人力行政手册模板Word文档下载推荐.docx
《人力行政手册模板Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力行政手册模板Word文档下载推荐.docx（67页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
《加班申请单》54
《加班费申请单》54
《办公用品请购表》55
《办公用品申领表》55
《固定资产盘点明细表》56
《固定资产报废单》56
《暂借用品领用登记表》57
《用车申请单》57
《出车日志》57
《会议申请单》58
《会议通知单》58
《会议记录》59
《员工外出登记表》59
1人力资源规划
公司战略性人力资源：
有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现企业近期、中期、长期战略目标的各种人力资源的开发与管理活动。
战略阶段
生命周期
时间
试点周边扩张阶段
创业阶段
成长阶段
区域扩张
全国整合
成熟阶段
上市准备
继续壮大/转型
创业阶段人力资源管理重点
组织设计
招聘
人事
薪酬福利
绩效考核
文化
重点
√
目标
简单、实效
非规范化快速获取
试点核心团队打造
外部竞争性
团队激励
基本文化理念确定
特点
一部多能、一人多职能
组建团队，美发师的选留，社会人员的补充招聘
人事任命决策
基本薪酬+浮动薪酬
结果导向、任务为主
企业经营理念、用才理念
职责
设立基本部门和职能设立基本岗位和职能
（参见组织设计部分）
人员招募、面试选留
为领导人事决策提供信息参考，入职手续办理
确定管理团队薪酬结构，试点地区员工薪酬调查、确定
建立考核周期、方法、程序，设立业绩指标
试点团队人员文化理念灌输、统一
岗前文化灌输
成长阶段人力资源管理重点
总部、分部、门店分级设置
规模化快速获取
人事管理规范化
外部竞争性+内部公平性
规范考核体系
建立公司文化体系
部门职能化、岗位专业化
校园、社会人员的招聘
内部晋升机制
基本薪酬+绩效薪酬+提成奖金
业绩为导向，工作结果的KPI考核方法
多种文化传播方式
设立完整部门和职能
设立完整岗位和职能
内部招聘+外部招聘方式，选择多种招聘渠道，笔试、操作、面试等测试方法多样化
规范人事调动、晋升、离职、解聘程序和管理制度
确定公司整体合理的薪酬体系，健全门店员工薪酬结构，规范薪酬发放制度，建立福利制度
建立绩效考评组织，规范考核周期、方法、程序，建立年度为主目标KPI指标体系
公司文化刊物的设立、文化活动的举办，公司文化融入各级培训之中
成熟阶段人力资源管理重点
总部、分部、门店设置完备
规模化招聘
人事管理精细化
完善考核体系
完善公司文化系统
部门专业化、岗位职业化
可以运用素质模型进行区域管理人员招聘
人员全国范围内的调动管理
业绩+能力+态度的KPI考核方法
全国范围内的文化传播
完善各级部门设置和职能
定编定岗、工作描述
（通过咨询公司）
完善招聘、上岗、试用管理制度，建立岗位素质模型
完善人事调动、晋升、离职、解聘程序和管理制度
完善公司薪酬体系，完善福利制度
完善考评机构管理、考核周期、方法、程序，完善业绩、能力、态度KPI指标
内部文化沉淀，完成公司对外文化传播职能
继续壮大/转型阶段人力资源管理重点
总部、分部、门店组织调整
完善招聘管理及团队优化
完全规范的薪酬福利体系
以BSC为导向，重新设立的考核体系
继续完善公司文化系统
完善董事会及治理结构
运用素质模型进行人员招聘管理
竞争薪酬+绩效薪酬+提成奖金
BSC考核方法
完善管控体系，确保扩张及上市要求
完善岗位素质模型
挑战性目标和均衡发展
企业文化
2人力资源运营流程
人力资源规划流程
招聘管理流程
2.1.1员工招聘流程
2.1.2员工转正流程
工资管理流程
2.1.3工资发放流程
绩效考核流程
人事流程
2.1.4内部调动流程
2.1.5离职流程
3人力资源运营规范
招聘管理规范
招聘管理
3.1.1招聘组织管理
（1）普通员工及一般管理人员招聘由人力资源部拟定招聘计划并组织实施、审批，用人部门参与面试等部分实施工作。
（2）高级管理人员的招聘由总经理直接领导、审批（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助。
（3）门店店长的统一招聘由人力资源部组织实施、审批，运营部参与面试等部分实施工作。
（4）门店普通员工的招聘由门店店长组织实施，报运营部与人力资源部审批。
3.1.2人力资源规划
（1）每年底各部门根据公司整体发展目标与部门发展规划对本部门人力资源情况进行盘点，并于每年12月1日前提交下一年度《部门年度人才需求表》至公司人力资源部。
（2）人力资源部根据公司发展战略、人力资源供给预测及各部门年度人力资源需求计划，拟定公司年度人力资源规划，报总经理审批核准。
3.1.3拟定招聘计划
（1）人力资源部不定期对各部门进行人力资源需求调查，根据部门填写的《人力资源需求调查表》和年度人力资源规划制定人才招聘计划，报总经理批准后予以实施。
（2）招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、技能要求、个性品质等）、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。
3.1.4招聘形式
3.1.4.1外部招聘
3.1.4.1.1外部招聘渠道
外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。
外部招聘人员来源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。
具体招聘渠道如下：
（1）校园招聘：
将公司招聘信息及时发往学校毕业分配办公室，对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。
（2）媒体招聘：
通过大众媒体、报纸期刊发布招聘信息。
（3）内部员工推荐：
公司鼓励内部员工推荐优秀人才，人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。
（4）招聘会招聘：
通过参加人才招聘会招聘。
（5）委托中介公司招聘：
对公司高级管理岗位的招聘可考虑通过人才中介招聘。
（6）社会关系招聘。
（7）定向实习。
（8）进攻性招聘：
即从自己的竞争对手那里争夺自己需要的人才。
3.1.4.1.2外部招聘流程
（1）发布招聘信息
人力资源部根据招聘计划及招聘岗位性质，选择不同的招聘渠道发布招聘信息。
招聘信息中应包括招聘岗位名称、年龄、性别、学历、技能要求、工作经验等要求及招聘岗位职责说明。
（2）初步筛选
人力资源部根据招聘岗位的要求对应聘人员进行初步筛选，对筛选合格的简历与用人部门共同确定初试名单，不合格的简历存入公司人才库，作为公司人力资源储备。
（3）初试
•人力资源部在初试名单确认后3个工作日内发出面试通知，并要求应聘者面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。
•面试前应聘者必须完整填写《应聘登记表》，同时人力资源部应检查应聘者学历证书等原件。
•初试由用人部门负责主试，人力资源部人员配合。
用人部门对应聘人员的智力、品德、综合素质以及工作经验与能力进行初试和评价，做好初试记录工作，在《应聘人员面试测评表》意见栏中填写初试意见。
•对于一些专业性较强的岗位可以在初试时安排笔试，人力资源部负责建立笔试题库，题库的试题由用人部门专业人员负责提供。
（4）复试
•对于一般管理人员以上的职位，需进行复试。
•初试结束后一周内人力资源部根据初试结果安排组织面试和笔试合格的应聘者进行复试。
•复试由复试小组进行，复试小组一般由以下三方面人员组成：
一、用人部门经理；
二人力资源部负责人。
高级管理人才由总经理负责面试，人力资源部负责协调。
•复试过程中，复试小组成员将结果填入《应聘人员面试测评表》，当日送人力资源部备案。
必要时人力资源部应对拟聘用人员进行背景调查，以核实员工工作情况。
（5）审核和审批
普通员工及一般管理人员由所属部门主管、人力资源部考核，人力资源部门填写《录用审批表》并审批；
中层级别以上的管理人员须由人力资源部门填写《录用审批表》，总经理审批。
（6）录用
人力资源部对审批合格者在五个工作日内发出《录用通知》，总部应聘人员在接到具体报到时间通知后，应在规定的时间内到人力资源部办理录用手续，门店应聘人员可直接到相应门店报到。
对社会应聘人员办理相应劳动手续；
对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签定就业协议书。
（7）报到
•被录用员工必须在规定时间内向公司报到。
如在发出录用通知10天内不能正常报到者，可取消其录用资格。
特殊情况经用人部门经理批准后可延期报到并通知人力资源部。
•新晋人员报到日，需向人力资源部提供个人学历、身份证明复印件等资料备案，人力资源部门验收或由连锁门店代为验收其应缴资料，若资料不全，应15日内补办。
•录用员工须填写《员工档案资料表》；
交一寸免冠相片2张，相关证件及身份证复印件各一份，在办理聘用手续时，录用员工必须出示本人身份证原件。
•录用员工向人力资源部门、本人属部门领取相关物品（公司的相关资料、办公用品、制服、考勤卡等）；
制服领取按《制服领用管理办法》规定执行。
总部员工工牌于员工报到后一周内发放；
门店员工经过门店实习及统一培训后，方可发放工牌。
•员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即将其辞退。
（8）试用
•新员工试用期为1-3个月，表现优秀者可以上报人力资源部提前转正。
•新员工到岗后，门店/部门主管应指派专人（如老员工）对新员工进行日常训练指导，并进行考核。
•试用期的人员可以随时提出辞职，但须提前三天书面申请。
试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司可随时将其辞退。
（9）转正
•试用期满后的员工，采取员工本人、直接上级和部门经理评分制度，由人力资源部填写考核意见。
经所在部门和人力资源部考核合格并经总经理批准者，可转正定级，核定薪资。
•新员工试用考核合格者提交转正申请，根据其工作能力和岗位重新确定职等，享受正式员工的各种待遇；
试用人员转正后，试用期计入工龄；
试用人员考核不合格者延长试用期或辞退。
•普通员工及一般管理层级人员，转正申请须经直接上级、部门主管、人力资源部考核审批；
店长、部门经理及部门主管人员转正申请须经直接上级、总经理考核审批，人力资源部存档。
•人力资源部门应及时将审批情况反馈给当事人及其所在部门。
3.1.5招聘工作评估
（1）人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。
从职位空缺是否得到满足、聘用率与招聘计划是否与符合、求职人员数量和实际雇用人数的比例等方面来评价招聘工作。
（2）招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、测量新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。
绩效考核管理
3.1.6原则
（1）以绩效为导向原则；
（2）定性与定量考评相结合原则；
（3）公平、公正、公开原则；
（4）反馈的原则。
3.1.7考评时间
月考评于每月的30日之前完成；
年度考评于每年的12月30日之前完成。
3.1.8考评周期
考评分为月度考评、年度考评。
（1）月度考评：
月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。
月度考评的结果与绩效工资直接挂钩。
（2）年度考评：
年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面的综合考评；
年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。
公司所有员工均进行年终考评。
3.1.9考评分类
类型
适应范围
考核特征
考核周期
A类：
高层管理者
公司总经理，副总经理，总监，分公司总经理，公司总经理助理
基于策略目标实现的KPI考核
一年或半年
B类：
中层管理者
总部部门正副经理，分公司副总经理
基于KPI落实及计划完成情况的考核
月度
C类：
基层管理者
总部部门主管，总经理秘书，分公司正副经理，店长
基于部门KPI落实及计划完成情况的考核
月度考核
D类：
员工
总部员工，分部员工，门店员工
基于日清日结原则的每日评价及销售业绩
月度考核
3.1.10绩效考核体系结构
（1）业绩考核：
通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。
KPI分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；
•工作计划完成情况
•销售目标完成情况
•对相关部门服务任务完成情况
（2）能力考核：
即工作能力表现考核，主要考核管理人员的管理能力；
•领导能力
•沟通能力
•判断和决策能力
•解决问题能力
（3）态度考核：
衡量各岗位员工对待工作的态度、学习态度和工作作风等。
•考勤：
是否遵守和符合公司规章制度的要求。
•工作纪律性：
工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
•合作精神：
工作过程中与相关人员的合作情况。
工作业绩
工作能力
工作态度
高层管理类
70%
20%
10%
中层管理类
50%
30%
基层管理类
40%
店长
员工类
80%
3.1.10.1考核指标示例
财务部经理绩效评估表
姓名：
考核部门：
被考核人职位：
考核评价标准：
标准：
90-100分——优秀；
80-89分——良好；
70-79分——一般；
60-69分——需改进；
60分以下——差。
工作目标
评分
权重
数据来源
1
财务核算差错率
25％
财务部
2
财务系统运作规范程度
15％
3
财务资料完整度
10％
4
管理层对财务分析和建议满意度
5
财务部门人员稳定性
人力行政部
6
考勤情况
5％
考勤记录
7
遵守职业规范和公司制度
得分：
100％
综合考核等级：
A优秀B良好C合格D需改进E差
对被考核人的综合评语：
优点：
待改进之处：
综合绩效改进计划（下一期间考核目标）：
被考核人签字:
考核人签字：
日期：
人力行政部经理绩效评估表
工作目标
人力资源规划（定期规划与编制测算与人才档案建设管理等）
人力资源招聘计划目标完成率及质量
培训计划目标完成率
固定费用控制率＝考核期实际费用/计划目标值
人力行政管理工作被有理投诉次数
主管级以上人员流失率
8
遵守公司制度，与各部门配合
店长绩效评估表
店面销售额完成比例情况
40％
运营部
店面销售利润完成比例情况
30％
店面人员管理情况
店面规范执行情况
店面人员流失情况
人事主管
工作服从情况
总：
签字:
运营部经理：
3.1.11评分标准——五级评分法
（1）90-100分：
优秀。
超越本职位常规标准要求。
在规定的时间内完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定标准。
（2）80-89分：
良好。
超出本职位常规标准要求。
严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。
（3）70-79分：
一般。
经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。
基本达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
（4）60-69分：
需改进。
基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。
偶有疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
（5）60分以下：
差。
显著低于常规本职位正常工作标准要求。
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。
3.1.12绩效评估方式
绩效评估实行人力资源部与被考核者上级主管评估相结合。
3.1.12.1人力资源部评估
人力资源部负责评估被考核者的出勤、下属人员流失情况、相关部门投诉情况等；
考核依据来源于人力资源部门和非被考核者所在部门的指标。
（参见绩效评估表）
3.1.12.2上级主管评估
指在绩效管理期间结束时，被评估者的上级主管对其工作业绩、能力、态度等指标进行评估，主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力和工作绩效。
主管评估的基本原则：
（1）评估者须本着对工作负责和对公司负责的态度，评估应以事实为依据。
（2）主管评估针对被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。
（3）主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终的目标，不得以个人的好恶进行评判。
主管评估的依据：
主管评估的主要依据是预先设定的被评估人的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估者个人和他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本公司的认可。
主管评估程序：
（1）工作绩效评估：
在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的工作目标完成情况进行评估。
（2）提出工作期望：
评估者对被评估者的优点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。
3.1.12.3评估结果反馈
评估结束，上级主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈（面谈），共同制定提高绩效的方案，上级主管与被评估者在评估表上签名，并交人力资源部，由人力资源部审核、统计评估结果。
3.1.12.4申诉
各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。
人力资源部需在10天内，对员工的申诉做出答复。
如员工的申诉成立，应纠正对申诉者的绩效评估结果。
3.1.13评估结果的应用
指依据对被评估者的评估结果实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。
绩效评估结果主要运用于以下几个方面：
（1）作为绩效改进与制定培训计划、优胜劣汰和动态管理的主要依据。
（2）作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。
（3）作为职位晋升（降）和岗位调配的依据。
3.1.13.1绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。
评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、必要的培训，并予以跟踪调查。
3.1.13.2员工晋升
年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在良好（含良好）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案。
3.1.13.3工作调动
年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。
员工在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审核并补充相关考核资料。
3.1.13.4辞退
对于年度考核结果为差的员工，公司可以在下一年度不与其续签劳动合同。
3.1.13.5员工培训
（1）对于年终考核等级为优秀的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个人在公司的职业发展规划密切关注；
（2）良好的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展规划。
人事管理
人事异动权限表
层级
员工所在部门
人力资源部
总经理
董事会
高层管理人员
/
提议
审批
中层管理人员
基层管理人员
核实
普通员工
核准
关键岗位/核心员工
升级会员 