工艺流程梳理报告.docx
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工艺流程梳理报告
工艺流程梳理报告
工艺条线流程梳理报告
一、工艺条线的运行现状
1、工艺线的运行流程图
备注：
〈1〉审单：
由坯布工艺员，坯布主管，前处理、染色、后整理工段长，工艺组长对订单进行审核，并填写《审单提示表》，
由技术主管进行终审。
〈2〉工艺的下发：
工艺员将通过审核的《联发印染生产工艺流转卡》放置于摊布缝头处的文件筐内，由缝头工将流转卡置于对应的布车上。
2、工艺审核流程图
备注：
〈1〉工艺员开工艺单分为2类：
漂白布（前处理—后整理）和染色布（前处理—染色—后整理），每人均要开完整个流程。
〈2〉开工艺需具备的材料：
档案袋（含有《指令表》《变更通知单》、《审单提示单》、《南通联发印染有限公司坯布生产指令表》）、坯布、《印染坯布外观质量抽检报告》、《印染坯布内在质量抽检报告》。
〈3〉坯布的外在质量、内在质量合格（不合格的必须要有指定放行人的签字：
外在质量质检主管，外在质量技术主管）。
〈4〉非常规品种为：
特种整理、特殊组织。
〈5〉试样必须在48小时内完成，不能完成的及时反馈给技术主管。
3、大样、船样的颜色放行流程图
备注：
通常情况下，不赞同大样进行返工，因大样经过返工的话，做大货时的色光不好控制。
除非色光偏差较大，由大样、船样工艺员鉴定通知染色工段进行返工，大样、船样工艺员无法鉴定的由技术主管进行鉴定。
4、大样、船样与成品交接流程图
5、返工流程图
二、问题来源
1、下发、回收的调查问卷；
2、对相关岗位手册、文件的批注；
3、对员工的访谈。
三、问题汇总表
序号
问题
提出人
1
工艺员开工艺前的准备工作花费时间较长，主要是找坯布内在质量报告和外观质量报告单，要一个一个花号的找，约花10min时间。
前处理副工段长兼工艺员
2
助剂消耗应由哪个岗位统计较合适（机台组长/领班）？
前处理领班
3
设备线人员未能对设备进行定期保养，例如：
机台缝纫机，需要每天定时加油，而事实上没有；又如生产过程中出现的倒卷情况，会导致机台停车，导致停车档、变色、沾污、染色不良影响。
退煮漂机台挡车工
4
找返工布需花费较多时间。
退煮漂机台挡车工
5
车间内布车、木马不足。
机台挡车工
6
操作工的操作技能有待提高。
前处理领班
7
现有的大样、船样的颜色放行流程较花费时间。
大样、船样工艺员
8
大样、船样不能按时交货。
大样、船样工艺员
9
找颜色流转卡要花费较多时间，据估计，染色领班每天花在找流转卡上的时间为1-2个小时。
染色领班
10
染色布中剥色复染的与正常的白布染色的（其强力不同）未进行标识，对后道生产有影响。
整理副工段长兼工艺员
11
潮交联、免烫品种强力测试不合格经常发生。
后整理领班
12
在实际工作过程中，存在手工签字、写条放行等违反样品检测规定中要求（主要指规定中有2000m以下的不可复测的要求）的情况。
物测管理员
四、分析对策表
序号
问题
问题类别
原因分析
解决对策
深层次原因分析
1
工艺员开工艺前的准备工作花费时间较长，主要是找坯布内在质量报告和外观质量报告单，要一个一个花号的找，约花10min时间。
管理
坯布内在质量报告和外观质量报告单均为手写版，未录入计算机系统。
建立坯布检测结果集成共享系统、物测结果集成共享系统，以缩短工艺员开工艺前的准备时间，提高工作效率。
系统不完善
2
机台上每天的助剂使用量应由哪个岗位统计较合适（机台组长/领班）？
管理
1、数据缺乏准确性，因为此数据是由操作工统计而来的，可能出现疏漏。
2、领班的事情较多，统计数据不及时；
3、机台组长一直在机台上，能及时、准确的进行统计。
由机台组长进行每天的助剂使用量的统计。
/
3
机台人员反应设备线人员未能对设备进行定期保养，例如：
机台缝纫机，需要每天定时加油，而事实上有时没有；又如生产过程中出现的倒卷情况，会导致机台停车，导致停车档、变色、沾污、染色不良影响。
但是设备线人员对此又予以否认。
有制度，执行不到位
对设备线人员的工作情况缺少合理的检查、监督措施。
1、根据设备线人员技能层次进行组合，并且定机台定期定人检修；
2、设计点检表（包括检修日期、部位、检修结果、检修人员）粘贴于各个机台，并要求检修人员每次检修后进行填写，由机台人员进行监督，每周由挡车工进行检查，对未按要求执行的设备线人员进行考核。
对设备线人员的管理不到位
4
找返工布需花费较多时间。
无制度
1、《工序间信息反馈单》上无“放置地点及布车号”此项内容。
2、后道反馈人员经提醒要在《工序间信息反馈单》注明返工布放置的地点及布车号（或A字架号），但会忘记填写。
在《工序间信息反馈单》上添加一项内容“放置地点及布车号”（见附件二），并规定反馈人员填写。
前后道之间未形成良好的团结协助意识，在进行自己工作的同时，也要换位思考：
相关工序的人员执行起来是否方便？
5
车间内布车、木马不足。
无制度
1、从整理运入的色织布，有时需要印染厂出布车装运，进行生产。
2、由仓库中运回的织造下机的布轴，摊布进行生产时要使用印染的布车、木马。
待整理结束、成品验收后，空出的印染的布车、木马未能及时运回而被整理分厂占用。
1、成品验收完布后，由验收员将布车、木马分印染、整理定置摆放。
2、严禁整理分厂的员工擅自使用印染的布车、木马，一经发现要对其进行考核。
两个公司间的壁垒，控管两个公司的高层领导没有制定相应管理规定。
6
前处理工段操作工的操作技能有待提高。
有制度，执行不到位
新工较多，例如退煮漂机台总共有5人，其中有3人是新工，占比为60%，且未能接受长期的定岗培训，对本岗位所需的必要技能不能很好的掌握。
车间进行培训合格后再交班组，班组再对其进行测评，同时观察1-2个星期，看其是否适合此岗位，若不适合，则进行调岗，对完全不能适合岗位的进行淘汰。
对新工的培训方式需改进，并且机台组长不应对此一味抱怨，而要尽自己的职责对新工持续培训
7
现有的大样、船样的颜色放行流程较花费时间。
（见“大样、船样的颜色放行流程图”）。
有制度，执行不到位
1、对大样的颜色要求尺度过严。
2、大样、船样颜色无法确认的，要由技术主管进行确认，而技术主管较忙，经常不在办公室，工艺员要花时间去找，此过程较浪费时间。
1、适当放宽对大样的颜色尺度要求，可将其直接交成品检验由客户去确认颜色。
2、可以将大样、船样的颜色放行权交给当班调色师，以缩短颜色放行所需的时间，同时，他们也应承担相应的责任。
（修改后的流程见附件二）
生产部门与业务部门间的矛盾：
生产部门主要从质量方面考虑，业务部门主要从交期方面考虑问题，需将二者关系平衡。
8
大样、船样不能按时交货（10.31-11.6共有28单未按成品交期完成，其中坯布未送整的22单，投产的6单）。
有制度，执行不到位
1、坯布送整不及时，导致整理时间短促；
2、车间机台人员不配合，他们的工资是以产量来衡量的，而大样的数量很小，他们经常跳过计划中的大样做大货；
3、每晚00:
00-7:
00之间无人跟踪，大样、船样停止运转（次要）；
4、成品验收不及时，成品验收计划安排不合理，没有将当天要与送样员交接的品种排在验收计划内。
1、对生产大样时的产量进行加成计算，例如100m的大样，其产量可计作300m，以提高车间人员的生产积极性；
2、增加一名大样、船样跟踪员，以保证大样、船样的正常运转；
3、成品每天将当日要交接大样、船样排计划进行验收，确保准时与复验员交接。
员工对大样的重要性认识程度不够：
没有及时合格的大样就没有客户的生产订单。
9
找颜色流转卡要花费较多时间，据估计，染色领班每天花在找流转卡上的时间为1-2个小时。
无制度
需用到流转卡的人员将其拿走后，放置在某一位置（如机台、化验室），待其他人需用时，就不易找到。
1、放置一个书架于对色房内，将所有的颜色流转卡按顺序排放其上（可用标签注明细化），方便查找；
2、准备一个流转卡取用记录本（表），记录内容包括：
取用人、取用时间、流转地点、归还时间。
（此记录本（表）用于将流转卡带离对色房的人员填写）
问题存在多时，且领班早有相应的解决方法，但该问题没能得到及时解决，说明上下级的沟通存在问题，或是领导没能将员工的建议认真思考，并付诸实际。
10
染色布中剥色复染的（指在染色工段中进行的）与正常的白布染色的未进行标识，对后道生产有影响（其强力不同）。
无制度
制作颜色标签，粘贴在剥色复染的布的生产流转卡上，加以区分：
标签颜色：
橙色
形状：
等边三角形（边长为2.2cm）
粘贴位置：
《联发印染生产工艺流转卡》首页右上角
粘贴人：
染色工段当班调色师
/
11
潮交联、免烫品种强力测试不合格经常发生。
工艺技术
1、为原纱、坯布的质量问题
2、工艺的不成熟
工艺技术的不成熟
12
在实际工作过程中，存在手工签字、写条放行等违反样品检测规定中要求的情况。
（主要指规定中有“2000m以下的不可复测”的要求）
有制度，未执行
这种情况的存在主要是由于工艺的不成熟，待工艺成熟后，才能不出现此类情况。
工艺技术的不成熟
附件一：
更改后的大样、船样的颜色放行流程图：
附件二：
工序间信息反馈表
三联交工段主管（红）四联自己保存（绿）
一联交工艺组长（黑）二联交工艺检查组长（蓝）
日期：
_________
花号
花型
质量问题
有问题数量
需协调解决问题
放置地点及布车号
反馈人_________反馈时间_________接受人_________
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