化 变 革 为 动 力Word格式.docx
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代表的电话已经响了几天了，而他们却依然毫无准备。
这样做公司会给人留下什么印象？
黛博拉必须确保类似事件不再发生，但是，处于一种厌恶正统的公司文化当中，她如何才能建立一个有效的交流系统呢？
混乱的网络
当马里奥带着杰西和埃森一起从产品目录销售部转到新的网络部时，他们十分激动。
他们原以为把公司引向新的发展方向既有挑战性又一定十分有趣。
学习全部新技术既乏味又辛苦，但他们对此早有准备，而且也做得很好。
然而，近来马里奥注意到他们的热情骤减。
当他就此询问他们时，他们告诉他该项工作并不象他们想象的那样富有创造性。
网络技术显然不允许他们再现纸张和印刷所能表现出来的色彩丰富、十分诱人的产品。
马里奥知道杰西和埃森会遵守他们为期一年的合作承诺。
但他宁愿他们能心甘情愿地留下来，而不是迫不得已而为之。
马里奥怎样才能帮助他们对新工作重新产生热情呢？
今天的经理人必需应付各种各样的变革：
由裁员或合并导致的变革、迅速成长和新技术带来的令人兴奋的进展。
不论变化是积极的还是消极的，它们几乎总是具有破坏性，有时甚至具有杀伤力。
在化变革为动力这一主题中，你将学会如何建设性地对待变革，以及你如何才能帮助你的部门、你的公司、及你的下属认识和利用各种变革所产生的机会。
识别变革的标志
虽然我们无法预测出每一项具体的改变，但是变化的可能性是你可以依赖并为之计划的。
接受变革的必要性及不可避免性能促使你把转变看成是机会——对公司及对自已再次投资的机会,而不是威胁。
何时期望你的责任发生变化或你的工作方式发生变革是合理的呢？
下述"
标志"
通常是可靠的指示物。
∙合并或收购。
合并与收购经常是组织成长的方式。
这种融合几乎总是导致文化的变革。
∙推出新产品或服务项目。
∙一位新领导。
随着新领导的到来预计将发生某些变革。
∙一项新技术。
技术不断地使我们的工作发生变革，而且技术革新的速度正在加快。
∙减员。
这通常导致工作责任的合并及新的工作关系的出现。
参见领导与激励：
核心概念
一旦你看到了标志
你已看到变革即将来临，你现在该做什么？
下面是一些应当记住的概括性建议。
∙抓住每个机会改进技能。
这包括你自已和团队其他人的技能。
∙寻找其它可供选择的应用软件和程序。
只要一有可能就要采用那些能提高团队效率的先进技术。
∙开发替代方案、选择对象、后退计划。
换句话说，就是要建立灵活性。
随时准备在变革来临时改变方向。
通报整个局势的步骤
1.通报目标。
员工需要理解公司的新方向以及他们如何适应其中。
他们需要了解具体的策略和项目如何适应总体计划，以及最终结果看上去应该是什么样子。
2.真实并坦率地提供关于收入、预测及生产等方面的信息。
多数员工重视自己被告知真实的信息，并且即使对坏消息也能做出积极的反应。
要保证信息可靠，更主要地，要不断提供信息。
3.区分内、外部力量。
外部力量的例子是不断变化的市场、客户群体及规则。
内部力量包括机构重组、新的工作程序以及新技术。
了解变化的源泉和动力通常可以增进员工对他们为什么要采用不同方式做事的理解。
变化的外部原因时常会使员工感到恐惧并削弱他们的控制力。
接受和适应变革的技巧
保持乐观向上的态度——你的态度可以感染他人。
首先要处理好员工的情绪。
鼓励提问，并尽可能给予回答。
就计划和发展问题不断提供原始的、及时的和真实的信息。
如果你不知道答案，不要去生编硬造。
注意员工中间流传的种种说法，确保其与事实相符。
将变革视为发展的机会，而不是一件必须忍受的、不可避免的事情。
监督那些态度消极、可能给他人带来负面影响的员工。
提醒你的员工，日常的活动和项目与公司的长期战略是一致的。
问题1：
:
组织机构,尤其是处于变革时期的组织机构,它的命脉是什么？
获取并传播信息。
每天发布"
待办事项"
清单给团队成员。
使你的团队成员免于陷入不利处境。
选择正确。
信息是任何一家公司的命脉。
在变革时期，获取并传播信息是有效、灵活和快速运作的关键。
多数人在变革时期往往会隐藏信息，要么是出于想要保持一种虚假安全感和控制感的愿望，要么是为了在困难情况下保护他人。
发布信息会给每一个人提供一种安全感和凝聚力；
它传递着一种"
我们同舟共济"
的感受。
不是最佳选择。
首先头一条就要记住信息是任何一家公司的命脉。
一旦拥有信息便传递给他人会使大家更有定全感和凝聚力；
的感觉。
避免那种隐藏信息的倾向很重要。
隐藏信息要么是出于想要保持一种虚假安全感和控制感的愿望，要么是为了在困难情况下保护他人。
问题2：
对即将实施的重大变革进行通报时要阐明具体目的,直截了当地及时处理相关信息，以及区分内部和外部力量。
正确还是错误？
正确
错误
正确。
员工需要知道公司的新方向并清楚自己应如何加以配合。
他们需要及时了解最新的信息，包括预测、收入和生产等方面的信息。
另外，解释变革的根源或动力有助于员工理解为什么他们需要采取不同的工作方式。
错了。
这是一段正确的叙述。
员工需要知道为什么需要变化。
他们需要了解公司变革计划的具体细节。
而且，他们还需要能够及时了解相关信息。
问题3：
在计划阶段关注员工的想法是非常明智的。
面对团队中畏惧和焦虑的情绪以下做法哪些是不明智的？
窗体顶部
缺席和懒散现象日益严重时应予以关注。
在工作地点以外的地方召开每周例会，让大家表达各种顾虑。
要机动灵活,乐于聆听大家的顾虑。
窗体底部
错。
你所选择的答案正是用于变革时期解决恐惧和焦虑情绪的一条良好对策。
关注日益严重的缺席和拖沓懒散现象，以及乐于聆听群众的顾虑都能为你提供重要的信息，使你了解变革时期的哪些做法有效、哪些做法无效。
你的工作就是去建立一种在工作中提供支持的环境，来帮助人们适应变革并在变革中茁壮成长。
在工作地点以外的地方召开每周例会来表达各种顾虑不是一条减少恐惧和焦虑的良好对策。
两种有效的选项包括：
关注日益严重的缺席和拖沓懒散现象，要机动灵活并乐于聆听大家的顾虑。
两种做法都能尽早提供警惕信号，变化刚开始时总有负面的影响；
你需要尽快解决这些顾虑。
另一种重要的征兆是工作模式的变化，要注意观察。
问题4：
为帮助人们从变革的过程中获益，有效的经理人应询问有关员工三个直接问题。
在下列提问的顺序中，哪种顺序较为合理？
听到了一种具体的顾虑之后，以这种顺序提问：
1."
你对这种变化是如何考虑的？
2."
你现在感受怎样？
3."
关于这种变化，你想要做些什么？
以这种顺序提问：
你认为会发生的最坏的事情是什么？
我能做些什么来帮助你吗？
你对这种变化是怎么想的？
如果……，你会怎么想？
针对这种情况，你想要做些什么？
错，不是所建议的问题或顺序。
建议的问题和顺序为：
采用这种设身处地的方式和顺序能使一个人合乎逻辑地从感觉上升到思考再到行动。
注意，如果你跳过任何一个问题，那么结果也许就不会那么有效了。
选得好。
用这样的方法帮助一个人从感觉上升到思考再到行动是可能的。
采用一种设身处地的角度并提出以下问题：
以这种顺序提问，每一个问题都能帮助被提问者谈出自己的想法并更加投入地去寻找解决问题的途径。
问题5：
你鼓励员工独立进行创新思考的两种方法是什么？
对困扰你和你的团队的事情做出评估，并对总体情况进行说明。
从过去的错误中找出可以解决问题的新方案，在此过程中要重视总结有价值的东西和行动指南，而不要拘泥于细枝末节的事情。
保持积极的态度，并通过确立共同点建立同盟关系。
正是建议的选择！
宽松的环境有利于创造力的发挥。
只要明确规定完成任务必须遵守的指导性原则——以此代替每一分钟需要完成什么工作这样的死规定——你就可以鼓励大家发挥主动精神。
不是促进创造性和独立思考的可取办法。
让其他人参与进来、培养他们的创造力、向他们展示迎接新挑战的意愿的时刻到来了。
因此，从过去的错误中找出可以解决问题的新方案，并总结出有价值的东
问题6：
什么是差距分析？
差距分析详细描述当前的方法和状况是如何形成的，界定未来的理想结果，然后将两者加以分析比较，从而决定什么地方需要加以改进。
差距分析是指：
根据组织设定的理想结果对照检查每一个团队成员当前的绩效目标（例如，进行目标管理），以便确定需要在哪些领域对员工进行重新组合。
详尽列出本组织在任何可以衡量理想结果的领域内取得的每一项重大进展所需要的重要因素，然后将这些因素与在特定时间段内所获得的年利润进行比较。
详细的差距分析要描述当前的和理想的状态，以便决定什么地方需要加以改进。
记住要让其他人也参加制定计划和分析的全过程，要密切关注对可以衡量的理想结果所做的说明，同时使这些理想结果与组织的目标保持一致。
是，最佳的选择是第一个答案。
差距分析首先要描述当前的过程和状况是如何形成的，然后界定未来的理想结果，最后将两者加以比较，从而决定什么地方需要加以改进。
在差距分析中，记住你所描述的预想结果需与公司的目标相一致。
不是，最佳的选择是第一个答案。
问题7：
在进行变革的时候，许多人往往会把自己孤立起来。
这种趋势的结果是拒绝寻求帮助，担心会因此显得自己软弱和不堪一击。
不寻求帮助，结果反而存在更大的风险。
是什么样的风险呢？
拒绝寻求帮助带来的更大风险是：
你和你的团队可能会在变革的过程中变得更加孤立。
你无法使自己的需要得到满足，而且，因为你自己得不到，你也不会有能力让他人得到。
别人会认为你对自己的能力毫无自知之明。
不寻求帮助带来的更大风险是将会被他人视为对自己的能力毫无自知之明。
主动去澄清问题，争取理解甚至支持是负责任的表现。
这不仅是对你而且也是对你的团队负责。
很好，这是最佳的选择。
不寻求帮助带来的更大风险是，你自己的需要不会得到满足，而且会被认为对自己的能力毫无自知之明。
寻求帮助的内在价值是双重性的。
第一，你得到你所需要的东西；
第二，那些被动员起来的人都会有一种归属感和参与感，也就觉得自己有价值。
问题8：
建议希望培养员工的管理人员采取的行动是充当"
咨询顾问而不是经理。
这个短语是什么意思？
取得一致意见才能有所发展。
询问员工打算向哪个方向发展，然后主动将该领域的业务机会交给他或她。
不要去做微观的管理。
一旦项目业务已经授权给他人，你的角色就要向咨询顾问而不是项目经理进行转变。
奖励要平衡、恰当和平均。
奖励不光是金钱。
金钱奖励在某种情况下实际上会使人泄气。
要有想象力。
当咨询顾问意味着提供支持和指导而不是进行微观管理。
换句话说，一旦你已经授权，就不要去管细枝末节的事情。
如果你硬要这么做，你的员工就完全有理由认为你对其能力不信任。
好的选择。
当咨询顾问的意思是，提供支持和指导而不是进行微观管理。
一旦你已经授权，就不要将该项目视为你自己的并加以控制。
任何横加控制的努力都可能会被员工视为对其能力的不信任。
问题9：
为了保持组织变革的势头，管理人员应该牢记这样的训诫：
领导能力和生产力的最大化不可能会在一个毫无幽默感的工作单位中出现。
这个训诫是对还是错？
对
错
的选择。
这个叙述是正确的。
领导能力和生产力的最大化不可能会在一个毫无幽默感的工作单位出现。
鼓励你的员工在工作中开展娱乐活动、寻找乐趣、享受集体的幽默感。
务必挤出时间记录已经实现的重大变革事件并确认在进行变革的困难时期你对工作中感到满意的事情，同时鼓励其他人也这样去做。
不是正确的选择。
领导能力和生产力的最大化不会在一个毫无幽默感的工作单位中出现。
问题10：
你传达的每一信息都由三个部分组成：
你想要说的、你实际说出来的和确实被听到的。
尤其在组织进行变革的时候，关键要记住这三个部分中哪部分终将起决定性的作用。
那么是哪个部分呢？
你想要说的
你实际说出来的
确实被听到的
尽管你传达的每一个信息都由三个部分组成——即你想要说的、你实际说出来的和确实被听到的——但是最终起决定作用的是"
确实被听到的"
那部分。
即便你所传达的每一项信息都包含那三个部分，最终起决定作用的还是"
部分。
在沟通和表现你的行为时，要让其他人在脑海里留下印象。
不管你是否喜欢，人们都是凭借对你的印象来认识你的。
哈佛商业评论
1992年1-2月号
成功的变革计划从结果开始
罗泊特·
沙佛（RobertH.Schaffer）,哈维·
汤姆逊（HarveyA.Thomson）
很多公司提高绩效的努力对于公司的运营和财务状况产生不了什么
影响，就象一场祈雨的舞蹈仪式对天气产生不了什么影响一样。
当有些公司不断提高可以衡量的绩效时，另一些公司的经理们仍然在围着篝火"
跳舞"
，浪费着信念和能量。
热衷于追求这种"
祈雨舞蹈"
式的活动，听起来、看起来都不错，也可以让经理们感觉不错，但实际上对于最根本的绩效几乎起不到任何作用。
这类活动常常打着"
全面质量"
或"
持续改进"
的旗号，而通常只是能够推进一种管理哲学或者说管理风格，象内部功能交叉合作、中层管理授权、员工参与等等。
有一些着重于绩效的测评，比如竞争基准点的制定、顾客满意度的评估、统计过程的控制等等。
还有些其它活动注重培养员工的问题解决能力和其它技能。
不少企业采用这类计划都是基于一种错误的假设，那就是只要他们把这些"
正确"
的改进活动进行到足够的程度，实际的绩效提高必然会成为现实。
这些计划，我们称之为"
以活动为中心"
的计划，它们的核心是一种错误的逻辑，即把方式与结果、过程与效果混为一谈。
这种逻辑是基于这样一种观念，即只要管理者以竞争对手作为公司绩效的基准点、评估顾客的期望值、训练员工运用七步问题解决方法，销售量自然就会增加，库存自然就会减少，而质量也必然会提高。
人力资源专家和顾问认为，管理不需要、也不应该将重点直接放在提高结果上，因为最后结果会水到渠成。
的计划的推动力在继续加强，尽管实际上并没有证据证实这种大量的投入是正确的。
恰恰相反的是，有大量事例表明这些活动收效甚微。
举个例子说，1988年，一家位列美国最大的几家金融机构之一的公司实行了一系列全面质量活动，旨在提高营业绩效、赢得顾客的忠实惠顾。
公司训练了上百名员工，并向上千名员工传达了该活动的意旨。
付出两年巨大代价之后，该活动的顾问们对于进步作了如下总结：
组建了48个工作团队；
完成了2个质量改进案例；
到目前为止对于这些活动员工士气仍然很高。
没有任何关于实际绩效提高的报告，因为根本就没有。
一家大型煤矿开采公司的副总裁在讲述他公司的一项为时三年的全面质量活动计划时是这样说的：
我们完成了培训目标的大约50%，也完成了员工参与目标的50%，但只实现了5%的成果目标"
。
而且他认为，这些成果还是值得赞赏的。
上述案例并不罕见。
1991年，美国电子工业协会发起一项有300多家公司参与的调查，结果表明73%的公司正在实施全面质量活动计划；
其中63%所取得的质量提高都不到10%。
我们认为这次调查结果反映了以活动为中心的计划的失败程度之巨，不仅仅是在质量问题敏感的电子工业行业，其它行业亦是如此。
这些现象揭示了我们自己制造的悲剧：
只注重眼前行为，企业是无法在整体竞争实力上取得长足进步的。
企业不断地将大量资源用在各种各样的活动上，仅仅在各级管理人员中培养玩世不恭的态度。
最终，管理层将不得不摒弃许多很有潜力的改进方法，因为它预料这些方法是不可行的，所以空手而归。
那么，如果对"
式计划的投资带来的成果如此微不足道，为什么还是有众多企业不断地投以财力、物力、人力去进行这样的活动呢？
原因与管理前辈们对于"
零预算"
理论、Z理论和质量循环圈理论的投资是相同的。
为跟上竞争对手的步伐所进行的多年努力被挫败，经理们愿意去尝试任何一种看似合理的方法。
数以百计的经理人协会、行业学会以及咨询公司都在研究、推广"
计划，这一事实也给它罩上了通行与合理的光环。
结果是很多高级经理人都开始相信所有这些准备性的活动终究有一天会获得回报，而且别无它法。
但是，他们从两个方面来说都错了。
任何通过活动形式取得的成功充其量只是部分的成功，是苍白的、不足的。
而且，实际上确实还有另一个选择，即以成果为驱动的改善提高过程，注重在数月内达到具体的、可度量的运营上的提高。
这样的改善包括产量的增加、送货速度的加快、存货周转次数的增多、顾客满意度的提高、产品开发时间的缩短等等。
要进行成果驱动模式的改进提高，企业只采用那些对取得特定目标有所帮助的新管理方法和业务程序。
（请看"
改善成果的比较"
一节。
）
一家因为产品质量差、送货不及时而正在失去顾客的汽车配件厂表明了上述两种方法的差别。
为解决顾客流失的问题，管理层组织了每周一次的职工分组讨论会，讨论如何提高产品质量。
6个月后，各个小组研究出上百种建议和大量好的构想，但产品质量和送货速度却没有任何实际的提高。
决定转向成果驱动模式后，管理层将注意力集中到一条生产线上。
工厂主管要求生产线主任与员工及工程师一起在两个月内将最常见的产品瑕疵的发生率降低30%。
这一重心非常明确的目标按时实现了。
在此基础上，生产线主管及其下属继续将同一瑕疵的发生率又降低了50%。
他们同时对生产线上其它瑕疵的消除也做了努力。
工厂管理人员把这一过程推广到其它生产线，4个月之后，全厂次品率降到了规定额度以下。
以活动为中心和成果驱动策略都以加强企业的基本竞争力为目的，但其方法却大相径庭，就象我们在汽车配件厂一例中看到的一样。
以活动为中心的方法只是堆积了无穷尽的、并不能带来期望成果的预备性投资；
而成果驱动模式则是划分出特定的目标并把资源、工具和行动计划与实现目标的要求结合起来。
管理者知道他们想取得什么样的成果，应该怎样去做，什么时间完成，以及如何进行评估。
以活动为中心模式骗局
有六大原因说明"
的改进模式是不实用的。
l.不与特定的具体成果相配合。
在"
模式中，管理者改变了他们互相之间及其与员工的合作方式、培训员工、开发新的测评方案、加强员工对顾客意见和产品质量等的意识。
他们预期这些活动可以带来更好的营业绩效。
但是，管理者很少能够说得清这些活动可以怎样地达到结果。
为了提高质量，一家大型电讯设备公司的高级管理层选送了一批部门经理去参加质量工作培训。
这些部门经理回来后，组织了中层经理的培训讨论会，同时又选拔、培训了一批指导者，让他们再去轮流培训上百名的数据处理控制中的主管和操作员。
但是，高
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