台塑集团的合理化管理模式Word下载.docx

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对于台塑的“合理化管理”，可以从中国传统文化的道、法、术、器四个层面去理解。

其中，道是指企业文化和价值观，法是管理体制和架构，术是管理方法和技巧，器是管理工具。

道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，四者缺^不可O

一、台塑管理之道：

经营理念和企业文化

台塑集团将中华传统文化与现代企业经营管理相融合，形成深具台塑特色的经营理念和企业文化。

台塑将其企业文化归纳为“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。

台塑的经营理念即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终的努力目标。

事实上任何事物是永远达不到“至善”之境的，但是经由全体员工永无休止的追求，构成推动企业不断提升经营绩效及竞争优势的原动力，企业得以不断发展，达到“永续经营”之目的，并基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。

企业文化与台塑的“合理化”管理紧紧相扣。

勤劳朴实,讲求的是人格、品行的合理化；

追根究底、止于至善是对过程及目标合理化的追求；

永续经营一个是对终极目标合理化

的追求；

共存共荣则是对他我关系合理化的追求。

其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，逐渐塑造了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。

台塑的企业文化已经与制度建设、管理改善、生产经营、信息化应用、绩效考核等紧密结合，融为一体。

台塑人着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。

在坚持“勤劳朴实”的基本理念的前提下，培养和形成了与时俱进、创新发展、永不满足、

“止于至善”的企业文化。

有了企业文化，企业制度就有了灵魂；

有了企业制度，责任心就有了根基；

有了责任心，企业管理就有了效率。

台塑朴实无华的企业文化既是目标也是方法，既是战略也是途径。

二、台塑管理之法：

系统、高效的管理体制

台湾企业界、学术界评价王永庆所创的企业管理体制，是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”。

台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。

台塑没有母公司，其以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由100多家关系企业组成,除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级。

其中，行政中心是台塑最高决策和协调机构（非法人单位），由主要由资人、四大公司董事长和总管理处总经理等9人组成；

总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构（内设总经理室、财务、资材、工程、信息等部门）；

各子公司是独立法人单位，在执行总管理处制定的规章制度和对公共事务集中管理与配珞的前提下，相对独立地开展生产经营活动。

各子公司内部在设珞总经理室和直属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，事业部下设若干生产厂。

各事业部是所在公司实现利润和控制成本的主体，对生产、销售、科研均自主决策，实行产销研紧密结合、一体化运作。

台塑集团的组织结构呈现直线生产与直线幕僚两大体系并列的特点。

其中，直线生产体系高度分权，是一支专业化产销及产销管理团队；

直线幕僚体系高度集权，是一支高效率的管理共享服务团队。

这一结构有别于直线职能制，为自上而下在全企业沿两个体系连续划分事业部、利润中心、成本（费用）中心，以及推动目标管理、预算管理、绩效评核与奖励等一系列专业性管理制度，提供了坚实的组织和制度保证。

总管理处既是中枢性总部组织，又是自治性内部管理机构，主要通过制度统一建设与事务集中处理等方式，并按市场化原则，为各分子公司连续提供高水平及高密度的管理共享服务，从而把各分子公司牢牢聚合在一起，形成了“分业

不分家”的经营态势。

其中，共同事务幕僚是全集团所有事务性管理共享服务的提供者，专责各项共通性事务的日常管理，并依托强大的信息化系统对各项产销事务实施统一、标准、快速和集中处理；

专业管理幕僚则是全集团制度性管理共享服务的提供者，专责统筹全集团资源，致力于各项管理制度及其流程建设。

台塑集分有度、管办分离的管理体制，责任明确、执行到位的运行模式，统一管理、分级实施的制度体系，以及将管理全面纳入信息化轨道的具体措施，无不体现着企业管理的系统性思维，这些系统性思维的成功实践，不但保证了台塑优良基因有效地累积和继承，还有利于系统的统一规范和可持续发展。

三、台塑管理之术：

行之有效的管理方法

王永庆先生认为“台塑有今天的成长和业绩，90嘴B来

自内部管理的改善。

”台塑在不断追求“止于至善”的过程

中，形成了一套行之有效的管理方法，可以总结为“六化”，

即管理制度化、控制“异常化”、运营信息化、成本精细化、创新全员化和考核定量化。

（一）管理制度化。

自1973年起的四十多年来，台塑投入了巨大的精力专项开展制度建设。

一是制度的统一管理，分级实施。

总管理处统一管理人事、财务、资材、工程、生产等十二个业务类别、六个层面的制度体系，各企业严格

执行并根据需要制定实施细则和作业要点。

二是规范制度运作流程，实行信息化管理。

台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善，整个流程都实行信息化管理，并分类分级，统一讲解、培训、测验、落实和考核。

三是将制度的关键点都转化为表单形式，统一制度编号，统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单，分类分级编号，通过计算机上线操作。

四是独立监控，强化制度稽核。

设珞专门机构进行制度监督，通过自主检查和外部稽核，发现问题及时解决，保证按程序按时间落实各项制度要求。

台塑将制度的制定和执行完全分开。

总经理室有200多

人专门从事制度建设工作，全面负责制度建设、跟催督办、重大共性问题的研究及改善等，但不参与执行；

各子公司具体执行总经理制定的规章制度。

这样避免了利益冲突、交叉重叠、各自为政等问题的产生，使制度更加客观合理，实现了管理控制的集权化。

（二）控制“异常化”。

管理实现了制度化、规范化之后，台塑的管理中心已经由日常管理转移到重点发现异常、消除异常和完善制度、修正目标上来。

“异常管理”是台塑集团实现管理合理化的重要手段。

在经营管理过程中，计算机控制流程中各个环节所设定的标准为目标值，如果实际运营和目标值产生偏差（无论是超过

还是达不到均是偏差）称之为异常。

据此进行分析、探讨和

调整，直至回到标准值为止。

这个过程就叫“异常管理”。

而标准只是合理化管理过程中的一个“假设”，它是可以根

据异常情况而变动，所以异常管理就成为实现合理化管理的一个抓手和切入点。

对经营管理过程中由现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，并通过建立业务流程中的异常管理表单，实现了由点到线、由线到面的全过程全面异常管理。

异常管理对于台塑来说，就像扫雷一样，每一个异常的发现、跟踪和消除，就是一个纠偏和优化的过程，也是经营管理水平不断向前迈进的过程。

（三）运营信息化。

台塑集团推行合理化管理的e化（信息化）始于1967年，经过几十年的不断改进和调整，现已进入到全面信息化管理的阶段，称为合理化管理的技术支撑。

计算机网络系统已经称为台塑日常管理的重要工具。

台塑的信息化具有以下特点：

一是数据经得住时间空间的多方检验，确保准确。

台塑对信息的来源和使用，设计得非常周全并有严格的制度保障，并归纳成“16字诀”，即“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。

“就源输入”是指不论何时何地、不论什么级别，信息必须要在发生地由当事人输入，一旦数据被采集立即进入计算机系统，并在企业各个部门共享，保证了数

据的唯一性和准确性；

“多次应用”是指在信息输入后，无论哪个部门（如财务、人事、采购等）都使用同一数据和资料；

“环环相扣”表明所有各部门横向之间数据和资料均符合逻辑上的关联性，有效地避免数据的重复或修改，输入的数据反映了过程的真实性；

“相互勾稽”是指流程管理上各

个不同环节采用的数据，都能相互印证，完全符合内在关系。

二是严密而合理的信息化管理组织体系，保证信息化组织具有强大的执行力。

台塑的信息化打破了业务鸿沟，形成了跨业务领域的统一信息化管理结构，保证了跨部门的有效合作。

信息化部门直属总管理处，实现垂直领导，下属公司的信息化建设包括硬件购买、软件开发、软件系统等都归属信息部，避免了“信息孤岛”和“接口不一致”等问题，实现了“统一规划、统一审批、统一经费支由”的信息管理组织。

三是形成了“制度提由方+信息部门+制度使用方”三方共同协商制定制度的运作模式，从而确保了制度不仅“要”信息化，而且“能”信息化。

前述“异常管理”是台塑企业实现合理化管理的重要手段，而“异常管理系统”需要依靠信息化的全过程监控及跟催才能实现。

台塑在生产或经营管理过程中发现了异常情况后，通过预定程序回馈、跟踪、稽核、改善四个环节去解决。

凡是被界定为异常情况，最终都要以实现了改善措施才能结案。

也就说，当生现异常情况立

案后，就始终由计算机管制直至被妥善处理才能结案，这一点紧靠人工是无法确保完成的。

（四）成本精细化。

长期以来，台塑注重开源节流，追根究底、止于至善的理念，体现在经营管理的方方面面。

一是推行集中管理。

台塑将采购、财务、工程建设等共同事务集中到总管理处进行统一管理，能够最大程度地发挥规模效应，节省成本。

二是台塑不断细化、分解和落实利润中心与成本中心的主体责任，以确保经营管理目标落实到位。

三是永无止境地降低成本。

推行目标成本管理、单元成本管理和专案成本管理，不断降低运行成本，形成了全员成本管理的一整套做法，树立并践行了“改善获利比增产获利大得多”和“要做最后一个倒下的企业”经营理念。

（五）创新全员化。

理念只有转化为全员的经营实践活动才具有长久的生命力。

台塑合理化管理数十年能够坚持不懈，正是基于持续不断的全员改善运动。

台塑集团曾经九成以上的利润来自全员参与的点滴改善。

台塑实行的全面经营性改善活动，极大地调动了全员参与创新的积极性，全体员工通过活动，不断降低产品成本，提高公司营运效率和管理水平。

一是严格界定了改善提案奖励的使用人员和绩效考核。

二是明确了改善提案的适用范围和规范。

三是固化了提案的运行流程。

四是明确了奖励标准和执行主体。

通过全员参与经营改善，台塑真正实现了“豉励员工更加机智地、而不是更加辛苦地把每一项工作做得更好”的目标。

台塑不仅重视普通员工对企业管理合理化的参与，而且从制度上保证和豉励普通员工参与管理合理化的改善，使员工无论在技术层面、还是在管理层面都有参与创新的机会，令台塑整体充满了活力，点点滴滴、积少成多，可以说“小创新”积累起来就变成了“大创新”。

（六）考核定量化。

台塑自20世纪60年代初即在全企业内广泛推行目标管理制度。

企业要求干部员工不仅要制订个人工作目标，同时还要同步制订达成目标的具体方案。

对于管理者而言，考核不仅在于评核目标的最终达成效果，而且在于评核目标的执行过程。

台塑在人事管理量化考核上检查“合理化”原则。

一是在考核内容上的统一量化。

对每项工作都设珞可量化的评价标准，如对生产技术和行政管理人员重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每月考评一次，年终综合考核。

二是考核标准和结果处理的统一量化。

考核分为优、良、甲、

乙、丙五个等级，结果与奖金、调薪和晋升桂钩。

三是员工工作负荷的统一量化，严格控制人员编制，避免了人浮于事。

四是设珞前瞻性的考核指标。

在绩效考核时，不但要看各公司自身发展情况，而且还要看对其他企业或整个集团的带动

作用。

通过考评，不但要知道企业和员工做得如何，而且要指导和帮助如何做得更好。

四、台塑管理之器：

先进的管理工具

台塑独创了很多有效的管理工具，如“一日结算”和“单元成本分析”。

这些工具并非看起来那么简单，他们是建立在台塑日积月累的深厚管理功底之上，体现了王永庆先生的管理思想和智慧。

“一日结算”，是台塑合理化管理的突生表现，它既是台塑集团的财务制度，也是整个企业成功实现e化最重要的

标志。

未来避免随着企业规模和经营范围日益扩大而“结算”

的时间越来越长的风险，王永庆要求全球100多个台塑相关

企业汇总的财务报表在每月的第一日由表呈报公司领导。

财务数据截止时间是上月月底的24点，不但公司的损益表及

资产负债表要由来，经营成果的有利、不利差异分析说明也都要由来，这就是台塑的“一日结算”。

王永庆说“做到一

日结算是一个公司管理制度是否上轨道的标志”。

因为“一

日结算”的本质不在于计算机速度和财务人员“拼命”所能实现的，它涉及整个企业的流程各环节无漏洞且合理化。

窗体设计准确、简明、易操作，软件系统功能完善和确保正常状态，是企业管理能力的综合体现。

实现“一日结算”的目标，从一侧面反映了台塑企业管理理念和整个体系是非常成功的。

“单元成本分析”，是把单位产品制销总成本分为原料、

人工、制造、销售、财务成本等五大类，再将每一类成本的

来源分为细目、画成“鱼骨图”，逐项作“抽丝剥茧”、“刨根问底”的探讨，追根溯源，以达到降低成本的目的。

而不同产品单位成本与单元成本分析互为点面相辅相成，单位成本为“面”的分析，单元成本为“点”的深入，发觉异常并寻求改善。

它的重要性在于只有通过“单元成本分析”才能发现并深入了解产生成本的原因和问题，才有可能以“追根溯源”的彻底精神，发掘异常，加以改进，以求得合理的成本，并以此作为经营决策的依据，从而打好合理化管理的基础。

总之，正是台塑数十年始终坚持“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的经营理念，发展形成并时时处处践行融贯中西、与时俱进的管理模式，方使企业越做越大、越做越强，跻身世界级先进企业行列。