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第二，有两个外部股东向付光提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使付光（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。
第三，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，付光要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，付光感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很难，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。
思考问题：
1.公司出现了什么问题？
2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？
（二）广东茂名李瑞伟亿万财富来自两条鱼
1.七年之功
1985年，李瑞伟还是茂名市国营淡水养殖场的一名小渔工。
通过在养殖场的边上开起了一个加油站，几年的时间，居然赚到了400多万元。
1996年初，李瑞伟发现当时罗非鱼的养殖状况是：
鱼苗长到两三个月，雌性就开始繁殖。
繁殖以后，鱼就养不大了；
雌鱼繁殖过快，还会造成三代同塘，池塘密度越来越大，消耗的饵料、养殖成本越来越高；
收获的时候大大小小的鱼拿到市场上，价格天壤之别，大的卖5元一条，小的卖2元多一条。
于是，1996年3月，李瑞伟关闭了加油站，将全部资金投入到了罗非鱼种苗引进当中。
李瑞伟的计划是通过杂交研制出高雄性率的罗非鱼种苗，打破自然受精雌雄各占一半的常规。
这种种苗定能调动起农户养殖的积极性，带给自己的则将是一笔巨大的财富。
开始，他引进了十多个家系100多个品种，能够符合杂交要求的却为数不多，几百万元的资金转眼之间就消耗得干干净净。
就在李瑞伟为此沮丧的时候，他打听到中国水产科学院淡水渔业中心，从美国引进回来了几条奥利亚罗非鱼，而就是这种鱼作为父本曾经在美国创造出高达92%的雄性率。
为此李瑞伟专程跑到了江苏无锡的中国水产科学院淡水渔业中心，想和对方洽谈合作，没想到却吃了一个闭门羹。
接连跑了五六次都是同样的结果。
1996年底，淡水渔业中心下属的养殖场里多出了一名工人，而这个人就是李瑞伟，他不计报酬，任劳任怨，一干就是一个多月。
凭借着真诚和执着，李瑞伟终于打动了淡水渔业中心的主任徐跑。
此时的淡水渔业中心恰好正在进行全雄性罗非鱼的实验课题，徐跑主任怎么也没想到一个小小的私营养殖场的场长，会和国家级的淡水中心有一样的研究和想法，这对徐跑主任是个很大的震撼，何况罗非鱼生长的环境水温不能低于23度，适合在地处广东南端的茂名推广养殖。
徐跑主任决定打破长期以来只和科研单位合作的常规，用李瑞伟的养殖基地作为淡水渔业中心在广东的实验场，把这条远渡重洋的奥利亚罗非鱼免费送给了他。
得到了梦寐以求的这条鱼，李瑞伟希望也能杂交出90%以上的雄性率，于是他拿出自己所有的种鱼与这条奥利亚罗非鱼一一进行杂交，而每一个品种需要两年的时间进行试验比对，才能得出精确地结论。
虽然腾出了所有的池塘，可一次仍旧只能进行10多个品种的实验。
而饲料、塘租和工人的工资，李瑞伟面临每年100多万元的支出。
此时他已经花光了所有的积蓄，不得不舍下脸面向朋友伸手去借。
100多个品种，连续5年的时间，李瑞伟发现自己鱼越养越多而身边的朋友却越来越少，他从一个百万富翁变成了负债累累的穷小子。
2002年，就在李瑞伟感到茫然的时候，中国水产研究院淡水渔业中心传来了一个让他意想不到消息，美国奥本大学来华访问，并且赠送给淡水渔业中心一条经过几年提纯的尼罗罗非鱼。
理论上奥利亚罗非鱼和尼罗罗非鱼杂交可以得到百分之百的雄性率，实际生产中尽管有很多限制因素会影响到杂交的雄性率，但保育措施到位的话，可以得到非常高的雄性率。
这正是李瑞伟苦苦追求了5年想要得到的结果。
2002年6月，李瑞伟从淡水渔业中心引进这条尼罗罗非鱼，与原先引进的奥利亚罗非鱼进行杂交，果然雄性率高达96%。
这意味着苦熬了将近七年，自己的鱼苗终于可以上市销售了。
为了增加养殖户的信心，李瑞伟特意找来一直喂养罗非鱼的老养殖户参观自己成功喂养出来重达5斤的大鱼。
可没想到却适得其反，人家看了以后，不但鱼苗没能卖出去，心里还犯起了嘀咕。
很少见到5斤大的罗非鱼，养殖户都怀疑他家的种苗不纯，不管李瑞伟怎么解释，可就是没人愿意养。
好不容易繁育出来的几百万尾鱼苗一天天长大，原有的鱼塘已经难以容纳。
迫不得已李瑞伟只能做出一个无奈的选择，免费赠送。
送苗的时候选择鱼塘多的、有影响力的地方，不但把鱼苗送到家，李瑞伟还带着技术人员亲自指导养殖。
前期的风险都由自己来承担，这让养殖户安下了心。
5个多月后，养殖户开始收获时80%以上都是一斤半以上的大鱼，这让他们吃了一个定心丸。
更让农户们感到高兴的是，雄鱼的增长速度是雌鱼的一倍，雄性率的增加大大缩短了养殖周期，原本要养殖一年的罗非鱼，如今只要五六个月的时间就能上市销售，不但节省了饲料，降低了成本，一年还能多养殖一批。
赚到了钱的养殖户成了李瑞伟的活广告，前来买鱼苗的人也排起了长队。
李瑞伟没想到自己的鱼苗销售高潮一下来的这么迅猛，虽然100多亩鱼塘满负荷生产，可仍然几度断货。
为了保证鱼苗正常的供应，李瑞伟把鱼塘扩展到了2000多亩，年销量也超过了5000万尾。
2004年，李瑞伟在同行业之中已经颇有名气，全国不少的经销商都来到茂名找他寻求合作。
陈超定是化州市最大的鱼苗经销商，他的销售网络几乎覆盖了半个广东省。
和李瑞伟几次合作之后，陈超定发现自己的销量越来越大，不禁让他产生了一个想法：
“我到李总这里拉一条比较大的苗，九造的八造的要一角钱左右，我若自己生产有5分钱4分钱就可以，所以我就想到李总那里拉亲本鱼自己孵化。
”陈超定知道这个鱼苗是李瑞伟花了数百万资金，耗费了近7年的时间才研究出来的，如今刚刚投放市场又供不应求，正是垄断起来，大把赚钱的好机会。
可是，当陈超定硬着头皮把自己的想法试探性的告诉李瑞伟时，没想到他居然爽快的答应了下来。
李瑞伟花费了7年的时间，耗费了数百万元资金，历尽煎熬，终于研制出了高雄性率的鱼苗。
谁都认为他会垄断起来，可他居然接受经销商陈超定的要求，要把种鱼按商品鱼的价格拱手卖人。
李瑞伟葫芦里卖的什么药？
2.一年飞跃
经销商陈超定没想到李瑞伟很爽快就同意卖给他亲本鱼，而且价格只有10多元一条，于是赶忙亲自挑选了几十条带回了化州。
这个消息传开，茂名当地，广西、福建来购买过种苗的经销商都纷纷提出了引进种鱼的要求。
李瑞伟是来者不拒，都让他们自己挑选。
很快茂名就出现了大大小小近百家罗非鱼种苗繁育场，广西、福建也快速的发展了起来。
猛然间出现了这么多竞争对手，李瑞伟的鱼苗销量锐减，在所有的亲朋好友眼里，他的这个做法无异于是在作茧自缚。
如今经销商有了自己的种鱼，都变成了竞争对手，有的人销售量甚至超过了李瑞伟。
在众多竞争对手的推动下，2005年，一年的时间，全国罗非鱼养殖的数量猛增了40%，产量超过了100万吨，这吸引了大批的加工厂商，做起罗非鱼的生意，开始了速冻加工出口。
农户手中1斤半的大鱼最适合加工要求，这也让加工出口数量一年就翻了一倍多。
所有的种苗场都看好了这个时机，全力孵化鱼苗。
可谁想到，这却给他们日后找来了不小的麻烦。
就在这一年的六月，第一个到李瑞伟那里引进种鱼的陈超定被养殖户王康儒打上了门。
因为养了17年鱼王康儒每年都比隔壁的邻居赚钱多，可这次，他邻居养的鱼规格大的比他多，价格也就比他高，所以隔壁的赚了10万多元，他只赚了7万多元。
这次栽了跟头自然心里不舒坦，几次找到邻居，非要找出问题的缘由。
查来查去，邻居家惟一和自己的区别就是种苗的来源不同，他是从李瑞伟的手里直接买来的，而自己是从陈超定手里订购的。
显然问题出在了这里。
王康儒怀疑陈超定弄虚作假，便找上了门。
陈超定开始说什么也不肯相信，可询问了一圈自己的养殖户，都证实了王康儒的说法。
和陈超定一样，从李瑞伟手里购买了种鱼的经销商都遇到了同样难堪的局面。
他们好不容易发展的养殖户都不再继续订购鱼苗，而是直接跑到茂名找到了李瑞伟。
不到一年的功夫，没有一个业务员的李瑞伟种苗的销量愣是番了几十倍。
孵化销售的鱼苗超过了2亿
尾，这时经销商们才如梦初醒，找到了原因：
李瑞伟每年更新换代，不断的提纯复壮，增加雄性率。
而经销商手里的种鱼却在不断的退化，一年后自然也就成为了淘汰产品。
昔日的竞争对手都不得不放弃自己孵化，又都返回头来，改做了李瑞伟的经销商，而他们当初打开的市场也顺理成章成为了李瑞伟的固有的客户。
李瑞伟通过把种鱼卖给经销商繁育，共同把罗非鱼市场做大，而一比较下来，都知道他的种苗质量更高更好，那么多客户，回过头来，还是记住了他的鱼苗。
李瑞伟用一年的利润换取了别人的销售平台，巩固了自己品牌的地位。
几年的时间他就让这两条罗非鱼的子孙后代占据了全球5%以上，全国10%的市场份额。
这意味着每年从李瑞伟的手里发出罗非鱼种苗已经将近3亿尾。
为了赢取更大市场份额，如今李瑞伟又成功的引进了模拟雌鱼孵化的水流自动设备，开始了人工孵化，这将比原有的传统模式产量增加6倍，这场新的变革也将给他带来更多的财富。
（1）为什么李瑞伟同意按照商品鱼的价钱把亲本鱼卖出？
（2）李瑞伟的战略是什么？
第二章企业愿景、使命与战略目标
一、国外知名企业的战略使命书
摩托罗拉公司──摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；
为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。
美国石油公司──美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。
我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。
我们的业务责任是获得优秀的财务收益。
平衡我们的长期成长计划，使股东获益和履行对社会和环境的义务。
英特尔公司──英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。
英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。
英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业重要的供应商。
强生公司──公司存在的目的是“解除病痛”。
我们把义务和责任分成等级：
顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。
视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。
波音公司──保持航空技术的领先地位。
不断开拓，迎接挑战，迎接风险，把自己的一切都交给航空业。
奥的斯电梯公司──我们的业务使命是：
以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物做上下短程移动的搬运工具。
二、“嘉禾木”商业模式
“嘉禾木”是一家2004年才成立的清洁技术公司，竞获得了多家风险投资机构的青睐，融资额达1亿多元人民币，2008年下半年还将吸引2500万美元的投资。
也许投资者是看好这家公司“独特”的商业模式。
用麦草造纸，只有40%到50%原料有用，其余的变成“黑液”。
若直接排放，一个造纸厂就可以污染一条河。
对于小造纸厂来说，不论建污水处理厂，还是采用碱回收，成本都很高，否则就将被强制关停。
据《21世纪经济报道》，这家叫做“嘉禾木”的公司，从中科院获得污水处理的专利技术，可将90%黑液经蒸发浓缩、磺化改性、喷雾干燥，最后将污染物转化为“木质素”和“有机复合肥”，其余10%的中段水经处理达标排放，可用于农田灌溉。
“木质素”用途广泛，据《IT经理世界》报道，其价格高达成1900元/吨。
可作为普通混凝土减水剂、石油钻进液稀释剂、农药分散剂和耐火材料粘合剂等。
然而“嘉禾木”并非只想把这种污水处理技术，做成设备卖给造纸厂，它显然对收购造纸厂更感兴趣。
这使它的商业模式显得有些与众不同。
“如果我卖技术，卖100个才只有几千万的收入，”嘉禾木公司总经理吴勇对《新经济导刊》记者说，“如果我自己收购了十个造纸厂，每个厂有四五万吨的规模，加起来就是四五十万吨，以每吨3000元的价格，我就能有10多个亿的销售收入。
”
在环保的重压下，很多小造纸厂不堪重负，愿意廉价出售。
通过收购，“嘉禾木”以较低成本快速进入造纸业。
如果自建造纸厂，需要一亿以上的资金，而“嘉禾木”收购河南济源纸厂只花了2000万元，加上改造资金，总共5000多万元。
“嘉禾木”目前已收购3家造纸厂，除了2004年以2000万元收购河南济源纸厂外，2006年7月又通过拍卖获得河北临漳的两家县属造纸企业。
据《21世纪经济报道》，收购临漳厂的当年，“嘉禾木”开始盈利，营收2000万元，利润约为100万元。
2007年，“嘉禾木”生产纸浆近在3万吨，木质素1.8万吨，有机化肥几千吨，预计营收近7000万元，利润1200万元。
“2008年总营收应该能达到2亿，利润能有200%多的增长，这样的业绩足够我们在中小板上市。
”而在上市之前，“嘉禾木”的规划是：
收购5家左右的造纸厂。
从收购第一家造纸厂开始，“嘉禾木”就不只是一家污水处理技术公司，而逐渐向更大的造纸企业迈进。
和其他造纸企业不同的是，他还从木质素和有机肥上赚到了钱。
但这样一家家收购，是否是一个很好的商业模式？
现有定位及其模式：
造纸+污水处理（木质素、有机肥）
（1）请你举出一个除此之外的定位及其商业模式？
（2）评议现有与你的定位及其模式的优劣。
提示：
循着产业链思考
三、案例
（一）平安保险的愿景、使命与目标
中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。
在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。
平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：
对客户负责，服务至上，诚信保障；
对员工负责，生涯规划，安家乐业；
对社会负责，回馈社会，建设国家。
平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：
成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的？
你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进？
请你用一句话来为平安描述生存目的。
企业生存目的：
对客户负责，服务至上，诚信保障。
不足之处：
过于笼统。
用一句话概括：
化解风险，祈祷平安。
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
对员工负责，生涯规划，安居乐业；
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？
平安的企业战略目标是什么？
愿景：
战略目标：
争创“世界500强400优”。
（二）分析某企业使命与目标
下面是一位同学对一家服装经销商的企业使命、战略目标所作的分析报告，请你根据企业使命与战略目标的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处。
企业使命：
为每一件服装提供优质的工艺流程，为每一位顾客提供专业、全面、贴心的服务。
发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。
未来1年培养一批业务水平过硬的从业人员，开发更多客户资源；
未来5年实现销售额逐年递增30%，成为本区域内规模最大、综合实力最强、市场份额第一的服装制造经销商；
未来10年内成为全国服装制造经销示范单位。
战略措施：
在以高度竞争为特点的市场上，只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，尽力节省顾客的时间和精力，营造良好经营环境和气氛，才能成为一家成功的经销商得以长期的生存和发展。
首先，根据经销销售的地理位置、目前的顾客组成及广阔的目标市场，可从以下一些方面着手，力求稳定已有客源，发展潜在客源。
针对那些需要自己承担购衣费用的消费者，可以通过价格优势，吸引价格意识强烈的购买者。
比如常客的折让或者赠送其他服务。
针对一些在经销销售店居住的人，为他们提供多种便利商品和广泛服务，满足他们需求的多元化。
比如开设便利店、卫生间，提供洗衣、修补、换扣等其他服务。
因经销销售店附近有四五个小区，可以采用一些特殊服务迎合那些看重临近位置及加油便捷的顾客。
比如信用条件，送货上门等。
对本区域内的其他经销销售店进行调研，提供独特的商品和服务，以迎合那些有特殊需要的顾客。
其次，强化在人员、财务、运营等方面的管理。
作为服务性行业，从业人员的业务素质和服务意识非常重要，为了打造一支好的团队，就必须要先强化人员的管理。
聘用那些品行端正、举止得体、服务意识强、有上进心的员工；
对于不同岗位的员工进行有针对性的培训；
奖励和提拔那些爱岗敬业或有突出贡献的员工，树立榜样激励其他员工；
制定明确的规章制度，严格执行和进行检查。
经销销售店的经营状况与财务管理是否得力息息相关。
准确衡量价格与销量的关系进行利润规划；
加强资产管理使资产发挥最好的效果；
在考虑各种开支安排的同时，又要考虑它们的生产率，在资源配置上要与目标市场、员工以及管理层目标的实现紧密联系在一起。
建设管理、维护管理、安全管理、数质量管理、信用管理、信息化管理、危机管理等都是运营管理中需要狠抓的重点。
最后，树立良好的形象，营造和谐氛围。
用自己优质的产品和特色的服务使顾客在心目中树立一个明确、清晰和始终一致的形象。
合理的厂内外设施、标识、装饰的布局，力求使顾客在进入经销销售店之前，就已形成了一种情绪或基调，进入经销销售店后有一种与众不同的感觉。
总之，在复杂多变的竞争环境中，经销销售店必须进行合理的规划，不断地研究竞争者、经济环境、消费者的变化和市场的发展趋势、法律规范。
抓住机遇，回避威胁，正确识别、了解消费者并迎合他们的需求，与顾客进行友好的沟通，合理地定价，并根据服装制造经销商的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。
第三章企业外部环境分析
1.以职业教育培训机构或学校为对象，请你根据外部环境分析的基本理论和方法进行分析，并指出可能面临的机会和威胁。
2.医药工业的PEST分析。
3.当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，您该如何做？
4.请运用“五力模型”对中国航空运输业的行业环境进行分析。
5.根据波特的“五力模型”做白酒行业竞争结构分析。
6.选择一个比较熟知的企业，为其建立EFE矩阵。
7.互联网的发展，分析其对企业面临的机遇和挑战。
案例1：
汽车行业内部竞争结构分析
一、行业内现有竞争厂家之间的竞争
美国汽车行业内，构成竞争关系的几家主要竞争对手是：
美国的三大汽车厂──福特、通用、克莱斯勒，以及三家主要的日本公司──本田、丰田和日产。
1.在20世纪80年代后期、90年代初，美国的汽车工业增长较为缓慢，三大汽车厂普遍采用折扣和其他优惠措施刺激销售增长。
2.日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国用户。
3.与美国本土的三大汽车厂相比，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
4.美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
5.日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；
欧洲的公司也在做类似的事情，以避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
二、新加入者的威胁
1.此时，规模经济限制任何主要竞争者加入汽车行业。
2.汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可论队越来越小。
机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。
然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
3.政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场，1990年美国车的平均经济油耗为45公里／加仑。
三、供应商的讨价还价能力
单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。
1.日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。
2.与供应商订立长期合同变得越来越普遍。
3.通用汽车公司和它的两个主要的资本设备供应商签定无期限的长期协议。
4.克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了三年的合同。
四、客户的讨价还价能力
下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高的存货水平，由此外而提高了客户讨价还价的能力：
1.为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。
2.客户在相当程度可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。
3.公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。
五、替代产品与服务的威胁
1.主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。
2.大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。
近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。
结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。
美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争，将继续使消费者受益。
案例2：
T公司的成功转型
始于2007年的美国次贷危机席卷了世界各地的实体组织，在金融风暴的冲击下，许多公司只能申请破产保护。
但是以生产玩具为主营业务的T控股有限公司不仅成功转型为研发制造型组织，而且实现了公司的跨越式发展，主要得益于以下几个方面的管理方略。
（1）发展核心技术。
T公司1980年来到深圳，是最早一批“三来一补”的外资组织，1997年在香港上市。
在当年亚洲金融风暴中，T公司与某大学电子信息工程研究院牵手合作研发智能机器人，实行自主创新的发展方略。
到2008年T公司的产品中，OEM占了65%，ODM占了30%，OBM仅占5%
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