4工程项目成本管理办法Word文件下载.docx

4工程项目成本管理办法Word文件下载.docx

《4工程项目成本管理办法Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4工程项目成本管理办法Word文件下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

必要时可采取内部招投标的方法，进行竞争上岗。

（3）公司根据需要配备精干的管理人员。

（4）公司成本调控中心，依据合同、招标文件、施组和技术方案、工程的难易程度、人员配备情况，当期市场的人、机、料的行情等实际情况测算项目的成本、利润、管理费等各项指标，提交总经理办公会议。

（5）总经理办公会议研究通过后，以文件形式给项目下达指标，同时与项目经理签订《工程项目（或分公司）经济与管理目标承包协议书》

（6）成本预测：

按照公司下达的成本、利润、管理费等指标，开工前，项目经理应组织责任成本管理中心的有关人员根据招标文件、施工合同、施工图和当期市场的人、机、料的行情及项目的实际情况进行“两算”对比，对各分部工程　成本和项目的总成本做到心中有数，为工程分包和指标的分解提供可靠数据。

（7）工程分包：

在成本预测和“两算”对比的基础上进行工程分包。

首先认真进行分包单位的比选工作，应选择有资质、有相同业绩、有一定经济实力的单位作为我们的合作伙伴。

工程分包可采用招投标的方法，每个标段的投标单位不得少于三家。

严禁分包单价高于预算单价、如有特殊情况应向瓮打报告证明。

分包合同一律报公司审核、签字、盖章、备案、不签合同不得进场施工，财务有权拒绝付款。

（8）管理指标的分解：

把各项管理指标和成本管理的重点分解到各分中心和责任人。

形成千斤重担大家挑，人人头上有指标的全员、全过程全方位的成本管理局面，以保证成本指标的实现。

（9）整章建制，以制度管项目：

项目经理部应按公司的要求结合项目的实际情况，根据管理部门的设置，明确各职能部门的职责范围。

根据各职能部门人员的配置，明确每位员工的岗位责任制和成本管理责任制，并制定工程结算、材料、机械设备、财务、合同、施工技术、安全、质量、环保、文明施工、公章使用的管理办法和实施细则。

并按时编报成本、资金、管理费用计划，做到管理有制度，工作有目标，支出有计划，控制有措施，消耗有定额，工作有考核，事后有分析。

（10）成本的过程控制：

成本控制主要是事前控制和过程控制，要做到先算后干，边算边干，这样才能管好成本。

先干后算，干完再算，成本的盈亏已成定局，就谈不上成本控制了。

（11）成本分析：

成本分析是成本管理工作的一项主要内容，通过分析可以及时发现成本管理中存在的问题，针对问题制定切实可行的改进措施，使成本始终处在受控状态。

每月10号前，各项目经理部、分公司要召开一次成本分析会，对上个月的成本控制和成本保证情况进行一次详细的分析。

分析资料要真实，要进行两算对比，要有理有据，并把分析资料上报公司成本监控中心。

公司每半年结合对各项目的考核对全公司的成本情况进行一次分析。

（12）成本考核：

成本考核将作为公司对项目考核的主要内容。

项目经理部应结合公司每半年的考核，对本项目经理部各职能部门和所有员工在执行岗位责任制和成本管理责任制的情况进行一次考核，并将考核的结果作为兑现奖发放的主要依据。

（13）成本评估：

每个项目竣工结算后，公司将对该项目的各项经济指标的完成情况，特别是成本管理情况进行一次评估，这样既可总结经济教训，又可为项目第一责任人做个鉴定，为今后项目经理的使用提供第一手资料。

第三章成本控制的责任分工和控制重点

第九条公司成本管理的分工和成本控制的重点

（一）、工程部：

对全公司的成本管理和控制负总责，成本管理和控制的重点：

（1）料费的管理和控制；

（2）机械使用费的管理和控制；

（3）施工组织和设计方案的监督和执行；

（4）负责施工措施费、临建费预算的审定和监督执行；

（5）安全成本的监督和执行；

（6）质量成本的监督和执行；

（7）环境保护成本的监督执行；

（8）文明施工成本的监督执行；

（9）负责各项目成本计划、资金计划的审核和付款的审批工作；

（10）负责提供材料费、机械使用费、安全、质量、环保和文明施工成本的分析资料。

（二）、市场部：

配合工程部搞好成本管理工作。

成本管理和控制的重点：

（1）负责各项目经理部和分包合同的审核和流转工作，并提供审核意见供领导决策；

（2）负责各项目经理部与业主和分包单位的结算工作；

（3）认真进行“两算”对比，及时提供单价分析资料为成本管理和领导决策提供可靠数据；

（4）负责提供单价分析，“两算”对比分析的资料。

（三）、总工程师室：

（1）负责对各项目经理部编制的施工组织设计方案的审定工作。

使施组达到科学、合理、经济的目的；

（2）采用新技术、新材料、新工艺以增加科技创新的含量，降低成本；

（3）负责施工措施费、临建费方案的审定工作；

（4）负责提供施工组织设计方案执行对成本影响的情况和分析资料。

（四）、财务部：

（1）负责其他直接费的管理和控制；

（2）负责管理费用的管理和控制；

（3）负责资金的管理和控制；

（4）负责业务招待费的管理和控制；

（5）负责提供管理费用、其他直接费、业务招待费和资金运用的分析资料。

（五）、办公室：

（1）负责牵头对各项目的考核工作；

（2）负责对各项目行政管理固定资产的管理；

（3）负责公章的管理，避免违规使用公章给企业造成损失；

第十条工程项目成本管理的分工和成本控制的重点

把成本管理的责任和成本控制、保证的重点，下达到科室和人头，进行分别把关，层层控制，以保证成本指标的实现。

（一）成本管理中心主任—经理

（1）对项目成本管理负全面的责任；

（2）主持对项目成本进行预测、控制，分析和考核工作；

（3）主持成本计划、资金计划、生产计划、材料使用计划、机械费支出等计划的编报工作；

（4）主持工程合同、大宗材料的采购合同，机械租赁等合同的洽谈和签订工作；

（5）负责施工组织和技术方案的比选、优化、编报和执行工作；

（6）主持对业主和分包单位的工程结算工作；

（7）主持每月的成本分析会议。

（二）成本管理中心副主任，成本保证中心组长。

（1）合理配置生产要素，安全、优质地完成生产计划，完成业主的工期目标，这是对成本计划实现的可靠保证；

（2）为成本分析提供真实，准确的资料；

（三）成本管理中心副主任，成本控制中心组长：

（1）负责与各成本要素责任人一道加强成本的过程控制，发现问题，及时制定措施，使成本始终处于受控状态，以保证成本计划的实现。

（2）负责项目的成本分析资料的收集，整理和总结工作，为成本分析提供完整资料。

第十一条成本控制中心各责任人的成本管理责任和成本控制的重点

（1）工程结算、人工费成本控制责任人的成本管理责任和成本控制和重点：

1按月向业主进行验工计价，向分包单位进行预结算。

对分包单位的结算要“力求准确”，严格执行分包合同，不能突破施工图计量。

对变更设计、增加工程量、调差等问题，等业主给我们解决后，方可给分包单位解决。

超过合同的结算需经公司财务总监和总经理签字方为有效。

2严格控制合同外发生的另用工费，如无经理签字，一律不予计价、付款。

3变更设计、增加工程量等向业主索赔工作要在有关科室的配合下，随发生、随有理有据地准备好资料，先易后难地逐项解决。

必要时请领导出面，进行必要感情投资，争取把应该结算回来的工程款，都结算回来。

4材差的调整是每个项目的关键工作，一定要协助材料等部门准备好资料，配合领导向业主做好公关工作，争取一个好的结果。

5建立健全验工计价，分包结算、变更设计、增加工程量和调差的台帐，以便随时掌握第一手资料，为结算工作奠定基础。

6按月提供工程收入、分包结算、未完施工等资料。

编制预算成本。

为成本分析提供依据。

（2）材料费成本控制责任人的成本管理责任和成本控制重点。

1材料费的支出应按施工图和定额进行总量控制，无变更设计、增加工程量等因素，不得超过总量。

2按计划供应材料，防止现场积压，以缓解资金不足的压力。

3材料采购成本的控制。

认真进行市场调查，随时掌握价格信息，大宗材料的采购要实行招标的方法压缩采购成本。

小量的材料采购也要价比多家，货比多家，将采购成本压到最低，原则上不得超当地公布的当期指导价。

4对双包的分包单位自行采购的材料应按贯标的要求严格把关，以保证工程质量。

5材差的控制

a、价差的控制

及时准确地准备好调差的资料，与有关科室一道配合领导向业主搞好调差工作。

按分包合同的约定搞好双包的材差的分配工作。

b、量差的控制

按施工图和材料消耗定额，准确计量，按分包合同规定的单价有超耗的在分包单位的结算款中扣回。

6损耗系数的控制

严格执行分包合同规定的损耗系数。

7建立材料采购验收和材料支出制度，严格履行材料收、支手续。

8准确掌握材料收支动态，以保证成本的真实，每月30日前向财务提供当月的动态表。

9建立健全材料收支台帐，正确地进行材料费的核算，及时提供材料费成本分析资料。

10制定切实可行节能降耗措施。

（3）机械使用费成本控制责任人的成本管理责任和成本控制重点

1建立机械设备管理台帐和机械设备运转记录，按月办理机械租赁费的结算，按照分包合同的约定准确划分费用，该分包单位承担的机械费用应及时办理手续，交财务列帐扣回。

2根据生产实际情况，科学合理地调配机械，充分提高机械的利用率，以降低机械使用费成本。

3制定切实可行的燃料和用电管理办法，控制燃料和电费的支出，应由我方或分包单位承担的费用，要划分清楚，及时办理手续交财务进行帐务处理。

4及时提供机械使用费成本的节超分析资料。

（4）其他直接费和管理费成本控制责任人成本管理的责任和成本控制的重点

（1）目管理费支出按公司下达的指标和项目月份管理费支出计划（公司批准的）实行双控。

对管理费的支出要采取紧缩的原则。

业务招待费的支出按照“必须、合理、节约”的原则进行严格控制，具体标准执行公司的《工程项目业务招待费管理办法》；

（2）其他直接费的支出必须合理，要以收定支出。

手续必须完备；

（3）认真执行税法，做到既依法纳税，又维护企业的利益；

（4）及时提供其他直接费和管理费节超的分析资料。

第十二条成本保证中心各科室的成本管理责任和保证重点

（1）生产、工期、环保、贯标保证分中心——工程科的成本管理责任和重点。

1合理调配人、机、料、财等生产要素，按时完成生产计划，保证业主要求的工期是降低成本的有力保证。

工期每滞后一个月机械使用费、周转材料租赁费和管理费等固定费用就多一个月的成本支出。

2严格执行施组和技术方案。

没有特殊原因不得变更施组和技术方案，必须变更时要经公司批准，变更的施组和技术方案不得增加成本支出。

3环境保护指标：

控制排污、达标排污、文明施工，争取获得区（市）级文明工地奖。

避免发生因不达标进行整改而加大成本支出。

4认真执行环保贯标的程序文件，杜绝严重不合格项；

把不合格项降到最低，以免因整改而加大成本支出。

5及时提供生产计划的完成情况、施组和技术方案的执行情况、生产要素的配置情况，贯标和环保情况的分析资料。

（2）安全、文明施工保证分中心——安全科的成本管理责任和保证重点。

1安全指标：

杜绝重大伤亡事故，一般轻伤事故控制在1.5‰以内。

以免发生事故损失，增加成本支出。

2严格按业主对文明施工的要求争取一次达标，以免因整改而加大成本支出。

3认真执行安全贯标程序文件，杜绝严重不合格项；

（3）技术、质量保证分中心——总工室的成本管理责任和保证重点

1施施和技术方案必须体现科学、合理、经济的原则，以达到施组、技术方案的最优化“节约成本”支出。

2尽量采用新技术、新材料、新工艺，以降低成本，增加科技创新的含量。

3质量指标：

工程一次验交合格率100％；

工程合同履约率100％；

顾客满意度80％以上；

争创优质工程，避免发生质量事故而造成返工浪费。

4认真执行质量贯标的程序文件，杜绝严重不合格项；

5及时提供执行施组和技术方案、质量成本支出的成本分析资料。

（4）资金保证中心——财务科的成本管理责任和保证重点。

1编报用款计划和成本计划；

2编报付款申请计划；

3在有关部门的配合下及时向业主收取工程款；

4保证生产和生活所需的资金，保证生产的正常进行。

5合理地运用资金，加快资金的周转，以降低财务费用的支出。

6及时提供资金运用情况的分析。

第四章协作项目的成本控制

第十三条（财会人员的配备）

为了节约成本的支出，超过7000万元的工程项目委派一名专职会计；

7000万元以下的工程项目可采用一名会计同时兼管几个项目的方法，将公司的协作项目的财务管理、会计核算和成本管理工作均纳入规范管理。

第十四条及时足额地缴总包管理费，以保证公司的收入。

第十五条按合同的规定及时足额地扣回履约保证金（或保函）、预付备料款保证金（或保函），安全抵押金和我方提供的保函费用等各种保证金和抵押金，以规避企业风险。

第十六条（风险抵押金的收取）

对那些标价压得较低，存在风险的协作项目，应视情况，将中标价和业主标的之间的差数作为风险抵押金，以现金和实物（有效证件）缴公司。

待工程竣工结算完毕，债务偿还清再将抵押金退给协作单位。

第十七条（公章的管理）

认真执行公司的《工程项目公章管理办法》，公章必须由我方人员管理，以规避企业风险。

附件：

责任成本管理中心网络图

主任：

项目经理

副主任：

主管生产的副经理主管财务的负责人

责任成本控制中心组长：

主管财务的负责人

责任成本保证中心组长：

主管生产副经理

工程结算、人工费成本控制分中心责任人：

预算员

材料费成本控制分中心责任人：

材料管理负责人

机械使用费成本控制分中心责任人、机械管理负责人

其他直接费成本控制分中心责任人：

主管该工作人员

管理费用成本控制责任人：

主管财务人员

生产、工期、环保贯标保证分中心：

工程部

安全、文明施工保证分中心：

安全科

技术质量保证分中心：

技质科

资金保证分中心：

财务科