二级人力资源考试重点第二章自己总结.docx

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二级人力资源考试重点第二章自己总结

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的构建

【知识要求】

一、员工素质测评的基本原理

（一）个体差异原理

（二）工作差异原理

（三）人岗匹配原理

包括：

工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配

二、员工素质测评的类型——选择、改错

（一）选拔性测评

指以选拔优秀员工为目的的测评。

特点：

1.强调测评的区分功能

2.测评标准刚性强

3.测评过程强调客观性

4.测评指标具有灵活性

5.结果体现为分数或等级

（二）开发性测评

指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。

（结果公开）

（三）诊断性测评

指以了解现状或查找根源为目的的测评，特点为

1.测评内容或者十分精细（查找原因），或全面广泛（了解现状）

2.结果不公开

3.有较强的系统性。

从表面特征观察入手，深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。

（四）考核性测评

又称鉴定性测评，指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。

穿插于选拔性测评中，特点为：

1.概括性

总结性测评，其他类型测评具有具体性

2.结果要求有较高的信度与效度。

信度：

一致性、稳定性效度：

距离目标的差距

三、员工素质测评的主要原则

（一）客观测评与主观测评相结合

（二）定性测评与定量测评相结合

（三）静态测评与动态测评相结合

（四）素质测评与绩效测评相结合

（五）分项测评与综合测评相结合

四、员工素质测评量化的主要形式

（一）一次量化与二次量化

1.当“一”和“二”作序数词解释时，一次量化指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。

（实质量化，对象具有明显的数量关系，有实质意义）二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化方式。

（形式量化，对象不具有明显的数量关系）

2.当“一”和“二”作基数词解释时，一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。

二次量化是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。

（二）类别量化与模糊量化

都可以看成二次量化（第一次解释的二次量化）

类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。

（属于形式量化，每个测评对象属于且仅属于一个类别，测评对象是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征）

模糊量化是要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。

（对象是那些界限无法明确或测评者认识模糊无法把握的素质特征）

（三）顺序量化、等距量化与比例量化

等距要求强弱、大小、先后关系、对象间差异相等

比例要求测评排列顺序等距，还存在倍数关系

（四）当量量化

指先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。

权重本身就是当量量化

很常用，不同岗位、不同企业当量不同

五、素质测评标准体系

（一）素质测评标准体系要素

一般由标准、标度、标记组成

1.标准——选择

从揭示的内涵看，有客观形式、主观形式、半客观半主观

从标准表示的形式看，有评语短句式、设问提示式、方向指示式

从测评指标操作的方式看，有测定式和评定式

2.标度

量词式；等级式；数量式（连续区间型和离散点标式）；定义式；综合式

3.标记

没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率标度相联系时才有意义

（二）素质测评标准体系构成

1.横向结构

（1）结构性要素

身体素质；心理素质

（2）行为环境要素

考察员工的实际工作表现及所处的环境条件

外部环境包括工作性质和组织背景

（3）工作绩效要素

2.纵向结构——注意区分

（1）测评内容

指测评所指向的具体对象与范围，具有相对性

（2）测评目标

测评中直接指向的内容点，内容和目标具有相对性与转换性

（3）测评指标

测评目标操作化的具体表现形式。

测评内容是测评指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标是对测评目标的具体分解。

（三）素质测评标准体系类型

1.效标参照性标准体系

2.常模参照性指标体系

六、品德测评法

（一）FRC品德测评法——计算机辅助分析

（二）问卷法——实用、方便、高效

16因素个性问卷（16PF）、艾森克个性问卷（EPQ）、明尼苏达多相个性问卷（MMPI）

（三）投射技术

罗夏墨迹图、主题统觉测验、美克威画人测验

七、知识测评

六个知识测评层次为记忆、理解、应用、分析、综合、评价

我国测评专家提出了三个层次：

记忆、理解、应用

八、能力测评

一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评

【能力要求】

一、企业员工素质测评的具体实施

（一）准备阶段

1.收集必要的材料

2.组织强有力的测评小组

3.测评方案的制定

（1）确定被测评对象范围和测评目的

（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视

（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准

（4）选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用四个指标：

效度、公平程度、实用性和成本

（二）实施阶段——核心

1.测评前动员

2.测评时间和环境的选择

3.测评操作程序

（1）报告测评指导语：

1）员工素质测评的目的

2）强调测评与测验考试的不同

3）填表前的准备工作和填表要求

4）举例说明填写要求

5）测评结果保密和处理，测评结果反馈

（2）具体操作：

单独操作和对比操作

（3）回收测评数据

（三）测评结果调整

1.引起测评结果误差的原因

（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（客观，以下为主观）

（2）晕轮效应

（3）近因误差

（4）感情效应

（5）参评人员训练不足

2.测评结果处理的常用分析方法

集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析

3.测评数据处理

（四）综合分析测评结果

1.测评结果描述：

数字和文字描述

2.员工分类

标准有调查分类标准和数学分类标准

3.测评结果分析方法

要素分析法、综合分析法、曲线分析法

二、企业员工测评实施案例

（一）组建招聘团队

（二）员工初步筛选

（三）设计测评标准

（四）选择测评工具

（五）分析测评结果

（六）作出最终决策

（七）发放录用通知

第二节面试的组织与实施

第一单元面试的基本程序

【知识要求】

一、面试的特点

1.以谈话和观察为主要工具

2.面试是一个双向沟通的过程

3.面试具有明确的目的性

4.面试是按照预先设计的程序进行的

5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的

二、面试的类型

1.根据面试的标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试、和半结构化面试

2.根据面试实施的方式，分为单独面试与小组面试

3.根据面试的进程，分为一次性面试与分阶段面试

4.根据面试题目的内容，分为情境性面试和经验性面试

三、面试的发展趋势

1.面试形式丰富多彩

2.结构化面试成为面试的主流

3.提问的弹性化

4.面试测评的内容不断扩展

5.面试考官的专业化

6.面试的理论和方法不断发展

【能力要求】

一、面试的基本程序★

（一）准备阶段

1.制定面试指南

（1）面试团队的组建

（2）面试准备

（3）面试提问分工和顺序

（4）面试提问技巧

（5）面试评分方法

2.准备面试问题

（1）确定岗位才能的构成和比重

（2）提出面试问题

3.评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准

（2）确定面试评分表

4.培训面试考官

（二）实施阶段

1.关系建立阶段：

封闭性问题（预料到的问题）

2.导入阶段：

开放性问题（有准备的问题）

3.核心阶段：

行为性问题（关于核心胜任力）

4.确认阶段：

开放性问题，尽量避免使用封闭性问题（对核心阶段所获得信息进行确认）

5.结束阶段：

给面试者一个提问的机会

（三）总结阶段

1.综合面试结果

（1）综合评价

（2）面试结论

2.面试结果的反馈

（1）了解双方更具体的要求

（2）关于合同的签订

（3）对未被录用者的信息反馈

3.面试结果的存档

（四）评价阶段

二、面试中的常见问题

1.面试目的不明确

2.面试标准不具体

3.面试缺乏系统性

4.面试问题设计不合理

5.面试考官的偏见：

第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力

三、面试的实施技巧

1.充分准备

2.灵活提问

3.多听少说

4.善于提取要点

5.进行阶段性总结

6.排除各种干扰

7.不要带有个人偏见

8.在倾听时注意思考

9.注意肢体语言沟通

【注意事项】

员工招聘时应注意的问题：

1.简历并不能代表本人

2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特征

4.让应聘者更多地了解组织

5.给应聘者更多的表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做决定

9.面试考官要注意自身的形象

第二单元结构化面试的组织与实施

【知识要求】

一、结构化面试问题的类型——选择、改错

背景性；知识性；思维性；经验性；情境性；压力性；行为性问题

二、行为描述面试的内涵

与一般结构化面试的区别在于：

采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题

（一）行为描述面试的实质

1.用过去的行为预测未来的行为

2.识别关键性的工作要求

3.探测行为样本

（二）行为描述面试的假设前提

1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。

一个人的行为是具有连贯性的

2.说和做是截然不同的两码事。

（三）行为描述面试的要素

情境、目标、行动、结果

【能力要求】

基于选拔性素质模型的结构化面试步骤★

（一）构建选拔性素质模型——重要★

1.组建测评小组

2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表

5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型

（二）设计结构化面试提纲

它的主要依据是选拔性素质模型

1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标（1个素质，1个指标，1套题）

2.请专家针对每一个测评指标设计成一系列问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷

3.将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性

4.编写结构化面试大纲

（三）制定评分标准及等级评分表——重要★

以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点（优秀员工为零），给指标的各个等级赋予相应分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。

（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

（五）结构化面试及评分

（六）决策★

1.淘汰不具备关键选拔性素质（很难改善的选拔性素质）的候选人

2.对剩下每位候选人的指标等级得分作如下处理：

求得负分的每个指标的得分的平方和S，并按S由小到大的顺序为候选人编号。

S越小，标号越小，说明人岗越匹配。

3.对S相等的候选人作如下处理：

先对比得正分的指标的数目，得正分越多，说明候选人越优秀，编号排在前面。

4.对S相等，得正分指标数目相等的候选人作如下处理：

将得正分的指标的得分累加，分数越高，越优秀，编号排在前面。

5.根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。

第三单元群体决策法的组织与实施

【知识要求】

特点：

决策人员的来源广发；决策人员不唯一；运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。

【能力要求】

具体步骤：

建立招聘团队

一、由企业高管、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表构成。

确定构成后，应确定各个招聘人员的评价比重，如采用互评的方法

二、实施招聘测试

三、作出聘用决策：

打分*权重，再求和

第三节无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程

【知识要求】

一、评价中心含义

主要应用于招聘、培训，绩效中也涉及，招聘常用

主要作用：

1.选拔员工

2.培训诊断

3.员工技能发展

包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

二、无领导小组讨论（LGD）的概念

评价中心方法的主要组成部分，指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

三、无领导小组讨论的类型

1.根据讨论主题有无情境性，分为无情境性和情境性讨论

2.根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色和指定角色讨论

四、无领导小组讨论的优缺点

（一）优点

1.具有生动的人际互动效应

2.能在被评价者之间产生互动

3.讨论过程真实，易于客观评价

4.被评价者难以掩饰自己的特点

5.测评效率高

（二）缺点

1.题目质量影响测评质量

2.对评价者和测评标准的要求较高

3.应聘者表现易受同组其他成员影响

4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性

【能力要求】

一、前期准备

（一）编制讨论题目

工作分析素质界定编考题，题目必须具有争论性

（二）设计评分表

评分表包括评分标准及评分范围

1.从岗位分析中提取指标

2.指标不能太多、太复杂

3.确定各能力指标权重及所占分数

（三）编制计时表——特有

发言时间是测试点之一

（四）对考官的培训

系统培训、模拟评分

（五）选定场地

安静、宽敞、明亮等

（六）确定讨论小组

6-9人，将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，尽量使成员保持陌生状态。

二、具体实施阶段

（一）宣读指导语

介绍背景资料、讨论步骤和讨论要求，规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间及注意事项

（二）讨论阶段

考官宣读完指导语后一般不做任何发言

三、评价与总结阶段

考察被评价者：

参与程度、影响力、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感

第二单元无领导小组讨论的题目设计——最难最重要★

【知识要求】

一、无领导小组讨论原理

二、题目的类型★

（一）开放式问题

范围广，没有固定答案，不太容易引起争辩，多为互相补充

（二）两难式问题

互有利弊的选项，易引起争论，选项具有对等性（对立且平等）

（三）排序选择型问题

一个问题有若干备选答案，让被评价者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项

易引起争辩，内容和答案的设定有难度，情景模拟的形式

体现个人能力，沟通，谈判，受影响性

（四）资源争夺型问题

机会是均等的，目标是冲突的，最后实现圆满分配

易引起争辩，出题难度大，保证案例之间的均衡性是关键

（五）实际操作型题目

不太容易引起争辩，可操作性强，评价标准较难把握，对评价者要求较高

三、设计题目的原则

（一）联系工作内容

（二）难度适中

（三）具有一定冲突性

【能力要求】

题目设计流程：

一、选择题目类型

结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议

开放式和实际操作型问题不易引起争辩，不经常用到

两难式问题对出题要求过高，且考察的要素相对简略，不容易进行过程控制，不经常用到

排序型和资源争夺型问题全面的考察被评价者，且比较容易引起争辩，更多选用。

实践过程中可以选取相同的材料，编成这两种题型中的任何一种，对编制要求较高，后者一定要保证案例或角色之间的均衡性。

二、编写初稿

尽可能占有相关信息，注意以下问题：

（一）团队合作

（二）广泛收集资料

三、调查可用性

重要在于确认是否广为流传

四、向专家咨询

1.题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力

2.如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡

3.题目是否需要继续修改、完善

五、试测

题目的难度和平衡性

六、反馈、修改、完善

三方面的意见：

参与者、评分者、统计分析的结果（信度和效度）