海尔品牌延伸的问题与对策Word文件下载.docx

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的起点,也是树立“真诚到永远”核心品牌价值的起点.虽然海尔在冰箱、空调、洗衣机等众多产品领域均居于国内外领先地位，却不曾发起一次价格战,这在价格战频仍的家电市场是一个奇迹。

虽然也有人抱怨海尔的产品太贵，但是,他们仍然以家里有海尔的产品为荣，这说明一个问题，那就是在他们内心看来，海尔是有理由贵的.应该说，海尔的品牌战略一开始就具备国际品牌的基因，充分表现出海尔的品牌远见。

事实上，海尔今天能成为“中国家电第一品牌”乃至“中国第一品牌”（2003年，海尔以品牌价值530亿元名列中国“最有价值品牌”榜首）,和它长期以来坚持的品牌战略分不开。

从全球来看，海尔也是声誉和影响力最大的中国品牌。

（1）品牌延伸步步为营

品牌延伸是传统的市场营销理论所推介的重要营销策略之一，即以现有品牌名称推广新产品。

品牌延伸策略确实具有多种优势。

首先,企业在利用自己已经树立起来的市场形象介绍新产品时，容易赢得消费者好感,人们“爱屋及乌”的心理会使新产品受到市场格外的青睐;

其次，企业使用数年、数十年的老牌子,顾客熟悉，消费群体稳定，给新产品冠以老牌号容易被消费者认可、接受;

最后，借用原有品牌比重新培育一个陌生的新牌子经济划算，企业可以节省一大笔品牌宣传推广费用。

然而，利益和风险始终是并存的且二者是对等的.如果使用时机掌握适当,分寸把握适度,可以使新产品搭乘老品牌的声誉便车,一荣俱荣。

反之，如果使用不当，特别是超限度使用,则容易落入品牌延伸的陷阱，一损俱损。

那么，企业在品牌延伸时如何规避风险呢?

海尔提供了以下答案:

　　a步步为营,也就是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。

在海尔的名牌积累阶段中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌.然后从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品.1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市,现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群,几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。

名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障.张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

　　b是实施与同心多角化战略相一致的延伸策略-—同心性多角化。

面对新市场,以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围,以寻求新的增长。

如一家生产收音机的企业决定利用原有的设备和技术生产录音机，这种多角化经营，有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势,风险较小,易于成功。

海尔的品牌延伸，就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。

从冰箱到冰柜，再到空调，都与制冷有关，从而使海尔从一个著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌；

然后又从白色家电向黑色家电延伸，将海尔品牌延伸到洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机。

由于这些延伸有深厚的品牌知名度与美誉度的积累，使消费者不知不觉中接受了海尔从冰箱品牌到制冷品牌,再到家电品牌的转变。

　c是成功应用副品牌策略。

这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。

走进商场,家电产品琳琅满目，海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。

这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近,还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击.海尔这种用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示系列产品社会影响力，而以副品牌突显各个产品不同个性。

　　介于一牌多品和一牌一品之间的副品牌战略,从本质上讲仍然是一种品牌延伸策略,它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。

从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充,成功避开了多品牌战略和统一品牌的陷阱。

企业品牌就像人的姓名一样，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把产品区分开来。

比如海尔，家电品种繁多,所有家电都称海尔，不便于消费者区分，让人印象模糊。

海尔把0．5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露,消费者对其一目了然。

（2）维护品牌从点滴做起

　　建立高价值品牌绝对不是一朝一夕的事,成功的品牌策略不仅仅是起个好名字，花钱做广告，更重要的是不断从提高品牌的知名度和美誉度各个方面进行不断维护，才能使品牌价值不断得到提升。

海尔品牌维护策略的成功实施主要表现在:

　　围绕核心价值维护品牌。

品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性,是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量.核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的总纲,企业的一切传播价值的活动都要围绕品牌核心价值而展开。

是否拥有核心价值并长期坚持这一核心价值,是品牌战略是否成功的一个重要标志。

海尔的核心价值是“真诚"

，品牌logo是“真诚到永远”，海尔的星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释、延伸。

海尔认为：

要建立用户对海尔品牌的忠诚度，企业首先要对用户忠诚，消费者对海尔的忠诚来源于我们的理念，即把用户看作是上帝。

为了保持和培养消费者对海尔的忠诚,公司做了大量工作，如在产品开发上面，根据市场需求进行市场细分，不断开发出新产品，不断提供更新换代产品.现在海尔平均每天开发一个新产品，一天申报两项专利,这就增加了海尔品牌的吸引力.在用户服务方面，公司不仅及时解决他们的问题和担忧，而且提供额外服务，定期调查用户的满意度,甚至用高价收购用户的意见，以便及时改进企业的工作，使用户永远满意.海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前、售中服务,到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修,而海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还应该了解消费者的意见、需求，以便进行产品的再开发、再改进

目前，我国企业品牌培养期较短，品牌的开发能力，认识程度都不够。

作为中国的优秀企业代表”海尔"

在品牌塑造上也嫌不成熟，品牌的层面仍处在物理属性阶段。

目前家电行业作品牌延伸可能有成功机会，海尔的品牌的传递对核心价值的体现、维护以及品牌延伸之后,新产品对品牌形象的补充都显不够，目前，海尔的品牌宣传从”真诚到永远”转到了”世界的海尔”，这是品牌的核心价值的游离，其它软性品牌宣传也停泊在如何努力满足消费者的被动需求上，品牌价值维护缺乏、统一、传承、提升,品牌的延伸离不开对消费者的真正了解及满足。

二、品牌延伸失败案例分析

（1）案例一：

海尔在个人电脑业务的品牌延伸

1998年,海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗，进军PC产业。

此后3年，海尔电脑虽销售有所上升，但是总体上仍然是亏损。

最终海尔对PC业务进行了冷处理,此后基本上在PC业务上没有什么大动作。

2001年底，海尔集团放弃电脑制造,改请台湾两家厂商做OEM。

几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管.2002年3月,海尔3C连锁有限公司被注销。

案例一中品牌延伸失败原因分析

①电脑要求很强的科研能力,需要快速地不断创新,而家电相对来说对这方面的要求没这么强。

一线品牌电脑不断强化技术优势，在电脑行业，一天技术领先,可能就是天天领先。

②电脑的设计理念和设计能力也要求非常高,对外形方面要求也比较高。

比如说笔记本电脑就必须时尚好看，这和家电行业有较大的差别，这也不是海尔的强项。

③电脑品牌优势要求非常明显,越是领先品牌,越是受到消费者偏爱,国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。

④电脑行业对管理、成本控制和规模的要求很高。

这些特点决定了电脑和家电并不完全相同，也是海尔很难把它的家电优势转移到电脑业务上来,实现不了整合效应的主要原因.

（2）案例二：

海尔在药用产品业务的品牌延伸

1996年11月，海尔药业成立,当时依靠一款名叫“采力”的保健品,海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。

但好景不长，“采力”在1997年的短暂辉煌后市场出现疲软并迅速衰落。

1998年是第二个阶段.海尔进一步加大了对医药产业的投入,并转而选择进入终端。

这一年，海尔引进了香港勇狮集团作为战略投资者,后者持有海尔药业25％的股权.同时,海尔药业开始按照“先有市场、后有工厂”的经营理念在全球范围内建设药房。

在经营药房的

尝试之后,全面进入医药流通业标志着海尔进入做药的第三阶段。

2004年12月，青岛海尔医药有限公司（下称海尔医药）正式亮相。

按照当时的说法,海尔对医药的定位是“海尔药业做药品生产，海尔医药做医药流通”,实现“两条腿走路”.然而,正如媒体形容的那样，这一系列的努力都没能复制海尔在家电领域的奇迹.到2004年,海尔药业的整体销售额依然只有1亿元,这与国内领先的医药集团上百亿元的销售收入相去甚远。

于是，在海尔一系列剥离缺乏竞争力行业的思路下，2007年,海尔历时10余年着力培育的医药业务也进入了剥离的行列。

2008年7月8日，泰国正大集团在香港的上市公司——中国生物制药有限公司公告称,旗下全资子公司正大永福将以3825万元收购青岛海尔药业有限公司51%的股权,海尔药业因此更名正大海尔制药。

案例二中品牌延伸失败原因分析：

①有悖消费心理

一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。

企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时,就有侼消费者的心理定位。

案例中,海尔集团的家电和药品就是完全不相关的两类产品，而海尔的家电产业是它的强势品牌,在消费者心目中的似乎已经根深蒂固,“海尔”在顾客心中意味着家电,他们难以接受跟家电有千丝万缕关联而又与人们身体健康有着密切关系的海尔药品。

②品牌延伸分散

品牌延伸应尽可能避免在类别差异性比较大的产品间进行。

海尔作为我国领袖品牌将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。

同时还涉足厨具、生物制药、餐饮等跟家电丝毫不沾边的领域，很显然难以吸引消费者的注意力。

品牌延伸得太过分散，顾客们更容易忽略掉它的产品。

③产品定位与品牌定位的不一致

在品牌延伸中,如果破坏了品牌定位中核心价值的一致性，就会降低品牌的市场影响力。

海尔家电的核心价值是它的高品质、高质量、高性能和高效率，而药业追求的是药性安全、保健健康，显然两者的核心定位是不一致的。

在品牌延伸中,不与该品牌定位一致，会动摇人们心目中对该品牌的思维和情感定势，随着这种状况的持续，自然会给公众传达了不利于该品牌的混乱信息,相应地该品牌的市场影响力就会降低,严重时会危及该品牌的市场地位.

三、海尔的品牌延伸失误：

（1）海尔“国际化即本土化"

国际经营思路付出了高额的成本

其具体做法是:

当地设计、当地制造、当地销售.在美国,海尔在洛杉矶建立了设计中心,在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司,三位一体。

“美国本土化"

的海尔，其雇员也主要是美国人。

英国《经济学人》的文章说，在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国只有10位研究人员。

目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。

过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。

而海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。

海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿,甚至没有中国出口的数量大、品种多。

而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品."

（2）进入后的行业难以复制其家电行业的优势

海尔进入移动手机行业以来，就一直采用它的家电经营模式，试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来，然而，海尔并不能把家电业务和手机业务整合到一起。

手机是快速电子消费品,在很多方面和家电不同。

首先，手机要求很强的科研能力，需要快速地不断创新,而家电相对来说这方面的要求没这么强.一线品牌手机不断强化技术优势，在手机行业，一天技术领先，可能就是天天领先。

海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力,在手机生产技术方面,目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装。

其次，手机的设计理念和设计能力也要求非常高，必须时尚好看，这和家电行业有较大的差别，这也不是海尔的强项。

在手机设计方面，目前海尔主要是依赖OEM厂商，由于缺乏设计和生产过程中十分重要测试仪器，手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距，这也导致了一些质量问题。

由于缺乏核心技术和设备，质量很难有保证。

虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整干部，但调整范围过大，据说曾一次性让４２位产品经理中的２８位下课，手机部门负责人宋春光也被降职.第三，手机品牌优势要求非常明显，越是领先品牌，越是受到消费者偏爱,国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。

第四,手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。

这些特点决定了手机和家电完全不同，也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来，实现不了整合效应的主要原因.第五，在手机的营销渠道上，海尔也不具备优势。

现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候，都是与大品牌进行合作，海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势,却不能运用到它的手机业务上面来.　同样，海尔进入的PC产业也以亏损告终。

海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币,总计亏损超过9000万元.

（3）品牌核心产品不乐观

海尔除在手机市场上表现糟糕，它的传统优势项目洗衣机也表现得不尽如人意。

虽然其营业额增长了约19％，而实现利润却仅仅为2240万港元，比去年同期的5580万港元，下降了一半还多。

对此,海尔归因于2005年的新产品开发支出庞大，加上塑胶和钢片等原料价格上涨所致。

海尔称,现在原材料价格已趋于稳定并有下降趋势，而其位于山东胶南的产能达100万台/年的新厂将于2005年下半年投产，再加上洗衣机消费市场旺季的到来，这些都会对其下半年业绩有所贡献。

海尔新厂的投产和计划在重庆投资设立新厂，有助于海尔围绕主业发展，然而洗衣机等家电行业是成熟行业，价格战使得行业获利空间有限，而扩大产能则有可能面临一个负面作用--—原材料价格的上涨可能给海尔带来巨大的成本压力。

2002至2004年的销售数字对比中发现,在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其它三家.种种迹象表明,一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团,其核心产品空调、冰箱产能增长十分缓慢，产能份额不断下滑，原有的市场地位正在受到威胁.其实在海尔品牌战略转型时，其传统强项——白色家电业务已相当成熟,而电脑、平板电视、手机和家居仍处于发展阶段，需要集团的重点扶持.公开资料显示，2004年青岛海尔的空调、冰箱市场份额分别为11%和18%，其中空调的排名落后于格力、美的,居于第三位；

冰箱落后于科龙，居于第二位。

按照目前白电主要生产商的产能扩张计划，国内空调行业产能在2005年将有1500万台左右的增长，同比增长20%；

而冰箱则有约700万台的增长，增速也达到20%.“与此形成对照,青岛海尔在2005、2006年却没有大的产能扩张计划，预计到2006年，其空调市场份额将下降到8％，冰箱下降到13%，原有的市场地位将受到威胁。

”而产能正是解析白色家电行业的一个重要指标：

该行业的技术含量较低，原材料及零部件成本占生产成本的80％以上,行业平均的营销费用率（即营业费用／销售额）也超过15%，行业整体销售净利润率则不足2％.在如此薄利的行业中，规模化采购（包括销售、运输）带来的成本节约对企业的盈利能力显得至关重要.据公开资料,2004年薄钢板、塑料的平均价格有近20％的上涨，铜价更是上涨40%以上,对于空调行业来说，2004年空调压缩机的供应缺口达到500万台左右，价格也相应有逾20％的上调。

另外,由于白色家电具有同质化的特征,在行业总体产能过剩的压力下，产品价格也势必处于下滑状态。

在价格与成本的双重挤压下,其白色家电毛利率将不可避免地收窄——即使海尔集团统一的采购平台能通过规模采购消化部分成本压力。

“预计2004年综合毛利率为14%，比2003年下滑0。

9个百分点；

2005、2006年进一步下滑至12%。

”该前述报告这样分析预测。

值得一提的是,虽然主营白电业务的上市公司青岛海尔（600690，SH）2004年空调、冰箱的外销量分别占其总销量的20%和50%,但外销对盈利的贡献并不太大，一是由于外销产品集中于低端，均价远低于内销价格，另一个重要原因则是，与其他国内厂商以OEM为主不同，海尔产品的外销主要以自有品牌进行，并且在海外设有生产基地，费用开支要高于同行，在扣除费用之后，外销部分对利润的贡献极小。

四、正确的品牌延伸建议

（1）恰当的营销组合策略

在渠道策略中,适当设立渠道长度和宽度,设立销售公司前应衡量自身的知名度,可以联同有经验的公司合作，或选择中间商进行训练吸取行内经验和技术。

（2）重拾品牌的核心价值

海尔的品牌知名度是以家电为主，在失败的过程中,海尔充分了解到在其他行业并没有任何发展的空间，相比于家电销售额简直微不足道。

海尔集团在制药市场中的投资失败后，需要对原有品牌的知名度更加重视，延伸错误的严重后果可能导致品牌声誉受损。

在广告方面应该多以媒体宣传，需要重拾大众对其的信心。

（3）对品牌延伸新产品的市场调研

在进行新的品牌延伸时,应该进行一连串的市场调研和测试，应用各种科学的调查方式、方法,收集、整理、分析市场资料，对市场状况进行反映或描述，以认识市场发展变化规律，然后才实质性地通过和进行。

这样可以降低亏损风险,而且对消费者的消费心理能更加了解，更可以认识自身产品的价值和知名度。

（5）人材持续培训

海尔想要进入某个行业，应首先吸纳该行业的人材,在初期发展阶段重心应该放在人才培训,使其适应新的要求不断更新知识，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

（6）产品定位

海尔是以电器为主要产品,在其他方面没有足够的资源,若要进入其他市场必需对产品进行定位。

在销售方面以低成本高效能来吸取大众的欢迎，建立一种适合消费者心目中特定地位的产品,采取适当的产品策略企划及营销组合.

（7）发展原有品牌的核心价值

海尔品牌的核心价值是以家电为中心。

家电的竞争是如此激烈，有索尼、国美等大品牌，海尔应该多对自身的核心价值进行更新,加强自新的竞争力，以适应未来环境.