GE的集团化管理模式Word格式文档下载.docx
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战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。
大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。
产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。
各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。
产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。
各个产业集团都集产、供、销于一体，一般由下面一些部门组成：
销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部。
销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。
因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。
总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。
由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。
为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。
产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。
产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。
成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。
改革后的GE实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策—经营—生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。
由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。
GE的产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。
至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。
（3），通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。
总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。
公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。
（4），在人事制度方面实行链条式控制。
在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。
每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。
这样的机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。
在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。
即便在美国，纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。
GE这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。
也就是说，企业发展到大型集团公司这一级，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。
为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。
这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心；
表现在经营上，是建立全球性销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。
企业组织的规模和管理体系同企业规模、产品种类、技术水平、人员素质、管理手段以及企业所拥有工厂的地理位置分布都有着密切的关系，并不存在某种可以为所有企业照搬套用的固定不变的模式。
GE的人力资源管理
美国经营大师艾科卡认为，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：
人事、财务、物资。
在知识经济时代，知识、信息和技术是社会经济发展的决定性因素，而无论是知识、信息、技术的生产，还是其传播和应用，都必须依赖高素质的具有创造性才能的人去完成。
所以说在这三件事中，人事最重要。
正如许多成功的大公司一样，GE
在管理企业的过程中也十分重视人事管理。
他们认为：
企业的成功始于人事经理办公室。
因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道，并建立了一整套规范的人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，全面加强对人的科学管理，力争做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场环境中始终处于领先地位。
它们的具体做法是：
一、公司对人事部门的工作要求
企业用人之道在于调动人的主观能动性。
最早GE的人事部门叫人事管理部，强调“管”。
但单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力，所以后来GE的人事部门改称人力资源部。
名称的改变反映的是管理理念的跃进。
GE各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，但受业务部门和人事部门双重领导。
他们不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作，如在市场、销售、生产制造、研究设计、财务等部门中担任部门人事经理，接受各部门业务负责人的领导，同时又受人事部门负责人领导。
在人事问题上发生分歧时，人事职员一般要服从业务部门经理，遇到特殊情况可向人事部门经理反映情况，由两个经理进行协商解决。
GE员工流动大，调动频繁，每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动，因此人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员，他们认为如同在家庭里父母关心子女一样，公司人事部门也要以父母之情去关心公司的每一个职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么，干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。
公司要求人事职员必须正直、坦率、作风正派，不能搞宗派，必须具备专业知识，能经常在业务上提出建设性意见，遇到问题有独立见解，处理问题不能软弱，但必要时也会妥协。
二、招收录用
当缺员时，首先在公司内部招聘。
人事部门根据用人单位的要求，发出通告，说明所招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。
报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。
还要附上原上司或他人的推荐信。
人事部门对报名者整理筛选后，与用人单位共同进行面试，最后确定是否录用。
受聘人如果是中级管理人员，要经人事部门经理批准。
一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。
若公司内部招不到合适人员，才从外部招聘。
三、激励与惩罚
公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情，基本方式包括提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。
但GE认为金钱也不是万能的，对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉。
因此公司经常在各种范围的会议上，表扬优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。
提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。
GE的职员每年经考核后，确定为五个等级。
第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到越级提拔。
对待后两级职员的处理，公司不是简单地辞职了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后再给予他们六个月的机会，帮助他们改进自己的工作。
在这六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求，每周向其上司口头汇报工作情况，每月向管理部门写出工作有无改进的书面报告，六个月后写出全面的工作总结。
最后只有实在达不到公司要求的，才进行解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。
GE的奖金是和部门的经济效益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。
一般技术人员、工人及秘书等职员没有奖金。
没有奖金的职员，如果工作表现出色，有突出成绩，在获得荣誉称号的同时，有时可以得到一次性奖励。
在鼓励的同时，公司用严格的惩罚条件来约束公司职员的言行。
一旦有人违反，轻则罚款，重则解雇。
在美国，凡违反公司纪律而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，所以这种情况在GE里很少出现。
四、考核
GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。
每年初，包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作步骤。
这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后予以执行。
每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。
到年底进行总的考核，由本人按公司统一考核标准衡量一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。
主管经理根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；
对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
中层以上经理的考评要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
凡准备提升职务的职员由人事部门列表登记并排列名次，选出各级负责经理的后备替换人员，留人事部门备案实施。
并逐年根据职员的考核结果变更排列名次。
五、退休、解雇和裁员
在GE公司退休的职工可根据其在本企业工作时间的长短以及退休前所交纳退休保险金的多少而获得不同的退休金。
某些退休后仍可继续工作的人员还可由公司临时雇用。
解雇职员有两种性质：
一种是违反纪律或触犯法律，损害了公司利益、名誉、或有重大的工作失误，由公司决定、经律师部门出证而执行解雇，实际是开除性质。
这类职员一经解雇，便与公司没有任何关系，得不到公司任何福利，失业后由政府救济部门发放生活救济金，而且永远不会再被GE雇用。
另一种解雇是由于公司本身的原因，一般发生在企业不景气的时候。
不过GE即便在经营状况顺利的情况下，为了提高竞争力和经济效益，有时也会主动进行裁员。
裁员对职员造成极大的负担和压力，公司需要的正是这种压力，以便使所有的职员保持旺盛的工作精神。
当然，裁员特别是大批裁员并不是轻而易举的，对被裁的职员，公司也不能简单地一推了事，还要做相应的工作和考虑适当的福利待遇，比如说为被解雇的职员提供专业培训，使他们今后易于找到新的职业，还有采取“停职留名，优先录用”政策等。
我们必须承认，GE的人事管理流程是相当规范的，按照这种方式去做企业的人力资源开发，的确能把企业人的资源盘活。
而一旦人的主观能动性被激发出来，其产生的后果无法精确估量。
当然我们也清楚，鉴于国情的差别和发展阶段的不同，现在要完全依照GE的规矩去做还不太现实，还存在许多内部和外部的困难，但我们至少可以知道与国外一流企业之间的差别。
中国人喜欢把有能力的人比作千里马。
古人云“千里马常有，而伯乐不常有”。
这话虽然不错，但听起来总有点人治的感觉。
与传统的相马比较起来，我倒更相信赛马。
千里来龙，此处结穴。
至于为什么要到此处而不是它处结穴，什么样的人事政策最为关键。
讲述我在跨国公司的实习经历韦尔奇曾记得我
如果你也跃跃欲试，想成为跨国公司的实习生，记者在通用电气和西门子公司采访到的信息或许对你有用。
关注跨国公司实习生招募
通用电气：
三个月评估一次
嘉宾：
通用电气（中国）有限公司
人力资源部总监王晓军
通用电气（中国）有限公司
大学合作发展及招聘经理邬君临
Q1：
GE青睐怎样的大学生？
———与GE价值观相契合
王晓军：
在招募实习生时，我们最主要的考察是学生的个人素质，或者说是“softskills”（软性技能），比如学生是否诚信、有责任心、有激情、常常保持好奇心、具备团队协作精神等。
这些都是与GE的价值观相一致的。
Q2：
大学生可以通过哪些方式投递简历？
———招聘渠道完全开放
邬君临：
大学生既可以在我们进高校进行职位宣讲时现场投递简历，也可以随时在网上投递简历，还可以通过目前已经在GE实习的同学、朋友或是我们公司的员工把简历交过来。
通过各种方式收集到的简历都会被放入一个实习生人才库，我会定期从中筛选出合适的学生，通知其来公司面试。
Q3：
实习生的面试流程是怎样的？
———与正式员工招募的程序基本相同
一般是三轮面试。
首先，我们会组织同一批提出申请的学生进行一个集体讨论。
在这个过程中，我会注意观察每个人的表现，表现优秀的学生将进入下一轮面试；
然后，人力资源部人员会与学生进行单独面试，考察学生的个人素质，听听他个人对职业发展的考虑等；
最后，如果有适合某个学生的职位空缺，我们会安排这个实习生与部门经理进行一次面谈。
通过了这三轮面试的学生将进入公司实习。
实习期有多长？
———3个月轮岗制度
实习期一般为3个月。
3个月期满后，部门经理会与学生有一个面对面的详细讨论，内容包括学生在这段时期的工作表现、学生个人的职业发展愿望是否符合公司对他的定位、学生对公司的看法等，之后部门经理会根据考察，给出一个细致的评估，送交人事部门。
在综合了各方意见后，人事部门会给出最后的总结。
表现突出的学生有可能被安排到一个新的岗位上再进行3个月的实习。
Q4：
实习结束后，在GE将获得哪些发展机会？
———招聘为正式员工、加入GE管理培训生项目
实习中表现优秀的学生可以成为GE正式员工，他们将被优先选拔加入GE的管理培训生项目。
目前公司财务管理培训生、信息管理领导力培训生、运营管理领导力培训生三个项目是面向应届大学毕业生的。
西门子：
实习＋学生圈
嘉宾：
西门子（中国）有限公司人力资源经理马清
西门子（中国）有限公司高校联络经理孙筱萍
今年西门子学生圈的实习生岗位有多少？
———目前有100多个空缺
马清：
目前我们在网上公布的实习生空缺岗位有100多个，不过这个数字是在不断变化的。
我们每月在岗的实习生有200名左右，分散在公司十几个业务领域。
“西门子学生圈”与实习生招募是什么关系？
———紧密联系，但不等同
学生圈并不等同于业务实习，它是西门子为在实习中表现出色的中国学生和从重点院校选拔的优秀学生举办的一个培养项目，也是西门子全球人才培养计划的一个本地项目。
加入学生圈的学生除了可以获得适宜的实习机会，还能受到专业的技术性和非技术性知识培训，增强其软性技能，并从负责人那里获得专业和学习方面的一对一支持等。
今年，我们把学生圈和实习生计划更紧密地结合了起来。
申请加入学生圈的学生必须先在西门子公司实习至少4周以上，实习考察通过者才能加入学生圈。
西门子青睐怎样的大学生？
———综合素质优秀
加入西门子的学生除满足岗位能力要求外，必须具备一些基本的素质，如主动性、创新能力、以客户为导向的能力、学习能力以及团队合作能力等。
学生圈招募的流程是怎样的？
———招募分四步走
孙筱萍：
第1步是大学生在线提交学生圈和实习机会申请；
第2步是面试及选拔。
收到申请后，我们进行审核和初步筛选。
面试安排在6月至7月中旬进行。
面试包括笔试、口试、游戏、演讲等项目。
通过面试者将成为学生圈的候选人。
第3步是安排实习工作，可以安排在全年的任何时间。
一旦有空缺，我们会根据每位学生的兴趣和计划安排适合的岗位。
第4步，在公司进行了至少4周的实习后，通过学生圈在线申请，表现优秀的学生将获准加入学生圈。
实习生物语
我在GE实习
徐菲：
杰克·
韦尔奇记得我
我是1999年到GE实习的，当时是复旦大学财务学系三年级学生。
因为想找暑假实习机会，我便直接打电话到公司的人事部询问。
后来递交了简历，通过面试，便到了上海的公关部实习。
当时GE中国公司的公关部总部还在北京，上海只有经理和我两个人。
正好全球财富论坛在上海举行，杰克·
韦尔奇先生也到了上海，我们便有幸参与组织了韦尔奇先生亲自参加的活动，非常新鲜和有趣。
大学毕业后，我顺利地加入了财务管理培训生项目。
期间又在公司的一次活动中碰到了韦尔奇先生，他微笑着对我说：
“Hey，it’syou!
”他还记得我。
现在我已经从财务管理培训生项目中毕业，现在人事部门工作。
实习让我有机会深刻地感受GE的文化，它开放、没有任何官僚主义，每个人对自己的工作都倾力而为。
在GE，只要你愿意做，没有什么事情是不可能的。
夏鹏：
我给正式员工做培训
我是上海交大信息工程专业大四学生，到GE基础设施安防业务部实习快3个月了。
进部门实习头两个星期，我就一直加班加点，因为经理安排我负责部门的技术培训，而我只有两个星期的时间做准备。
到了第三周，我就上了培训讲台，给部门里所有的领导和员工培训了。
实习生给正式员工做培训，想想有点不可思议，但我真的做到了。
现在我已经可以充满自信地走进领导的办公室，问他“上一次的培训您没有参加，请问您何时有空来补上这一课？
”
实习让我了解了一个好公司是如何运作的，明白了在做一件事情之前，必须做最充分的准备，还学到了很多工作方法，懂得了时刻去倾听客户的声音。
我在西门子学生圈
马涛：
当年那次尴尬的“考试”
7年前我加入西门子学生圈时，是在研究生二年级的暑假。
让我至今记忆忧新的，是一次绝妙而又尴尬的“考试”。
那次老师告诉我们要进行一场考试，卷子发下来后，班里30个学生便赶忙埋头开始答题。
题目很奇怪，诸如“请你快步跑到黑板上写下自己的中英文名字，并且大声喊出来”、“去看看隔壁同学手表的牌子”等等。
但既然是考试，大家还是认认真真地按照题目所说来进行，其中还闹出了一些笑话，比如同时有几个同学争先恐后地跑到黑板前，争抢有限的几只粉笔……好不容易做到倒数第二题，大家都傻了眼，题目是：
“请你暂时不要回答上面的所有问题，直接跳到最后一题”，然后发现最后一题写着：
“如果你已经做了上面所有的题目，请回想一下为什么要做上面的题；
如果你没有做，请继续坐在位置上，等待考试结束。
当时的感觉是：
天哪！
全班只有一个女孩子一直安静地坐在自己的位置上，其他29个同学一直在教室里做出各种奇怪的举动，想想都脸红。
最后我们知道，这场考试其实是一个训练，旨在告诉我们，要打破思维定势！
后来，我被推荐到西门子移动通信实习，之后便留在了公司工作。
当年的这段经历让我学到了很多在后来的工作中被证明是十分有用的技能，比如时间管理、沟通技巧、演讲技巧、团队协作技巧等。
王佳梁：
拿下商业模拟竞赛冠军
我是在研究生一年级的暑假加入西门子学生圈的，其中开展的商业模拟竞赛让我学到了很多。
整个竞赛在全国进行，共分10个小组，竞赛共8轮。
竞赛中，我们经营了一家虚拟的公司，要根据外部市场的情况，对公司的产品、广告、销售、投入等各个方面做出分析和决策。
每一轮竞赛开始之前，会知道上一轮竞赛的结果。
本来在前七轮中我们一直是排名落后的，但在最后一轮中，经过全体组员的用心经营、全力配合，最终反败为胜，拿下了整个竞赛的冠军！
事后我把竞赛中所经营的虚拟公司的财务报表打印出来，发现竟然有厚厚一大摞！
学生圈并不是教你如何去做一个合格的西门子公司员工，而是让你掌握无论在哪家公司都很重要的技能。
毕业后我或许不一定会到西门子去工作，但在这里学到的一切将使我受益终生。
GE的驱动实时管理机制
（一）
（这条文章已经被阅读了169次）时间：
2003年02月12日10:
17 来源：
雨林茶收藏
通用电气的首席信息官GaryReiner带领着一位参观者来到自己在通用电气总部的超大办公室，在一张大桌子旁边坐下来，桌子上唯一的物品是一个类似PlayStation游戏控制器的超大尺寸的键盘，在他面前的墙上挂着一个大型的平板显示器。
Reiner就像是一个坐在游戏控制台前的孩子，轻轻敲击了几个按键，随着指尖的敲动，在屏幕上显示出一系列代表着通用电气每日软件应用程序运行状况的绿色、黄色和红色的图表。
Reiner将主画面调用为通用电气塑料部门的运行情况，屏幕上显示了一系列绿色的线条（绿色代表着状态良好）和极少数的黄色线条（黄色意味着某些运作并没有达到预计的效率）。
在此时并没有红色的线条出现在屏幕上，否则，R
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