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企业文化多走一步后的战略转型
“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
“IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受———成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这种注定我称之为企业家的“第一推动”。
之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。
如果我们去看那些“持续”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”。
员工、客户与产品金三角构造的“第一推动”
80年前，托马斯·
沃森接管了IBM的前身———电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司（IBM）。
30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。
然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：
对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：
终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险（1934年）、遗嘱抚恤金（1935年）和带薪休假的公司之一。
从沃森父子（小沃森1956年任IBM公司的总裁）一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰———“IBM之道”———从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。
员工：
尊重个人
IBM强调，公司最重要的资产是员工。
在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。
相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
顾客：
高品质的客户服务
老托马斯·
沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特殊的感受。
为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。
产品：
精益求精
IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。
IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。
在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。
往前多跨了一步———IBM之道从真理成为谬误
整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被PC的新潮流抛弃了。
业界普遍认为，IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。
但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看，在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误：
“对人的尊重”：
再往前一步就是封闭与保守
持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：
IBM对一切问题都胸有成竹。
这种情况下，对人的尊重就变味了。
IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：
“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。
’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。
微软曾要求IBM购买它10%的股分，但IBM不屑一顾。
IBM可以开发关系数据库（RelationalDatabases），但却将这一机会让给拉利·
艾利逊（LarryEllison），把Oracle建成了一家著名的软件公司。
对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结———不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。
比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人，但在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。
高品质的服务：
再跨一步就是对现实利益的满足
当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。
当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
“精益求精”再往前一步就成自我为中心
持续的成功使IBM充满自信。
它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。
以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。
曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆·
卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：
“谁能否认360机型的成功？
可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。
IBM转型的文化真相
1993年4月1日郭士纳走马上任，4月19日的《财富》这样评价郭士纳：
“他是个精明的人，甚至是个天才。
他精力充沛，善于宏观调控公司文化。
郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？
我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”———IBM80年（1914年～1993年）的“精髓”在于两点：
第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力。
第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。
基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是不说空话，先从“运营（利润）入手（记住，不是从远景与战略入手）”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。
管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。
在第一部分的业务转型中，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破，即将“IT服务”作为增长业务，并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源，为IBM提供利润。
1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。
到2001年，服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。
在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”，而不完全是技术本身。
应当说这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：
微软的比尔·
盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值！
这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型，同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。
如何发现自己的公司之道？
正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等等商业逻辑的组合。
这种本质的东西，我称之为逻辑底线。
这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这种第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”———企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。
由此，我们就可以很清楚地看到，IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实，在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定———并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
中国目前几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。
在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然，这种时候第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。
而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多的是“权谋精神”———只有权谋才能生存。
中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的，中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。
比如联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利，而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。
如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线，将那些成功的光环拿掉，那么也许你会发现在“第一推动”的意义上，你对企业的持续负有时代性的责任：
要么你完成对自己的超越，从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”，要么你就要考虑去寻找合适的机会让自己退下来，让第二代企业家去付他们那一代应该付的代价。
但这也是个“执行难“的问题，因为人其实最难战胜的是自己，企业也一样.
一对世纪对手——这个星球上的两大饮料商巨头以及他们的旗舰产品——百事可乐与可口可乐。
这次的主题是品牌的演变。
今天我们要看一下，这两大品牌的这些年的历程，并讨论哪一方的战略更加出色。
焦糖中诞生的对手
百事可乐和可口可乐的标识之争让我们理解了品牌竞争的概念，这两个可乐品牌自始自终都是难解难分的。
下图是1979年关于“百事挑战”的广告。
广告中多次宣传，百事可乐在一次“盲品”比赛中（品尝者要蒙眼进行品尝）战胜了可口可乐。
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作为顾客，我们从来无法决定支持哪一方。
当顾客的好处就是可以同时喜欢两种大品牌，而不必遵循董事会议上所讨论的忠于某一品牌。
然而，每当我们在设计方面有兴趣时，都会从一个全新的视角去审视竞争。
对比百事可乐和可口可乐市场标识的设计风格。
和比较口感不同的是，这次较量有明显的胜利者。
在我们揭开谜底之前，让我们先来看一看各自的品牌，先从百事开始。
百事之品牌
百事软饮料品牌的诞生还要追溯到1898年，比可口可乐晚到10年。
回顾过去，百事最初的标识有点奇怪，看起来有点像TimBurton的作品：
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最初版本的标识并没有使用太久，而是演变成了更加友善的模样，我们现在熟知的版本就是从这那个时期开始的。
到了1940年，百事的品牌形象与可口的十分相似，可口可乐的标识从1900年起也开始逐渐演变。
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环球百事
在20世纪40年代初，第二次世界大战点燃了百事公司的爱国主义的星星之火，他们开始使用更新的标识，新标用连在一起红白丝带来表达他们对祖国的挚爱和骄傲。
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这标志着环球百事时代的到来，这个标识后来成了百事的主要图标，就算当标识消失之后很久，人们也会熟悉环球百事的概念。
这个图标一直沿用到2008年品牌大创新之前，但是我们很快就会谈到这一点。
百事品牌标识的进化史
某网站的网民做出了下边这个图，清楚地显示出百事品牌标识从最初到现在的演变过程。
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从上图可以看出，在1962年，“PepsiCola”（百事可乐）的字样消失了，取而代之的是一个更加简洁的粗体字，传达了“Pepsi”（百事）的讯息。
与同时代的其他最流行品牌相比，百事的标识在20世纪90年代末开始走华丽路线，这得益于先进的电脑制图软件，为它添加了微妙的元素。
到了2003年，环球百事成了一个光彩的徽章，有明显的明暗分布，还有水滴，立体感十足。
这个设计完美地代表了21世纪初流行的设计风格。
百事品牌的品质
百事一贯视年轻人为目标群体。
百事的大部分广告都以十几岁的少年为目标受众，有的甚至面向年龄更小的受众，广告中融入了欢乐，运动，更多的是音乐元素。
多年来，从灵魂音乐家雷·
查尔斯到小甜甜布兰妮，百事影响了众多音乐人的气质。
看看这个从YouTube上找到的精彩广告，这个特写中迈克尔杰克逊和一帮手拿百事可乐的孩子在一起，这些孩子太小，在法律上，还不能作为这种焦糖饮料的受众。
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当百事不利用音乐明星时，幽默就会成为他们的武器，再次在广告中运用孩子的力量。
谁会不记得这样一个场景：
一个可爱的小女孩用神一般的声音告诉男招待，“我要百事做朋友！
2008：
百事皆变
从以上百事图标的演变我们可以看到，自从引进了Photoshop软件中的渐变效果，百事一直紧跟流行的设计潮流，如阴影与高光效果。
然而每一次出现的好的设计风潮，在下个10年中都会受到设计者们的坚决舍弃。
设计界的最终反应就是完全限制的简约主义的重生。
20世纪90年代后期的每个品牌的徽标都是熠熠生辉，光彩招人，但好像突然被按了撤销键，开始运用各种单薄的非衬线字体和纯色调来简约地表达其品牌特质。
即使在今天，我们仍可以看到这个时期品牌的风格，比如盖璞（Gap），纯果乐（Tropicana），更多的品牌则希望通过更加大众化的设计风格来寻找新生，但是消费者却不领情，并心生厌恶，致使许多公司不得不立即用回原来的标识。
到现在，我们对百事在新标潮流中的尝试已经颇为熟悉了。
经过了数十年的历练，他们反而对百事环球设计有所倒退，弃用了大众熟知的粗字体，给我们带来这样一个图标：
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事情过去几年了，但我对这次新标工程的态度除了不屑还是不屑。
你可以叫我“旧脑筋”，但是我认为相对于百事的品牌传统，这次的新标像是个棒球棒。
同时，百事解释说，Pepsi（百事）中的字母e象征了旧标识！
这种解释或许只是一个巧妙的尝试，但起不到决定作用。
抛开对品牌的感情不谈，我看不到这次新标工程背后的道理。
保持品牌形象常新，有活力，是一码事，而浪费数百万美元去给品牌形象抹黑，是另外一码事。
我完全同意百事回归到简约的设计风格，但是他们的确已经拥有一个强大而且具有认同感的徽标。
无论如何，以如此激烈的方式来重写思考新标工程，是必要还是有效，我也不得而知。
真正让这次标识“大修‘可笑的是来自阿诺尔设计公司的对新标的诠释。
新标发布后不久，就有一则PDF文档泄露出来，设计思路明则高深莫测，实则毫无意义。
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面对公众对新标的不认可，仍然我行我素，这种态度让百事已经从指责中恢复。
除了旗下的”山雾“（SierraMist）品牌，百事全线的饮料产品全部使用新标。
因为”山雾“品牌已经弃用了原来奇怪的雾林设计，使用了一个更有魅力的新外观。
同时，百事整体的品牌特质与以前并无太大差别，在广告中幽默和音乐仍然是主要元素。
今年的超级碗中出现的几幅百事幽默广告和在百事网站显著位置上贴出的”新兴艺术家“索引，都体现了这样特点。
取代新标工程的最大品牌目标转变的就要算”百事常新“工程了，知道现在还在继续。
通过这个开创性活动，百事在如何改进社区生活方面给了人们很多启发。
这是个非常出色的工程，也对百事有巨大的导向性功能。
越来越多的大公司都希望从他们如山的金钱中拿出一部分，让世界变得更美好。
”百事常新工程“就正在践行这一理念。
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从这里我们可以看出，百事的品牌效应还在继续起作用。
你可以注意下，在各个场合，百事都一直用新标来替换字母”O“。
说实话，尽管我反对百事大肆更改徽标，但我对他们在视觉导向方面的前所未有的坚定确实很赞赏。
可口其牌
对于老美来说，可口可乐的重要性不亚于感恩节。
可口可乐早在1886年就已经出现，随着产业的大幅增长和全世界人们的喜爱，可口现在已经成为美国身份的重要象征。
尽管人们会告诉你可口的图标自始自终都差不多，事实上可口的图标已经经历了几次重大的变革。
最初的品牌写法的华丽程度与现在熟知的写法不可同日而语。
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与前面的百事标识进化表一样，网站也公布了一幅可口可乐的标识演化表。
如下图，可口可乐（Coca-Cola）的字母写法（就是简单的斯宾塞书法），开始比较单薄，也不规则，字体然后逐渐变粗，直到1940年左右出现的更新版本才又变得苗条。
大家注意，直到20世纪60年代，字母下方才出现那条丝带。
丝带的出现才使可口的图标开始有所变化。
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有趣的是，尽管程度迥异，但可口与百事遵循了同样的进化之路。
1987年的标识中出现阴影，标志着可口可乐开始走动感道路；
到了20世纪90年代中期，标识中又出现了渐变，光泽感，和水滴，听起来耳熟，是吗？
到了21世纪初，可口标识当然也受到了巨大的简约风潮影响，这种影响持续到了2009年。
记住标识之外的东西也很重要，可口可乐在品牌史上是重要的一笔，还有那象征可口的瓶子，虽然早期形状几经变换，但最终稳定下来，成为可口可乐公司的一个重要图标，直到现在仍在沿用。
新可口
可能说百事的新标扭伤了百事这个品牌，但是可口也几乎自掘坟墓！
1985年，可口可乐进行了一次重大的改革，本意是要改进可口的口感。
可口可乐的软饮料重新更名为更加简洁的”可口“（Coke），新徽章也暗示着更清新，更香甜，口味与百事也更加接近。
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大众都认为，新可口最初只是一个副产品，其实并非如此。
它可是可口可乐停止原配方后的的新品可乐。
虽然新可口开始时销量提高很快，但可口可乐放弃原来神圣的象征美国传统的旧可乐，公众对此的不屑情绪激增。
三个月后可口可乐又用回了最初的配方。
令人感到惊奇的是，这场灾难事实上源于人们对可口可乐品牌之爱的复苏。
当可口可乐试图破坏自己传统时，人们觉得这是次支持传统的好机会，并且与可口可乐建立起一种情感联系，这种联系仅来自于为捍卫传统遗产的胜利战斗。
新可口在90年代早期又更名为可口二代，虽有增长，但又很快被放弃。
可口品牌的品质
在某种程度上，可口和百事都惯以相似的”欢乐与年轻“为品牌品质，但两公司都坚持在各自分离的道路上发展了数十年。
整体来说，百事坚持活力高涨，音乐和幽默战略，而可口则一贯倾向于品牌的内在情感。
可口的广告描述人的经历有两种主要形式。
第一，今天全球品牌成为潮流，可口早在以前就关注全球品牌，一直在体现多样化。
这一点清晰地体现在可口的经久不衰的系列广告“我想给世界买杯可乐”之中，广告中描述了来自世界各地的人们聚在一起，放飞歌声，品尝可乐。
另外，在世界上每个国家，都可以找到某种形式的可口可乐。
甚至有传言说，可口可乐是这个星球上人们认可度最高的品牌和徽标，甚至是最认可的词语.
当可口可乐广告不再关注世界多样化时，广告仍具有很强的社会感，通过一种共有的相似性来克服差异和艰难的强烈感觉，比如说对可口可乐的喜爱。
点击下边的图画，最近的辛普森一家为主题的可口广告就运用来这一策略。
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可口这些年来使用的第二种影响人们经历的主要形式就是通过关注家庭。
百事总是把目标盯在孩子身上，而可口则好像更明白购物的是妈妈，想要获得妈妈的青睐必须运用情感吸引力，让可乐不但成为全家所爱而且真正成为家庭生活中不可或缺的事物。
这些年来，这种形式见诸所有的可口可乐广告，在可口的圣诞广告中表现最为明显。
无论是父子一起注视着可口圣诞卡车的可爱场景，还是北极熊一家总是因为可口相聚的温馨画面，这些圣诞广告都直接抓住了美国消费者的心。
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简约可口
到此，你可能看到了，这篇文章的主题之一就是通过百事和可口的品牌演化来清晰地展示过去20年设计的主流。
从上文可以看到，在21世纪初的几年，可口也进行了一次和百事新标工程很相似的活动。
就像百事，可口可乐进行了一次品牌工程，把原来的品牌成了保留意义的简化版，完全消除了其品牌认同
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