质量管理的十大误区Word格式.docx

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克劳士比提出：

质量系统的作用是预防，而不是检验。

检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。

[4]λ

降低外部不良成本两方面“一箭双雕”地提高企业效益，而且这是一种持续不断的良性循环。

其实，ISO9000族标准充分体现了“预防为主”的要求：

在ISO9000标准的“2质量管理体系基础”中，所提供“质量管理体系方法”和“过程方法”，就是通过保持、改进和完善质量管理体系，持续地预防不良的发生，不断降低出现不良的机率。

在ISO9001标准的“1.1总则”中，所强调的“稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品的能力”和“体系持续改进过程的有效应用”，都是要求组织有持续地预防不良的发λ生的能力，强调的是持续地提供合格产品的能力。

而片面依赖于事后把关仅仅是着眼于特定批次交付产品的合格。

在ISO9001标准的“4质量管理体系”、“5管理职责”、“6资源管理”和“7产品实现”中，无一不是从事前、事中控制预防不良发生的要求；

而在“8测量、分析和改进”中，所提供的事后控制方法，也有别于片面依赖检验的事后把关，而是通过事后控制，预防不良的再发生或发生。

ISO9001标准的“8.5.2纠正措施”要求通过消除已发生不合格的原因，防止不合格再发生；

而“8.5.3预防措施”要求通过消除潜在不合格的原因，防止不合格发生。

因此，掌握和应用ISO9000族标准是走出“片面依赖于事后把关”误区的途径之一。

2、 

误区之二：

忽视科学的措施和方法

质量管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：

完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。

与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’”科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。

因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。

质量管理科学的研究成果为我们提供了丰富的科学质量管理理念、工具和方法：

ISO9000族标准为是质量管理体系的框架指引。

其中，ISO9000为我们提供科学质量管理的基础观念，ISO9001为我们提供了以顾客满意为导向的最基本质量管理体系要求，ISO9004为我们提供了更高层次追求卓越业绩的指导。

[1]λ

《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》以及卓越绩效评价准则的核心价值观和系统观点，为我们提供了当今世界先进的质量管理理念在中国本土化的智慧。

各种QC工具为我们提供了通过数据分析实现科学质量管理的手段，是贯彻“基于事实的决策方法”和“基于事实的管理”原则的必要途径。

严格遵守文件化的质量程序和质量管理制度，是实现质量的最有效率捷径。

在涉核和高技术领域的质量管理实践中，这点被证明是永恒真理，相信在普遍领域的质量管理中也不会例外。

只有充分理解、掌握和运用科学的质量管理理念、工具和方法，才能够使我们高效地实现质量。

3、 

误区之三：

不注重质量管理体系系统的建设和完善

片面强调员工个人改进而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。

主要表现有：

但凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。

片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。

陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。

片面强调员工个人改进而忽视质量管理体系系统的建设和完善，将太多员工个人无能为力而属于管理体系系统本身漏洞和缺陷的责任归咎到员工个人身上，必然导致无辜员工产生消极抵触情绪，而质量管理体系系统本身漏洞和缺陷仍然存在，类似质量问题仍然会不断发生。

一方面员工个人受到伤害，另一方面系统本身的不良问题在扩大。

这就是片面将质量问题责任归咎于员工个人的危害。

戴明指出：

引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工。

企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车。

一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统，是有能力限制的，而在绝大多数情况下，不良问题是系统本身的缺陷引起的。

将系统本身缺陷引起的不良问题归咎于对系统无能为力的员工个人身上，必然导致员工的不诚实、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助，破坏员工的团队精神和执行力。

[3]

质量专家们通过统计和分析也证明，绝大多数员工犯错或失误并不是由于员工自己的主观意愿，而是因为组织的管理系统和质量管理体系的防错、容错能力差，甚至管理系统和质量管理体系本身就误导员工，导致犯错或失误。

所谓“好的制度能够使坏人变成好人，但坏的制度能将好人逼成坏人”，推而广之，“好的系统能够使坏人变成好人，但坏的系统能将好人逼成坏人”。

实践经验告诉我们，一个优良的组织及优良的其质量管理体系，是一个有良好防错、容错能力的组织管理系统和质量管理体系，一方面，具备防止员工犯错误或失误的机制，能够有效降低员工犯错或失误的可能性；

另一方面，具备容许员工犯错误或失误，使其可控制、可补救并防止其扩大的机制，即使员工操作出现了犯错或失误，能够有效避免犯错或失误所带来的损失。

所以，质量管理工作重点应放在质量管理体系系统的建设和完善上，通过系统的建设和完善来提高质量。

4、 

误区之四：

对不良质量现象只治标不治本

对不良质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。

主要体现有：

对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。

对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。

对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。

对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。

所以，对不良质量现象必须标本兼治。

根据质量管理专家的建议，对导致质量问题的原因进行追根溯源，一般应至少问三到五个以上的“为什么”，也就是说，我们对不良质量现象原因追根溯源，至少应追溯三到五个层次，努力查找深层次的原因。

另外，质量过程是相互关联的，某一过程出现故障，通常是由于另一过程不正常工作造成的。

所以，排除故障并不应只针对出现故障的过程。

例如，汽车发动机气缸异常磨损，往往是滤清器不正常工作造成的，不能只是更换气缸了事，更加应清洗或更换滤清器，必要时，还应查找油质方面的原因。

在ISO9001标准中，对不合格“治本”提出了明确要求：

“8.5.2纠正措施”要求通过消除已发生不合格的原因，防止不合格再发生：

“确定不合格的原因”、“评价确保不合格不再发生的措施的需求”和“确定和实施所需的措施”。

[2]λ

“8.5.3预防措施”要求通过消除潜在不合格的原因，防止不合格发生：

“确定潜在不合格及其原因”、“评价防止不合格发生的措施的需求”和“确定和实施所需的措施”。

可见，“治本”才是贯彻预防原则的体现，而“只治标不治本”则是不符合预防原则的。

5、 

误区之五：

缺乏以数据说话

片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的质量管理弊端，典型的情况有：

对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。

“情况不明胆子大”、“办法不多决心大”，仅靠拍脑袋决策、拍胸脯保证。

仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。

设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。

质量管理水平到底怎么样？

质量技术基础如何？

影响产品质量的关键因素是什么？

过程存在哪些问题和缺陷？

应当针对性地采取什么质量改进措施？

要解决这些问题，就必须通过数据分析。

无论是ISO9000标准的“基于事实的决策方法”原则，还是《卓越绩效评价准则》的核心价值观“基于事实的管理”，都不单是一个需要我们掌握的科学质量管理观点，更加是一个需要我们付诸实际的科学行动，这个科学行动就是数据分析。

根据“基于事实的决策方法”原则：

有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上。

而进一步体现在ISO9001标准的第8.4条“数据分析”中，“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。

”这一要求为我们明确了质量数据分析的主要目标和用途。

[2]

质量管理定性分析必须建立在对客观数据的定量分析基础上，定性分析才能准确无误，确保抓住问题的要领和关键。

而只有通过数据分析，才能准确地找出突出问题、薄弱环节，以“对症下药”。

只有“对症下药”才能“药到病除”，否则，下再多、再重的“药”也无济于事。

所以说，“以数据说话”是科学质量管理不可缺少的重要内容。

6、 

误区之六：

满足于现状

安于现状，不思改进，认为质量管理水平达到一定程度就无需担心质量问题了，这也是质量管理的一个误区：

在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。

没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。

质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。

不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。

无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。

只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。

落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。

具体到质量管理，持续改进显得尤其重要。

从组织外部来说，质量的时效性、相对性强烈要求必须永不停止地改进，以确保保持满足和超越顾客的需要；

从组织内部来说，组织本身也是随着内外环境的变化而不断发展变化的，也要求质量管理体系必须永不停止地改进，以保持与组织的发展变化相适应。

根据“持续改进”原则要求：

持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

[1]而ISO9001标准的第8.5.1条“持续改进”要求，“组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正措施和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。

”[2]因此，无论组织的质量水平和业绩达到何种程度，都应坚持贯彻“持续改进”原则。

正所谓“无论是狮子还是羚羊，每一天都必须坚持奔跑。

”

7、 

误区之七：

没有树立与供方合作共赢的观念

在对供方的质量管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方质量的主要原因：

对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。

没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。

只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；

只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。

“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。

只有抛弃“以包代管”或“以卡代管”，与供方建立良好“合作共赢”关系，携手维护双方的合理利益，为供方提高其质量提供合理、必要的协助和支持，才能共同提高组织自身的质量。

根据“与供方的互利关系”原则要求：

组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

这一原则，为我们指明了与供方建立良好“合作共赢”关系的重要性。

[1]

8、 

误区之八：

最高管理者缺位

质量管理最高管理者缺位的情况主要有：

没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。

没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。

没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。

对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的质量或其它部门代为决策。

对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。

长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。

最高管理者在质量管理工作中缺位，必然导致质量管理体系及其运行的权威性、严肃性受到损害，使得质量管理体系无法维持正常运行，自然无法取得成效。

ISO9000族标准对最高管理者在质量管理中的作用有明确的要求：

“领导作用”原则指出，领导者确立组织统一的宗旨及方向，应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

在ISO9000标准的“2.6最高管理者在质量管理体系中的作用”中，明确指出最高管理者应该发挥的作用包括：

制定并保持组织的质量方针和质量目标；

通过增强员工的意识、积极性和参与程度，在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现；

确保整个组织关注顾客要求；

确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方要求并实现质量目标；

确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标；

确保获得必要资源；

定期评审质量管理体系；

决定有关质量方针和质量目标的措施；

决定改进质量管理体系的措施。

根据ISO9001准的“5.1管理承诺”，最高管理者应定质量方针，保质量目标的制定，进行管理评审，确保资源的获得。

根据ISO9001准的“5.4.1质量目标”，最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容。

质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。

根据ISO9001准的“5.5.1职责和权限”，最高管理者应确保职责、权限得到规定，并在组织内得到沟通。

根据ISO9001准的“5.6.1（管理评审）总则”，最高管理者应按策划的时间间隔评审组织的质量管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。

最高管理者要发挥好上述作用，就要清醒认识到质量管理是一门科学，坚持学习、掌握和运用现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具，以确保科学决策和正确指挥，才能使质量管理体系保持正常运行，取得实际成效。

9、 

误区之九：

质量部门角色定位错误

质量部门角色定位错误最常见的情况有：

将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，只知“救火”、“抢险”，不知日常防“火”、消灭隐患。

将质量部门当成机动部门，所有不清楚该哪个部门负责的事，全部由质量部门承担。

将质量部门当成纯粹的质量检验部门，只知检验，而放弃质量管理体系其它更重要、更关键的过程。

凡是涉及“质量”的事情，全部由质量部门负责。

质量部门角色定位错误的弊端是明显的：

将质量部门当成“消防员”、“抢险员”的，永远忙于“救火”、“抢险”，“火警”、“险情”永远不断；

将质量部门当成机动部门的，最终必然使质量部门迷失真正应承担的职责—质量管理；

将质量部门当成纯粹的质量检验部门而放弃其它更重要质量管理体系过程的，将陷于高成本、低效益的漩涡；

将“质量”全部由质量部门承担的，不是使质量部门不堪重负，就是虚假的承担，结果都是质量的轰然倒塌。

现代质量管理的精髓和核心是预防。

将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的质量检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的质量管理体系过程，是明显有违预防原则的。

宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。

正确的观点正如克劳士比所说，质量系统的作用是预防，而不是检验。

而根据“全员参与”原则，质量是所有部门、所有人的质量，而非仅仅是质量部门的“质量”。

“质量”不是质量部门可以承担的，广义的质量不单是指产品的质量，更包括工作的质量、人的质量、部门的质量、体系的质量等，这是质量部门无法全部包办也不可能独力承担的。

将所有“质量”都强加给质量部门的结果，只有是质量的全面失败。

—将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的质量检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的质量管理体系过程，是明显有违预防原则的。

—克劳士比提醒人们：

将质量部门当成纯粹的质量检验部门而放弃其它更重要质量管理体系过程的，放弃日常的防“火”和消灭隐患，必然“火警”、“险情”永远不断，陷于高成本、低效益的漩涡。

根据“全员参与”原则，质量是所有部门、所有人的质量，而绝非仅仅是质量部门的“质量”。

—广义的质量不单是指产品的质量，更包括工作的质量、人的质量、部门的质量、体系的质量等，这是质量部门无法全部包办也不可能独力承担的。

正确的质量部门角色定位：

质量部门的主要职责是预防，检验、检查工作是为预防服务的。

—质量部门要监督、维护质量管理体系建设、运行和改进，检验、检查除了发现不合格、隐患之外，更重要的是防范类似不合格的再发生，防止隐患变成不合格。

质量部门的角色是质量执法者，而不是质量操作者。

—质量是所有部门、所有人的质量，主要是操作者（包括管理者和作业者）的质量。

必须指出：

在完成某一特定工作中（例如在厂址选择、设计、制造、建造、调试、运行和退役中），对要达到的质量负主要责任的是该工作的承担者，而不是那些验证质量的人员。

—《核电厂质量保证安全规定》（HAF003）第1.1.4条。

质量不合格的主要责任在操作者，而非执法者。

充分的事前质量策划

质量管理“过程方法”原则要求：

将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。

—过程三要素：

输入、活动、输出，那么策划的内容就是：

需要的资源（输入）、需要的活动（如，PDCA）、要达到的目标（输出）。

质量策划、质量控制、质量改进。

—朱兰提出的“质量三步曲”。

具体到质量策划，内容包括：

质量目标、需要的活动和资源（包括文件）、质量验证的准则或标准、需要形成的质量记录。

PDCA：

策划、实施、检查和改进。

—ISO9001标准提供的质量管理体系模式。

“PDCA”适用于所有质量过程。

事前周密策划，按照策划实施（包括提供资源、开展活动）和检查（是否按策划提供了资源、开展了活动？

是否达到策划规定的目标？

），并进行总结和改进提高（有哪些存在不足？

今后如何改进？

）。

质量是操作者的质量，质量是做出来的，而不是检验出来的，片面依赖检验只能减少一些交货的不合格，并不能充分保证交货的质量，成本高而效率、效益低。

检验只能保证一时一地某一批次产品质量，并不能保证持续的质量。

质量管理必须从大质量、全面质量角度去管理，首先是人的质量、制度的质量、组织机构的质量、体系的质量、文件程序的质量、部门的质量、工作的质量、资源的质量、质量方针的质量，然后才有产品的质量。

只有建立优质的系统并不断改进完善，才有持续、永继的优质产品，才有组织永继长远的高效率、高效益，实现永继经营。

读大学时，有位老教授对我们做过一个测试。

老教授问：

“如果你去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，另一棵细，你会砍哪一棵?

”问题一出，大家都说：

“当然砍那棵粗的了”老教授一笑，说：

“那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，现在你们会砍哪一棵?

”我们一想，红松比较珍贵，就说：

“当然砍红松了，杨树又不值钱！

”老教授带着不变的微笑看着我们，问：

“那如果杨树是笔直的，而红松却七歪八扭，你们会砍哪一棵?

”《砍树哲理》我们觉得有些疑惑，就说:

“如果这样的话，还是砍杨树。

红松弯弯曲曲的，什么都做不了！

”老教授目光闪烁着，我们猜想他又要加条件了，果然，他说:

“杨树虽然笔直，可由于年头太久，中间大多空了，这时，你们会砍哪一棵?

”虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说：

“那还是砍红松，杨树中间空了，更没有用！

”老教授紧接着问：

“可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，你们会砍哪一棵?

”我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说：

“那就砍杨树。

同样没啥