物流师学习手册.docx
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物流师学习手册
中国物流与采购联合会
全国物流标准化技术委员会
CHINAFEDERATIONOFLOGISTICSANDPURCHASING
THENATIONALTECHNICALCOMMITTEEOF
STANDARDIZATIONINLOGISTICS
物流师职业资格认证
培训学习手册
（FOXCONN学员专用）
深圳市博维企业管理咨询有限公司
二零零五年十二月·深圳
www.bv-
物流师职业资格认证培训大纲及试卷结构与形式
（中国物流与采购联合会2006年1月发布）
根据《物流师》国家标准中对“物流师”基本知识及专业知识的要求，确定《现代物流概论》和《物流管理》2本教材是物流师必备的知识，《物流常用法律法规》作为参考书。
一、培训目的和要求
通过培训，要求学员掌握物流师所必须具备的专业知识，包括专业基本知识和基本技能。
培训合格后，可参加物流师职业资格认证考试。
在培训过程中，教师讲授与学员自学相结合，听课与自学的比例大致是1：
2，即听1学时课，自习2学时，并结合自己工作实践，在理解的基础上进行记忆。
要求每个学员必须认真通读教材。
二、培训内容提要
按下列档次：
重点掌握、掌握、理解、一般了解
《现代物流概论》部分
第一章物流基础知识
第一节：
物流概论
物流与流通的关系，物流与生产掌握
物流、商流的概念，商物分离原则，物流的分类掌握
企业物流结构、企业物流合理化的作用及途径。
重点掌握
第二节：
物流科学的形成与发展
物流科学的产生理解
物流科学的发展过程，互联网时代的物流特点掌握
物流科学的性质。
掌握
第三节：
我国的物流发展历程与现状一般了解
第二章物流系统及其构成
第一节：
物流系统概述
系统与系统工程一般了解
物流系统概念、功能及其物流系统中存在的制约关系掌握
物流系统模式，物流系统设计要素理解
物流系统化的目标重点掌握
第二节：
物流系统的构成
运输方式及特点，运输合理化的途径；仓库的功能，仓储合理化重点掌握
装卸搬运的概念、意义及其作业构成掌握
装卸搬运作业合理化的原则；包装合理化重点掌握
包装的概念及其在物流中作用，流通加工的概念及目的掌握
配送的概念及特点，配送的种类，配送中心的工作流程及其功能重点掌握
物流信息的定义与特点，物流信息系统的概念和特点掌握
物流信息系统的基本功能与结构。
理解
第三节：
物流系统分析
物流系统分析的概念、作用、特点掌握
物流系统分析方法理解
第三章物流服务与物流质量管理
第一节：
物流服务管理
物流服务的内涵，物流服务的特性重点掌握
物流客户服务的基本特点，物流服务对企业竞争力的重要性掌握
物流服务与成本的关系，确定物流服务水准的步骤理解
企业物流服务与产品生命周期的关系，物流增值服务的概念及内容掌握
第二节：
物流质量管理
物流质量的内容，企业物流质量改进的概念及方法掌握
企业物流质量管理的基本途径，ISO9000族标准与现代物流质量管理理解
第四章物流成本管理
第一节：
物流成本管理概述
物流成本概念与含义，物流成本管理的重要性重点掌握
第二节：
物流成本相关理论
物流成本冰山说、“黑大陆”学说、“第三利润源”理解
物流成本交替损益概念及内容掌握
第三节：
物流成本管理与控制
物流成本管理系统的基本内容，物流成本日常控制系统的主要内容重点掌握
物流成本的综合管理与控制理解
第四节：
物流成本的内容及其核算
流通企业和制造企业的物流构成掌握
物流成本的核算目的、核算对象和核算方法分掌握
第五节：
物流作业成本分析
物流作业成本法的概念和优点掌握
物流作业的定义与分析，作业成本法的实施理解
第五章物流技术及其装备
第一节：
物流技术及其装备概述
物流技术及装备在物流系统中的作用，物流技术装备应用配置原则。
重点掌握
第二节：
装卸搬运技术装备
装卸搬运技术装备的作用、类型和应用特点掌握
起重机械类型及其主要的技术性能参数一般了解
运输机械的类型和使用特点，叉车的特点、类型一般了解
第三节：
仓储技术与装备
仓储技术装备分类与特点，货架的作用与种类掌握
堆垛起重机的类型与工作特点理解
自动分拣系统的基本构成及基本技术要求，分拣机的类型理解
自动仓储系统（AS/RS）的概念与分类，自动仓储系统的优点。
掌握
第四节：
集装单元化技术及其装备
集装单元化的概念、特点与原则重点掌握
集装箱的概念和分类，托盘的概念、特点和分类。
重点掌握
第五节：
包装技术与装备
包装的功能与分类，包装技术装备的作用。
重点掌握
第六章第三方物流
第一节：
第三方物流概述
第三方物流的概念，采用第三方物流服务模式的意义与风险重点掌握
企业物流业务对外委托的形态，第三方物流与传统的物流委托的异同理解
第三方物流兴起的原因，第三方物流的运作模式掌握
第二节：
第三方物流的发展现状及趋势
我国第三方物流的发展现状，第三方物流的发展方向理解
第三节：
第四方物流概述
第四方物流的定义及特征，第四方物流和第三方物流的区别掌握
第七章物流标准化
第一节：
物流标准化的概念
物流标准化的概念，物流标准化系统的特点重点掌握
物流标准的种类，物流标准化的基本原则掌握
第二节：
物流标准化的方法
物流标准化的形式，物流标准化的基本思路掌握
物流系统标准化的方法理解
第三节：
物流标准化内容理解
第四节：
国内外物流标准化建设一般了解
第八章供应链管理
第一节：
供应链的概念
供应链的定义、特征重点掌握
供应链的结构模型掌握
第二节：
供应链管理的概念
供应链管理的概念，供应链管理的基本特征重点掌握
供应链管理的产生和发展，理解
第三节：
供应链管理的基本内容
供应链管理的主要领域与主要内容掌握
《物流管理》部分
第一章采购管理
第一节：
采购决策
采购的含义，采购职能，采购模式，采购管理目标掌握
采购品种战略决策，供应商战略决策，采购方式及其选择，跨国采购理解
第二节：
采购组织管理
采购组织结构类型一般了解
采购进货管理掌握
第三节：
采购合同管理
物品采购合同的构成、条款理解
采购合同管理基础工作，合同执行的绩效考评掌握
第二章仓储管理与库存控制
第一节：
仓储管理
仓储管理目标，仓储系统的构成理解
仓储空间规划，货位管理；仓储质量管理和绩效评价掌握
第二节：
库存控制
库存作用与弊端、库存控制的任务、影响库存水平的因素掌握
合理库存量的确定，库存分类管理重点掌握
定量订货法和定期订货法的计算方法、优缺点、适用范围重点掌握
第三章配送管理
第一节：
配送控制
配送需求的概念与含义，配送需求计划概念及其优缺点掌握
配送中心作业环节及其流程的优化管理掌握
配送方案的制订、实施控制重点掌握
第二节：
配送中心运营
配送中心的概念、作用、基本类别、基本模式掌握
配送中心的基本运作理解
第三节：
配送中心管理
配送中心要素管理、配送中心管理内容重点掌握
配送中心绩效管理理解
第四节：
配送中心规划与发展
配送中心规划原则掌握
配送中心的布局规划，配送中心的发展策略理解
第五节：
配送技术的现状及发展趋势
配送技术的应用现状，配送技术发展趋势一般了解
第六节：
配送模式的发展趋势
共同配送的概念、类型、实施共同配送的决策过程重点掌握
越库配送的概念、运行及应考虑的问题掌握
第四章运输管理
第一节：
运输组织与运输方案的制订
综合运输体系的概念，国际多式联运的定义、特征及其优越性重点掌握
国际多式联运的组织形式理解
运输成本的构成，运价的构成，运输定价的原则掌握
运输计划的作用、内容及其编制原则掌握
运输计划的编制程序理解
运输优化方法及计算重点掌握
第二节：
运输商务管理
运输市场的涵义与特征，运输需求的含义和特征，运输市场结构掌握
运输市场机制的概念，市场功能，运输市场的宏观调控与监督掌握
运输市场营销理解
运输市场管理的概念、特点和目标掌握
运输法规与合同一般了解
运输保险的概念，运输保险承保的风险类型掌握
运载工具保险，理赔与索赔理解
第五章生产物流
第一节：
生产物流系统设计
现代生产物流系统的构成，生产物流系统设计的基本原则重点掌握
生产物流系统设计与优化方法，汽车物流系统设计案例理解
第二节：
生产企业物流装备系统
生产物流装备的内容掌握
生产车间连续输送系统理解
第三节：
生产企业的物流系统化改造
生产企业的物流系统化改造的原因、目标，企业内部生产物料流转分析掌握
第四节：
生产企业现代物流解决方案之MRP—MRPII—ERP
MRP计算方法，MRP处理，MRPII系统的特点掌握
ERP与MRP/MRPII的联系掌握
第五节：
生产企业现代物流解决方案之JIT与TOC
生产现场五项活动的内容，精益物流系统，看板管理理解
约束理论的概念、最新生产技术的概念与物流原则掌握
最新生产技术的计划与控制一般了解
第六章国际货运管理
第一节：
国际班轮航线管理
国际班轮航线基础知识、轮船期表基本知识掌握
第二节：
国际集装箱运输业务
集装箱货运流程理解
集装箱提单的概念、功能、分类重点掌握
提单的正面内容掌握
提单的背面条款重点掌握
提单业务理解
第三节：
国际运输运价管理
国际班轮运价基本知识理解
航次租船费率估算方法掌握
第四节：
国际货运主要相关法规
国际货运法规的特点，海上货运合同的种类和形式重点掌握
承运人和托运人的权利和义务掌握
与提单运输相关的法律制度，航次租船合同的法律制度理解
第五节：
国际货物运输事故处理
船舶安全生产管理，船舶货运质量管理理解
第七章物流信息系统建设
第一节：
物流管理信息系统
物流中心信息系统类别及特征掌握
业务需求，系统功能组成理解
运输信息化技术，运输管理系统功能框架掌握
构建区域物流信息平台的核心问题掌握
第二节：
物流信息系统实施一般了解
三、试题结构和形式
试题结构：
按基础知识和专业知识的分数比例
物流师：
基础部分（现代物流概论）占总分的25%，
专业部分（物流管理）占总分的75%。
试题形式：
本试卷分客观题和主观题两种，分数比例各50%。
客观题有以下几种题型：
选择题（包括单选和多选题）、是非题（亦称判断题）；
主观题主要是简答题、论述题、案例分析题、计算题。
案例编号：
BV-LCS-31（物流系统）
物流与分销的距离--渐行渐近？
在上游制造稳定发展后，飞利浦开始把营销的重点转向了渠道，并借此重新整合其供应链资源。
这表明飞利浦正在从以前的生产制造型企业向市场引导型企业全面转型，渠道扁平化整合的重要一步就是更换其华南地区的总代理。
2005年8月26日，各家IT经销商翘首盼望的结果让人大跌眼镜，最后的中选者是一家名不见经传的物流公司--深圳市越海全球物流有限公司。
一夜之间，随着成为飞利浦显示器在深圳地区的总代理，越海这个陌生的字眼瞬间便出现在各路财经媒体的报道当中。
这也是国内首个由物流商向经销商延伸的个案。
越海总裁张泉在形容这件事情时说道：
“成为飞利浦的总代，并不仅仅出于商业上的考虑，更重要的是我们把物流与代理的功能集合到一起，更大的优化了整个供应链流程，这样不仅为我们自身，更为客户节约了许多成本。
”
越海是飞利浦长期的物流服务合作伙伴，为飞利浦东莞的工厂提供原材料进口运输及成品显示器出口及国内物流配送等方面的服务。
1997年成立的越海，主要业务为香港到内陆的运输，伴随着同年飞利浦在东莞的显示器生产工厂竣工，越海便承接了飞利浦显示器的原材料进口的报关、运输、厂内周转仓储等物流业务。
之后随着双方合作和了解的深入，越海进一步承接了飞利浦显示器成品出口的运输，初期飞利浦东莞工厂生产的成品几乎100%外销出口。
2004年，越海又顺理成章的承接了工厂内销部分的运输、进出口代理贸易等业务。
越海作为物流提供商除了给飞利浦提供在东莞的仓库等一系列物流资源，甚至为飞利浦提供代垫货款等资金支持。
对于越海物流，在IT产品物流配送利润越来越少的情况下，与老客户发展的新业务，不仅是公司未来的一个利润增长点，更重要的是，在成为飞利浦显示器的深圳总代理后，越海覆盖了除中间的工厂生产环节外的整个供应链环节，缓解了飞利浦不少的成本压力，也提高了物流效率，从而提升了自己在客户供应链中的位置。
从最初的原材料进口配送，到后来的成品运输，进出口代理贸易，再到打通销售通路成为代理商，伴随着飞利浦在国内的发展，越海的发展似乎顺理成章。
但毕竟目前国内从物流商向经销商功能延伸并无先例可循。
在之前没有经验可以借鉴的情况下，越海最终转型成功的把握有多大？
“越海并不是从一家单纯的物流商转型为单纯的分销商，而是在做好物流服务的同时把手沿着供应链伸的更长一些。
”在选择成为飞利浦代理商的过程中，越海已经做了详细的分析，考由于之前已经为飞利浦显示器在采购、成品配送、进出口代理贸易等关键的供应链环节中提供了物流服务，因此在成为其代理商之后，即使代理这个环节利润不大，但从整个供应链的长远战略考量，各个环节可以互相补充，因而从总体来说，还是完全值得尝试的。
而越海在为飞利浦显示器提供多年的成品配送服务后，对飞利浦的产品特性及渠道中的各个环节也有了比较深的认识，“至少从目前的情况来看，越海成为飞利浦的代理商后，对飞利浦是有利的，他们并没有因此而担负很大的风险。
”张泉说。
在业界质疑的眼光下，衡量越海此举是否成功的最大决定因素则是销售业绩如何？
9月份越海交上了一份漂亮的成绩单，当月14000多台显示器的销量打破了以往飞利浦显示器在深圳地区的月销售记录。
这个结果再次引起了人们的惊叹，越海做了什么？
越海的销售策略很简单—-把该给渠道的利润全部留给渠道，而自己的利润来自于市场规模的增量和物流系统的整合。
例如；在飞利浦的市场政策中，会给其代理商一部分资金来做品牌宣传、渠道拓展等工作，越海将这笔资金毫无保留的拔给了下线的渠道商，希望能给他们带来更多的利益，下线渠道商自然提高了积极性。
“我们在给飞利浦提供物流配送服务的时候，已经得到了我们应该得到的那部分利润，而成为其代理商，本身就是对公司创新的一次尝试，而给我们下线渠道商更多的利益，从长远的角度看，对我们没有坏处。
”张泉说。
事实上，飞利浦在深圳地区实行的渠道“换血”只是更换了深圳的总代理，对于总代理下面的二级分销商及零售网点并没有进行任何替换。
越海接手深圳总代理后，也没有对原来的渠道进行大的改动，无论下游的渠道商，还是销售人员，都保持着与原先一样的状态。
为了留住以往物流服务的其它品牌客户，越海避开了为同类型产品提供物流服务，比如不再给其它品牌的显示器提供物流服务。
“现在又有一些品牌让我们参照与飞利浦的合作模式，为他们的产品提供代理服务，这里面包括了两家非常著名的台湾代工企业，目前此项目正在谈判中。
”张泉说。
在物流行业的利润逐渐趋淡的背景下，如果越海转型成功，这无异为国内类似的物流企业找到了一条新出路。
在国际上，欧美的物流企业通常专注于物流服务，不做渠道；而日本台湾等地的物流企业的广义物流服务就包括了与货主之间的物权转移，台湾的联强国际就是一个以行业通路为核心竞争力的典范。
案例讨论题：
1.对于飞利浦这样的链主企业，为什么会一反常态选择物流商作为渠道总代理？
其风险在哪里？
2.相比起过去单纯的物流配送服务，越海成为总代理后的利润来源在哪里？
3.这种模式具有普遍推广的意义吗？
适用于什么类型的产品和销售方式？
本案例据《环球供应链》2005年11月相关文章改写
案例编号：
BV-LCS-32（供应链管理）
戴尔：
供应链为什么不会被过剩库存烧伤？
惠普公司的CEO卡莉·费奥瑞纳通常在公众场合把戴尔叫做“那个没有核心技术的公司”。
但是即便是她本人也不能不承认，“那个没有核心技术的公司”创造了供应链的奇迹。
这个奇迹导致一旦戴尔2003年7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场，短时间内后者的市场占有率立刻从59%降到了54%。
在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。
在这个被叫做“戴尔模式”的供应链里，直销和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整起了至关重要的作用。
在这个供应链的模型里，直销意味着一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。
一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近几倍天数的出货量。
而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。
如果竞争对手的库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着有2%或3%的差异。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链有两点不同：
首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息。
由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转）。
另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。
因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但仍旧被过剩库存“烧伤”过。
更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。
维持供应链的动态供需平衡这一点是几乎被人们忽略掉的。
通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道收集上来的不准确信息完全不同。
这让戴尔马上能知道有多少真实需求。
这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。
所有交易数据都在因特网上不断交换，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的补充供货请求的数据。
这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。
调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。
假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零件的小定单。
这些小定单再通过统计学进行分类，变成对戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。
在需求产生的同时，通过和供应商的信息连接，对他们的需求通知也随即下发，同时3PL也根据流程的需要，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。
在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环生”。
戴尔不可能想要什么就去跟供应商要，戴尔要给供应商一个大概的库存预测。
他们的全年销售额计划（MSP）在定单计划和实际发货计划（BSP）所形成的小循环里不断被修正调整，而市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划（MPP）的数据进行调整，最后才能变成准确的物料计划（MRP）下达出去。
在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是调整——在戴尔给供应商的预测数字里，不重要的产品是一周一次调整，变化迅速而且重要的零件需求预测则是几小时一次。
动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。
而供应商的稳定性也是一个因素，三年中，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两家或三家。
支撑这个简单的答案的还包括戴尔灵巧的市场技巧：
要解决需求突然增长的问题，戴尔会要求长期合作供应商确认是否可能增加下一次发货的数量。
如果不行，就转而与后备供应商商量——所有这一切，都会在几个小时内完成。
一旦用尽了所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。
这些手段包括：
对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：
比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。
这样，促使需求发生相应变动。
即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。
直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则按定单生产无从谈起。
后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。
戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。
一是因为标准化程度高的行业方便进行网络销售，以PC为例，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。
根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。
客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。
这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。
在PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。
这实际上是想重演戴尔的供应链原理——细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。
但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。
没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。
戴尔的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。
实践证明，技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。
这些公司包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。
戴尔完全是依赖定单生产技术上相当成熟的产品，而思科这些技术领先的公司，曾经被过剩库存‘烧伤’也就不奇怪了。
或许在鉴别供应链内哪些属于实际需求方面预期过高，因此它的供应商也无法做出判断——这就是技术推动者要冒的风险。
案例讨论题：
1．在戴尔模式中，从物流系统的柔性运作角度看，对仓储管理和运输（配送）系统的要求体现在哪些主要方面？
2．同样是技术上相当成熟的产品，戴尔模式在其他行业如：
快速消费品行业或汽车制造业是否适用？
3．对于采用代理商销售方式的企业，戴尔模式在哪些方面可资借鉴？
案例编号：
BV-LCS-33（采购管理）
本田美国公司的供应商关系
本田美国公司在俄亥俄州的生产基地，与供应商保持长期关系并支持其发展。
本田总成本的80%都是外部采购——在全球汽车制造商中比例最高。
它还把发展临近工厂的供应源作为一项策略，该策略加强了本田和供应商的紧密关系，使供应商发展更有可能成功，并保证了即时配送。
本田的大部分产品只保持不到3小时的存货。
1982年，27家美国供应商向本田共出售价值1400万美元的零部件。
到1990年，175家美国供应商共向其出售价值22亿美元的零部件。
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