四个主要因素
（1）企业规划与人力资源规划的统一；
（2）雇佣员工的成本和数量得到更好地控制；
（3）让雇主对于组织内所需的技术和观念做出更客观的判断，并且整合到人力资源管理战略之中去；
（4）对员工的要求和机会均等。
4.鲍维（Bowey）和巴尔姆汉姆（Bramham）的人力资源规划框架。
（1）鲍维（Bowey）的框架包括三个方面的内容。
第一，预测未来对劳动力的要求；
第二，评估现有劳动力保持的状况；
第三，预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力。
第一方面与企业战略规划相关联，第二个方面涉及劳动力周转率和增减员的决策，最后一方面涉及企业是否有能力从外部市场获得或吸引不同类型的员工。
（2）巴尔姆汉姆（Bramham）的关于人力资源规划框架主要包含四个部分：
调查、预测、计划与控制和应用。
5.工作分析是在收集和分析与工作的任务、职责和内容相关的数据信息的基础上，描述和记录一项工作的目的、主要职责和活动，运作实施的条件以及必需的技能、知识和能力的过程，工作分析是招聘和甄选过程中的首要程序，为其提供基础信息，其结果是形成工作描述与工作规范说明书，使企业知道自己需要什么样的人才。
6.工作描述与工作规范。
工作描述具体说明了工作的本质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作时间与地点、工作岗位与条件等问题。
工作规范则说明担任某项职务的人员必须具备的生理和心理上要求
7.人力资源需求计划
在工作分析之后，企业就可以根据工作岗位说明书并通过企业内外部环境的分析，制订出企业人力资源需求计划。
制定人力资源需求计划要有依据，依据之一是企业发展的目标，二是企业的生产经营规模，三是计划制定的当时企业内人员的变动情况。
人力资源需求计划一般有下述几个方面的内容：
补员的原因、数量；
补员的岗位种类，各门类的数量；
用工的性质、种类；
岗位的具体要求；
技术工人和技术人员的数量、要求；
补员的渠道等。
8.招聘计划的目的是获得大量可供选择的符合企业实际需要的求职者，企业在招聘计划上需要做出三个方面的决策：
一是确定人力资源政策，二是用来明确获取求职者的招聘来源，三是招聘者的性质及其行为
9.招聘与甄选的区别。
招聘是提供合适的侯选人，以供甄选员工。
甄选是运用适当的标准从侯选人中挑出应聘者。
10.招聘过程与甄选过程
招聘过程，是企业根据人力资源需求计划的要求，建立可供选择的目标对象群，帮助企业获取所需员工的过程。
企业在这一阶段的工作包括：
确定申请招聘名额，建立招聘组织机构，制定招聘简章（或启示），实施招聘。
甄选过程是运用适当的标准从招聘来的侯选人中选取企业需要的人才的过程，包括初选，考试和筛选。
11.洛德（Rodger）的七个指标与M·
弗雷泽（MunroFrazer）的五条要求
洛德（Rodger）提出招聘员工时需要考虑的7个指标：
身体状况、个人成就、智力、特长、个人兴趣、气质与习惯。
M·
弗雷泽（MunroFrazer）提出了5条工作中员工应该具备的要求：
对他人的影响、知识、天赋能力、创造性和适应能力。
11.针对不同对象，以不同的技术可形成不同的招聘方法，方法的选择主要要考虑空缺岗位的性质和雇主投入招聘活动的资金以及外部劳动市场的状况。
招聘方法要注意招聘广告及招聘申请表的设计使用
12.甄选方法的评价标准
（1）实用性。
实用性是指甄选的方法应该为高层管理人员及申请者所接受，并且还要考虑到操作成本、操作时间及操作所需能力要求等因素，其中成本问题是最为重要的因素。
（2）灵敏性。
指甄选的方法必须能明确区分出各申请者的差别。
（3）可靠性。
这一特征包含多方面的内容，既指测试结果不能受过多偶然因素影响，又指不同方法对同一个人的测试结果应保持一致。
（4）有效性。
指从甄选方法中获得的对所用信息的正确程度，亦指预测甄选对象的未来绩效达到一定目标。
13.常见的结构化面试方法
（1）一对一面试。
就是每一个面试者分别对每一位应试者进行面试。
（2）小组面试。
由组织中不同职务人员组成三到五人的面试小组，面试高级职员往往要更多的人组成面试小组。
（3）二轮顺序面试。
即两位面试者先后对同一个应试者进行面谈并作出决策。
14.心理测试指利用精心挑选的、系统的、标准化的问题来激发被试者反应，通过与正常标准人群作比较，以评估被试者心理特征的测试过程。
心理测试的重要特征是谨慎、精确地选择测试的标准和系统化的模式，以及可用术语表达出来的可比性的结果。
15.15.
对绩效管理系统的理解。
绩效管理有许多种含义，并且它被用来描述几乎所有的人事与开发方面的创新。
大多数学者认为绩效管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的工作组织来取得最优的结果。
也有人认为绩效管理是建立了一个框架，在此框架中，个人的绩效被指引、追踪、激励以及优化。
16.16.
绩效管理系统的特性：
（1）告诉所有员工使命、任务，这不仅仅发生在引入阶段，而且以后也有，其目的是强化公司的基本信息，或是告知下层有关正式组织文化变化的信息；
（2）关于经营计划和进展的定期的正式的交流；
（3）保持与全面质量管理或其它的整个组织创新的一致性；
（4）对高层管理者绩效的密切关注，并把其绩效和酬劳联系起来；
（5）以具体的、可衡量的、适当的、相关的以及限时的目标来表述组织所期盼的绩效，定期检查这些目标，如果有可能，与员工就这些目标达成一致；
（6）将绩效评价过程系统化，它是检查过程中关键的一部分；
（7）采用依据绩效的薪酬系统；
（8）运用正式的并且是持续的检查机制，来确定培训和开发的需求，这将能满足个人绩效的要求并达到组织目标。
17.绩
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