客户需求驱动的新产品定义办法文档格式.docx

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　　了解用户的需求是“产品定义”的核心。

客户才是最终意义上那个购买你的产品的人，只有满足了他或她的需要，买卖才能成交。

产品设计要以客户为中心，并不是刻意讨好客户,而是了解他们的消费缺憾。

绝大多数新产品创意来源于对消费者环境广泛的分析,而非技术进步。

譬如在社会方面,随着生产能力大量过剩，产品技术进入标准化，产品从差异化走向同质化，消费者从满足于产品的基本功能,进而要求便携性、娱乐功能和时尚化，更进一步向消费体验发展，满足自我实现的更高层次的需求。

　　美国最大的健康组织Kaiser雇佣著名的设计公司IDEO，研究如何能够吸引更多的病人就诊同时节省成本，并决定这是否意味着要建造昂贵的下一代建筑。

从设计工作一开始，IDEO的社会科学家、设计师、建筑学家、工程师就和Kaiser的护士、医生、设备经理一起组成了一个专项团队，一同观察病人看病、使用医疗设施的情况，同时他们自己也充当着病人的角色。

最终Kaiser认识到并不需要建造新的设施大楼，要做的是改善病人的就诊体验。

看病其实就像购物一样,病人需要的是清晰的就诊指示牌，更多舒适的休息室，及时的诊断效率，更大的医学检查室，同时还要允许家属进入，所有的一切是为了让病人及其家属更舒适。

　　客户之声和构成场景图画

　　了解客户需求是新产品开发的起点，仅仅停留在“你要什么”还远远不够，要身临其境地了解客户的工作、生活状态，不仅要听他们说了什么，而且必须观察他们在做什么。

市场上大多数产品之所以最终失败，是因为在产品进行设计前，项目组没有能够真正理解用户需求。

流行的失败模式是：

“这种捕鼠器性能更好，却无人真正需要”。

　　在新产品定义中，客户的需求由一个结构化的模板来表示。

包括反映客户反馈和原始陈述，客户所关心的和需求的客户之声（VoiceofCustomer）。

基于“客户之声”的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的场景图画。

将“客户之声”与“场景图画”联系，从而产生反映客户需求核心要素的关键字或词语，最后用包括一个或几个关键词的一句话陈述反映出客户的需求（见表1）。

　　在新产品开发周期的所有阶段中，收集客户反馈信息都是非常重要的步骤。

惠普在１９９５年研究数码相机市场时,提出了以下问题:

谁是客户？

客户喜欢做什么？

照相在社会生活中扮演何种角色?

数字式照相机将解决什么问题？

通过对许多主要消费者群体的调查，了解到客户对传统银卤化物照相过程的喜欢和不喜欢之处。

这些被调查的消费者群体为数码照相机提供了有价值的观点，例如是否易于使用、质量如何、照片便于保存和查找与否等。

惠普将具有计算、摄影、人类学和心理学等方面背景的一些学者请到一个适度规模的论坛上，请他们发表各自的见解。

这种做法可以使公司了解人们的想法、市场的意愿以及解决诸如照相机的分辨率、费用等现有技术约束的时间。

　　产品开发，概念先行

　　什么是产品概念？

产品概念是指用有意义的消费者术语对产品创意的详尽描述，包括选择预期开发的产品特性说明以及这些特性是如何提供客户预定利益的。

针对客户的潜在需求，找到我们的解决方法，把客户的需求陈述变成功能和技术的要求，归纳为客户从而获得的利益，提升为产品概念。

　　众多的新产品概念中，哪些被消费者理解？

哪些被接收？

哪些会成为促使其购买的诉求？

在产品概念筛选时，我们可采用定性定量结合的方法和工具，如产品概念测试、焦点组访谈等，客户回馈系统等不但要帮助客户从一系列备选的产品概念中选出最有生命力、最有前途的少数个体,而且要帮助获得足够多的消费者意见，以完善新产品的概念。

　　能够清晰表述出产品概念的企业并不多。

这说明很多企业对于新产品的市场定位非常模糊，他们并不知道新产品到底能给消费者带来什么不同的利益，这是因为企业往往是从一个生产商的角度来看待新产品，而不是从消费者的角度。

　　产品概念常常没有被定义或表述清楚，带来的后果会是研发阶段的往复修改和上市期的拖后。

如果没有一个清楚的产品概念，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。

　　将新产品开发计划形成文档资料

　　产品经理常说，“如果产品定义的文档没有存储在数据库中，那它就根本不存在”。

由此可见文档化管理的重要。

产品定义一般在产品概念前期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽，市场销售预测及生产成本估计的明确而逐渐完善细化。

　　产品定义要完成的任务主要有市场竞争分析、客户需求分析、价值诉求、目标市场和产品定位、最终产品功能、销售预测、产品定价、渠道策略等。

另外，负责产品定义的产品经理还要跨部门协调，完成新产品财务分析（投资回报分析，灵敏度分析），研发测试计划（性能及技术指标明细的冻结，用户使用界面，系统设计和框）生产计划和新产品投放市场计划等。

这些计划和文档通过了企业总经理、市场总监、财务总监，生产总监组成的产品审批委员会（ProductApprovalCommittee,PAC）的批准，确认了新产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才获准进入下一阶段。

　　三条产品定义的路线

　　在做新产品策略规划时，你需要确定产品在产品生命周期曲线上的位置，并明确产品定义的类型：

是创新型的产品定义，还是改进型产品定义，还是客户定制型产品定义。

　　1、创新型

　　当你准备开发一种创新型产品时，在市场上应当没有任何一种产品与你计划开发的产品类似。

在你的目标市场上，有可能已经有一些产品正在销售，但只要这些产品没有采用你计划使用的技术解决方案，而你则坚信你的新原理、新技术、新材料所带来的具有新结构、新功能的产品与现有的相比，可以向购买者提供更大的价值。

创新型产品的例子包括首次引入市场的数字式照相机、袖珍式CD机。

　　在做创新型产品定义和了解客户想法方面，HP有一种称之为“想象理解用户需求（ImaginativeUnderstandingofUser’sNeeds,简称IUUN）”的做法。

为了获得客户对未来“新”产品的宝贵看法，市场人员要求消费者预想一下未来，或者制作一部VCD，展示未来的新产品模型，让人们看到未来的情形及新产品未来可能如何做某项事情。

产品模型、剪贴图画和计算机模拟的产品，都是非常有用的工具。

这些小“道具”越现实，客户群体对研究工作需要所能作出的反应就越好，特别是当小道具与当前的产品性能或成本相比具有激进改变时就更是如此。

IUUN通过各种途径对客户现在的消费环境因素，如社会、经济、技术、市场等进行深入分析，从而了解创新产品如何满足客户现有消费的缺憾。

这种分析除了要从用户收集信息并进行分析验证外，还需要所在组织的大多数部门的参与，有时还需要借助外部顾问的力量。

　　在技术方面,要注意那些刚开始不被市场看好，但能不断演进，带来成本不断下降的所谓“颠覆性技术”。

中国有使用颠覆性技术的广泛基础,因为中国庞大的消费群体有不同层次的需要，可以支持创新性产品的不断进化,如几年前的商务通PDA、小灵通手机。

　　HP的第一个计算器就是一个创新型的产品。

这种计算器的潜在用户包括加法机用户、计算机用户、计算尺用户、计算表用户，当时还没有计算器用户。

为了定义计算器的用户需求，就必须了解这些正在使用加法机、计算机、计算尺、计算表的用户正在利用它们解决哪些问题，同时还存在哪些不足。

粗略地说，不足之处的列表（即用户需求）可以包括：

加法机不够轻便；

计算机获得上机时间很困难，同时上机非常昂贵；

计算尺不够准确且不易读数；

计算表需要进行内插，而内插很枯燥、困难且不准确。

通过一定的想象，我们就可以发现这种能够完成基本的数学和工程计算的计算器具有准确、使用方便、快捷、携带方便、廉价的特点，并且能够从加法机、计算机、计算尺、计算表的市场中抢占市场份额。

HP计算器产品的定义者正是认识到了当时已有解决方案的基本问题，并定义了最初的计算器，使之能够解决其中的许多问题。

因此，HP35与当时市面上的解决方案相比，能够为用户提供更多的价值。

　　2、改进现有产品型

　　大多数公司在产品开发工作方面，将主要精力用于开发这类产品。

改进型产品指那些对于某个目标市场来说，市场上已经存在采用类似技术、解决类似问题的产品。

此类产品开发工作的工作重点集中在开发下一代产品，维持或者赢得市场份额。

　　运动鞋市场是一个很好的例子。

随着产品被细分为满足各个特定市场分区的需求，在运动鞋市场上产生了更多的细分市场和需求：

赛跑选手专用的赛跑鞋、周末慢跑爱好者的慢跑鞋、马拉松选手的马拉松鞋、体操班和舞蹈班专用的女子有氧健身鞋、男用和女用的步行鞋。

技术进步使人们得以满足这些需求，如新型材料，包括GORETEX、维可牢尼龙搭扣、强力尼龙，各种颜色都有。

这些技术增强了供应商满足用户差异化需求的能力。

　　在改进型产品定义了解客户需求方面,我们必须了解针对不同需求的细分市场,理解各个细分市场各自有哪些问题,客户对市场现有产品的喜好程度，不满意因素，用户需求将会是什么，从而在产品消费（消费群体、消费方式等），产品品质（性能、包装、功效等），产品概念（文化价值、品牌价值等）诸方面进行新产品定义，从而优化产品组，在激烈竞争中获胜。

　　3、客户定制型

　　客户定制型与创新型及改进型产品都有所不同，其原因就是用户要求厂家单独为他们量身定做一种专门的产品,如中国移动为使客户更方便，更快捷地使用丰富、规范化的数据业务和服务，推出八款定制手机。

一直处于供过于求困境的家电厂商为同时满足个性化、低成本的市场需求，由大型家电连锁商业作为桥梁，实现家电制造业从大规模生产向大批量定制的转变。

　　评估客户定制型用户需求的难点在于，了解你是否真正能够按照客户所要求的指标开发、制造和交付产品。

评估客户定制型用户需求，需要回答以下问题,与公司的其它主流产品开发（创新型及改进型）相比，这种产品能否为公司带来更高程度的投资回报率？

开发产品或不开发产品所分别对应上限和下限回报分别是什么？

我们是否愿意将人力和财力资源投入到客户定制型产品领域，如果我们将这些资源投入到技术型或改进型产品是否更合适？

这种客户定制型产品取得成功的可能性有多大？

这些产品的成功或失败对于我们的业务会产生多大的影响？