后发企业逆向创新成功因素研究以海尔小小神童系列产品创新为例Word文档格式.docx
《后发企业逆向创新成功因素研究以海尔小小神童系列产品创新为例Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《后发企业逆向创新成功因素研究以海尔小小神童系列产品创新为例Word文档格式.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
GE设立在宁波的研发团队（多为中国技术人员）切合中国本土市场需求，在2002年开发了便携式成像仪，这款产品不但在中国市场取得了成功，而且回输到美国后也非常畅销，用于事故现场、急诊室等场所。
传统上，由发达国家担任创新输出方，即在发达国家完成创新后，对创新进行适应性改进，“顺向”推广到发展中国家。
便携式成像仪的创新路径显然同传统路径不同，许多学者开始把主要利用发展中国家的创新资源，并且率先在发展中国家完成，进一步输出到其他发展中国家乃至发达国家的创新称之为“逆向创新”。
自逆向创新这一概念提出后，引起许多学者和实业界的关注，国外研究一度非常活跃，正如《21世纪商业评论》中《双边创新》一文所述：
“在整个2009年，这个字眼频现于《哈佛商业评论》《商业周刊》《快公司》”[2]。
早期逆向创新的案例多是关于发达国家领先跨国公司的，近年来，发展中国家的后发企业所完成的逆向创新日益受到关注。
已经被有关文献提及的后发企业逆向创新事例有：
印度的塔塔汽车及巴蒂电信超便宜无线电话、中国比亚迪公司的电池、中国深圳迈瑞公司（简称深圳迈瑞）为国内妇幼保健系统开发的便携式全数字黑白超声波产品、新疆金风科技（简称金风科技）开发的大型风力发电机组、我国第一款激光视盘机、联发科技公司开发的手机芯片等。
对于发展中国家的后发企业，既不具备技术优势，又缺乏国际市场运营经验，为何仍然能够取得逆向创新的成功？
显然，这一“悖论”是更加值得研究的命题。
以下问题有待回答：
有关产业类型，即后发企业在哪些产业领域更容易实现逆向创新？
新兴市场国家还具有一定比较优势的本土创新资源，这些为逆向创新提供支撑的本土创新资源体现在哪些方面？
逆向创新需要依托技术、市场能力的双重提升，后发企业通过哪些途径获取相关的技术和市场知识？
此外，成功的创新活动离不开技术和非技术行为的协同，那么逆向创新过程中，后发企业在市场开拓及组织调整等非技术行为方面采取了哪些措施？
1文献综述
许多学者围绕以上问题开展了相关研究，下文对若干具有代表性的观点进行述评。
关于逆向创新的产业类型，有以下观点：
Govindarajan等指出，在许多中等技术产业领域，由于后发企业面临的技术制约能够得到突破，新兴国家的后发企业将会转变为领先企业强有力的竞争者，正如GE面临金风科技、深圳迈瑞等企业的竞争[3]。
Maeda和Mori在分析印度光电产业“逆向创新”时，特意用“inverseinnovation（强调全球范围内光电产业正处于趋向成熟的阶段）”来替代“reverseinnovation”，认为即使在高技术领域，如果该产业领域尚未成熟，后发企业在融入本土创新元素与全球推广上也有优势，后发企业与领先企业之间的技术势差高低决定逆向创新的难易程度[4]。
关于本土具有比较优势的创新资源，有以下观点：
王建、薛澜和梁正指出，后发企业取得逆向创新成功的因素是综合的，本土具有比较优势的创新资源包括人力成本优势、低廉的产业配套资源、产业政策扶持等[5]。
路风、慕玲指出，洞悉本土市场需求能够拉动创新，后发企业具有更了解本土市场需求的优势[6]。
逆向创新的创新机遇发现和商品化、产业化是发生在新兴市场国家，因此需要对新兴市场国家的消费者需求有深入了解，显然，后发企业更临近本土市场，对需求的把握更及时、准确。
关于技术及市场知识的获取，有以下观点：
哈佛大学教授Chesbrough提出“开放式创新”概念，该概念提出的现实背景就是注意到行业的后发企业，如思科等公司依靠有效的开放创新战略，即充分利用外部的技术知识和市场知识，实现了快速追赶老牌企业[7]。
陈劲、黄衡总结我国高铁技术逆向创新成功经验时指出，开放创新策略是成功的关键因素之一。
我国切合本土实际需求有选择性地引进新技术，充分借鉴领先企业的成功经验[8]。
我国在高铁技术的创新过程中，对待新技术的态度是积极主动地引进而不是被动地接受，成功从川崎重工、西门子、阿尔斯通、庞巴迪等跨国企业引进欧美等发达国家的高铁理论技术，通过消化吸收和自主创新，并加以实践。
改变了传统技术输入方的被动地位，变被动为主动，进而通过二次创新和集成创新最终实现自主知识产权的开发和应用。
关于技术与非技术行为的协同，有以下观点：
Maeda和Mori通过印度光电产业案例指出，鉴于创新过程本身的复杂性，促进后发企业“逆向创新”的成功因素需要从多个角度进行解读，除了技术因素，还应包括：
杰出的研发能力、高层管理者以及整个组织对于逆向创新的决心、技术与市场的预见、公司资源的优化能力、价值创造机制、组织心态的转变[4]。
Humphrey和Schmitz提出企业创新由低级到高级的升级过程中，组织行为、市场行为与技术行为伴随演变，成功企业都是实施技术、市场及组织等多种创新组合战略[9]。
浙江大学许庆瑞院士提出“全面创新”概念，认为只有技术创新和管理创新（包括组织结构、流程、文化、管理制度、控制系统以及协同机制等社会的、非技术方面的创新）这两种创新互相协同才能使创新绩效最佳[10]。
总结以上研究成果，可以归纳出一些倾向性的观点，据此提出四条假设：
假设一：
后发企业和领先企业技术势差较小，在这样的产业领域，为后发企业实现逆向创新提供了机会。
假设二：
后发企业更易于获得具有本土比较优势的创新资源，增大了实现逆向创新的成功机会。
假设三：
后发企业逆向创新过程中技术和市场能力的双重提升，需要依托开放创新策略支撑。
假设四：
后发企业逆向创新过程中需要实行技术与非技术创新协同的策略，即开展技术创新的同时，开展市场创新和管理创新等。
目前，国内外针对后发企业逆向创新的相关研究还有待深入。
需要通过对独立的个案研究进行深入挖掘，从诸多成功的个案中归纳出成功背后所蕴含的更具普遍性的原理和机制。
本文拟结合海尔“小小神童”系列洗衣机产品创新案例分析，围绕以上假设展开分析，以期为企业开展逆向创新活动提供指导性的借鉴。
2研究设计
为揭示后发企业成功开展逆向创新的规律，案例研究和问卷调研都是比较适宜的研究方法。
本文之所以选择案例研究，一方面是因为逆向创新的事例还比较少，大规模问卷调研暂时无法开展。
另一方面，案例研究有利于全面地展现创新演变的历程。
而且这种方法在素材收集、探索性规律发现方面比实验法和单纯的问卷法更灵活。
在样本选择上，遵循目的性抽样的原则，选择的标准是案例本身具有足够的特殊性和典型性。
由于企业保密等原因，涉及技术的调研比较难以展开，因此本文未追求样本的数量而是重点考虑其代表性。
本文以海尔“小小神童”洗衣机产品创新过程作为考察样本。
虽然是单案例研究，但是追踪了样本企业从创新前期能力积累、创新机遇发现到后期稳固国外市场份额的全部历程，涵盖了不同的阶段，包含多个分析单元。
样本选择具有典型意义，符合本文研究的主题。
案例内容来自公开文献和对有关技术人员的直接访谈。
为了确保研究的信度与效度，本研究在数据收集、数据分析环节都遵循了三角测量法的要求来进行。
在数据收集方面，采用四种方法：
一是文献研究，海尔作为国内外知名公司，公开资料比较丰富（下文所参考的资料比较多，不一一列示）；
二是访谈，对在海尔任职的部分中层人员进行访谈，请其核实有关信息，并就本文的主要研究结果提出看法；
三是直接观察，在商场观看“小小神童”产品的销售展示并记录客户的意见；
四是案例公司内部的各种数据和材料等。
本文的主要研究者分别具有机械行业、技术创新管理的学历和工作背景，在调研环节分工合作，访谈结束后立即召开小组会议，充分交流收集到的信息及研究发现。
3案例素描与分析
3.1案例素描
逆向创新可以划分为以下阶段：
先期阶段是发现创新机遇，在后发国家研发成功并推广到市场，其后是将创新成果转移到其他新兴市场及发达国家市场，并保持一定的市场地位[2]。
“小小神童”洗衣机逆向创新实现过程如图1所示。
3.1.1“小小神童”洗衣机的创新机遇发现
洗衣机的基本结构由洗衣桶、电动机、定时器、传动部件、箱体、箱盖及控制面板组成。
全自动洗衣机主要由进水电磁阀、水位传感器、安全开关、电脑板（或者是程控器）、排水阀、电机、电容、离合减速器等组成，各种开关组成控制电路，来控制电动机、进水阀、排水电磁铁及蜂鸣器的电压输出，使洗衣机实现程序运转。
洗衣机的主要性能参数有洗涤速度、用水量、洗净率、磨损率和损耗功率。
随着中国消费能力的成长，在20世纪80年代，作为耐用消费品的洗衣机快速进入中国家庭。
洗衣机市场吸引了包括西门子、惠而浦、松下等许多知名企业进入该行业。
在20世纪90年代中期，中国洗衣机市场已经完成了由半自动洗衣机到全自动洗衣机的升级换代，市场进入比较平稳的阶段。
同国内企业相比，海尔进入洗衣机行业的时间并不算早，早期的重点领域是冰箱、冰柜、空调等制冷系列产品。
海尔通过整合比较成熟的产业资源进入洗衣机行业，1995年海尔接管青岛红星电器公司，将其改组为海尔洗衣机总公司。
1997年海尔进一步以品牌作为投资，控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司。
在20世纪90年代中期，洗衣机行业中的各个企业均在寻找新的市场机遇。
海尔建立了市场反馈渠道“每日信息网”，一位上海女顾客通过该渠道抱怨洗衣机容量过大，存在耗水、耗时、耗电，而且占用空间较大的缺点。
受该信息的启发，海尔决定根据国内居民的使用习惯、生活方式、家庭面积等开发适合本土市场的新产品。
海尔在后续的市场调研过程中发现，夏季本来是洗衣频率高的季节，但是洗衣机销售量并不高，原因是市场上的洗衣机都是2.0千克以上，洗涤小的物件不方便而且浪费水电，造成许多家庭在夏季对小物件不得不进行手洗。
此外，按照国内生活习惯，洗衣机常被放置在空间狭小的洗手间内，许多客户希望洗衣机的体积能够进一步缩减。
经过大量调研，综合考虑用户需求及企业自身技术能力的可能性，海尔将拟研发的2.0千克以下洗衣机的特色定位为小容量、快速洗涤、方便搬运，满足那些城市生活三口之家以及夏天手动清洗衣物的人的需求。
海尔投入几千万元开发费用。
首先，在整机设计上，力求在最小空间内将组件合理分装，使洗衣机体积减小。
进一步，研发人员自主设计了200多种零件，同时解决了因为体积缩小而导致的位移问题、减震问题以及甩干问题等。
由于研发流程高效，研发团队仅用四个月的时间就将“小小神童”洗衣机成功开发出来。
3.1.2国内市场拓展及海外市场机遇发现
1997年海尔选择北京、上海、广州等消费者比较苛刻的市场来试销“小小神童”产品。
海尔认为北京消费者注重服务，因此能够检验销售人员的服务态度；
上海消费者对产品质量要求严格，因此能检验产品是否有缺陷；
而广州市场上外来产品较多，消费者在“低价”和“优质”之间做出抉择，能够检验产品能否适应消费者的价值观念。
海尔在北京、上海、广州等主要市场上月销售超过5000台，当年在全国大中城市年销售突破30万台。
海尔在国内市场推广“小小神童”的同时，通过国际市场销售渠道，对海外市场进行了细致的调研。
发现欧美等发达国家，家用洗衣机的洗涤容量都在7～8升以上，而国外家庭的人口结构也同中国市场类似，即家庭人口不断减少。
由此判断，小洗衣机有一定的市场需求，而且西门子、惠而浦等跨国大公司的研发人员把大容量洗衣机看作比较理想的标准形态产品，并没有充分关注到小型洗衣机的开发。
由于洗衣机产品的标准化程度较高，国内和国外消费者对洗衣机的功能要求差别很小。
海尔在国内积累的市场经验、研发和制造能力完全能够满足拓展国际市场的要求。
而且海尔在冰箱、冰柜、空调等产品拓展海外市场的过程中，已经建立比较稳定的国际营销网络。
1994年、1995年海尔先后在巴黎、香港设立贸易公司，面向欧洲市场和亚太市场，凭借质量、个性化的优势已经初步树立起海尔的自主品牌。
洗衣机和冰箱等制冷产品同属家庭消费品，完全可以借助既有的营销体系。
3.1.3国际市场进入与地位稳固
在确定国际市场也有小型洗衣机的需求后，利用海外自营的贸易公司、经销商、代理商，“小小神童”洗衣机在国内市场取得成功后，就开始拓展国外市场。
到2000年，陆续大批量出口到美国、日本和欧洲等100多个国家和地区，海尔洗衣机在伊朗、巴基斯坦、叙利亚的市场份额高居第一。
“小小神童”创造出小容量洗衣机市场后，国内外其他具有实力的公司，例如美国惠而浦、日本东芝和松下、瑞典伊莱克斯等企业均效仿海尔推出不同品牌的小型洗衣机。
惠而浦、伊莱克斯和松下都有近百年的历史，实力雄厚，年研发投入几十亿美元，占销售收入的比重达到6%以上，此时海尔的历史尚且不足20年。
为稳固国际市场地位，海尔建立了应对产品同质化的预备方案。
在知识产权保护及产品认证方面，将“小小神童”的相关技术成果在国内外及时申请了专利，既通过了国际EMC和能耗认证，又通过目标市场国家的安全认证。
在产品研发方面，研发经费逐年提高，1998年已经增加到销售额的5%左右。
海尔不断引进国际领先水平的设计手段和新产品快速评价系统，并依托自身及相关合作单位的研发力量持续进行二次开发。
海尔陆续开发出变频式、同心洗、双动力、不用洗衣粉的“小小神童”系列洗衣机，不断提升产品功能，巩固差异化的竞争优势。
在生产及营销方面，加强营销渠道控制、质量监控及反馈。
与配套企业建立紧密协作关系，完善供货体系。
1997年上半年，海尔在原有机型上增加甩干脱水功能，推出新一代甩干型“小小神童”全自动洗衣机，下半年又推出漂洗效果更好的无孔脱水“小小神童”全自动洗衣机。
1998年开发出迷你型电脑全自动洗衣机。
在国际市场上，家电产品竞争非常激烈，市场日趋成熟和饱和。
以日本为例，拥有松下、日立、索尼、东芝、三菱、夏普、三洋等世界一流企业，产品的技术含量及精细化水平较高，消费者也比较苛刻和挑剔，而且当地人倾向于保护国产品牌。
海尔坚持“创造市场、人无我有”的策略，整合现有技术，针对缝隙市场，快速推出了一系列产品。
针对日本单身女性等贵族用户设计了容量小、具有快速洗涤功能的“个人洗衣机”，还开发出专门面向中老年消费者的小容量洗衣机。
这些产品上市后，成为日本家电市场销量上升最快的国外洗衣机新产品，为海尔赢得了良好的品牌效应和忠实的顾客群。
3.2案例分析
3.2.1后发企业易于实现逆向创新的产业类型分析
通过前文对洗衣机的产品结构分析，可以发现洗衣机是装配型产品，装配型产品是由多种元件和连接各元件的产品架构组成的系统。
装配型产品的技术知识体系或者说技术链一般包括“装配技术知识”、“设备技术知识”、“元件技术知识”和“技术原理或技术标准”[11]。
装配型产业技术知识体系构成如图2所示。
领先企业和后发企业的技术势差一般体现在难度较高的后三个环节，即后发企业由于不能准确掌握技术原理、无法自行生产元件、不能设计专用的生产及检测设备而难以研发和制造新产品。
只能购买领先企业的核心元件、采用其提供的生产及检测设备，被锁定在低端的组装加工环节。
为了实现技术追赶，后发企业不得不先进行组装，在组装过程中，探索制造设备和核心部件的设计和生产。
由于制造设备和核心部件研发环节蕴含较多的隐性知识，领先企业知识产权保护严格，严重制约追赶企业的技术能力提升过程。
后发企业要完成创新，必须在四个技术知识环节均掌握一定的自主权，任何环节受制于领先企业，均不能持续保持创新的优势。
显然，对于复杂装配产品，后发企业在四个环节上均全面落后于领先企业，而对于简单装配产品，缩小技术势差的难度要小很多。
洗衣机作为简单装配产品系统，无论装配技术知识、设备技术知识、元件技术知识和技术原理的复杂程度都相对较低，尤其是蕴含在各个技术环节中的隐性知识相对不多。
生产“小小神童”所需要的电动机、定时器、传动部件、箱体、箱盖及控制面板等零部件均能够在国内采购，生产及检测也能够在国内采购，海尔依托自己的设计力量也能够完成生产线中专用设备的研发和改进。
不难理解，假设一基本上可以得到验证，即技术势差较小的产业领域易于实现逆向创新。
3.2.2后发企业获取具有本土比较优势的创新资源分析
依据企业资源基础理论，拥有和充分发挥创新所需的特定资源，更能够率先取得成功。
由于产业进入门槛和技术门槛不高，海尔在“小小神童”逆向创新过程中不仅没有过多地受制于“资源瓶颈”，而且同跨国公司相比，在研发资源及制造资源获取方面尚且具有一定的比较优势。
在研发及制造人力资源获取上，“小小神童”研发及工艺管理所需要的工程师在国内就能够聘请到，并可以通过内部培养提升其创新能力，而且聘请的薪酬大幅度低于发达国家跨国公司的人力成本。
在制造资源获取上，“小小神童”洗衣机的大部分通用零部件可以通过分包或同企业紧密协作的配套工厂生产，而且生产的成本远远低于发达国家跨国公司。
在市场需求信息获取上，家电和日常生活有很高的相关度，海尔临近本土市场的优势也就更加明显。
海尔也正是了解到中国家庭平均人口在减少的趋势，进而做出了研发“小小神童”的正确决策。
此外，先发企业往往会在一定程度上拥有“能力刚性”，尤其体现在研发思维惯性上，先发企业研发人员适应了开发满足发达国家市场标准的产品，更倾向于开发更复杂的产品，而一时难以适应“反向而行”，即调整产品的定位，开发价格低廉、技术含量适当的产品。
后发企业则较少受思维惯性的约束，在这一方面，后发企业也具有明显的比较优势。
因此假设二基本上可以得到验证，即后发企业在逆向创新过程中充分利用了本土特有的创新资源，这些资源为成功实现逆向创新提供了比较优势。
3.2.3后发企业逆向创新过程中的开放式创新策略分析
海尔在逆向创新的各个阶段，在技术知识、市场知识、管理知识获取方面，均实施了开放式创新策略。
逆向创新初期为全面学习阶段。
海尔注重同多家国际行业领先者建立合作关系，海尔在建立中央研究院的过程中，就联合了美国、日本、德国等国家的28家具有一流技术水平的公司。
海尔博采众长，快速提升了技术及管理知识。
海尔在消化、融合德国DINI和ISO国际质量论证体系及日本公司全面质量管理（TQM）的基础上，制定了企业内部多达400条的质量标准体系。
随着技术势差的缩小，先发企业的“知识传授意愿”不断降低，海尔进一步侧重同第三方技术源建立合作关系。
海尔同日本的大型工业设计公司GK集团成立合资公司，一方面吸收合作伙伴先进的设计经验，同时借助合作伙伴的协助，回避在模仿领先者的过程中可能出现的知识产权纠纷。
在逆向创新的全过程中，海尔始终注重向渠道商及客户学习，高度重视来自终端或经销商对于产品开发的意见和建议。
尤其是在“小小神童”开拓海外市场的过程中，国外经销商及时反馈了外国市场的特殊需求。
早在1990年，海尔在同行业内首家设立服务中心，并在全国各省设服务中心分店和服务网点，为顾客提供24小时服务，设立顾客反映其诉求的服务平台。
由于参与主体的多重性及动态性，开放式创新必然增加管理的复杂性与成本，如管理上所耗费的组织协调成本、知识产权损失等问题。
唐方成、仝允桓指出，企业实施开放创新策略，与外部创新源之间有时会存在较大的竞争性，如果创新组织形式不当，管理能力不强，反而会导致创新绩效较低[12]。
海尔针对不同的知识类型，选择适宜的吸收与转化形式。
采取了多种组织形式：
与领先用户、供应商合作，购买专利、技术所有权，投资参与研究机构的项目，成立研究联盟，成立合资公司等。
海尔还注重对内部的研发体系、组织结构、管理方法、运作机制等进行合理的设计。
3.2.4后发企业逆向创新过程中的技术与非技术行为协同分析
在组织体系上，海尔适时实施了业务流程再造和研发组织体系的调整。
1998年，海尔进行了以市场链为纽带的业务流程再造[13]，把分属每个事业部的销售、采购、财务整合成独立经营的部门，把各个人力资源、质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能部门分离出来，成为独立经营的服务公司。
把这些专业化的流程单位通过“市场链”连接起来。
海尔的“市场链”再造实现了对国内外市场的快速反应，降低了产品成本。
在研发管理体系上，构建模块化产品开发架构[14]，即把标准化的部件整合形成模块，在研发中心建立模块库，设置模块经理，负责模块维护和模块间衔接，模块库为资源共享和快速进行继承创新提供了有效支撑。
“小小神童”在美国和欧洲市场产品系列化和功能升级的过程中，就得益于对变频技术模块、双动力技术模块的快速整合，将空调变频技术知识迁移到洗衣机产品上来，开发出变频洗衣机；
电机是家电产品的共性核心部件，产品整体效能大小及技术含量高低都由电机决定，海尔在制冷产品领域的电机知识也可以通过模块库迁移到洗衣机产品上来。
在市场体系上，海尔先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔等成立海外设计分部和开始在海外设立信息中心，收集国内外相关应用技术、产品开发、设计等方面的信息。
海尔一方面通过与海外经销商合作，另一方面在海外发展海尔专营商，构建自主的营销能力。
司春林教授在其著作中形象地提出了“创新空间”的概念[15]。
认为很多学者只是从技术能力的一个侧面来认识技术创新，事实上“技术－组织－市场”构成了企业创新的空间，三者之间动态匹配决定企业创新空间的演化。
显然，“小小神童”系列产品海外市场的进入和市场地位的巩固，得益于海尔组织体系和市场体系的调整。
4结论与展望
4.1研究结论
海尔的成功经验对后发企业开展逆向创新实践具有一定的启发。
首先，在中低技术领域，由于同领先企业的技术势差并非“高不可攀”，受制约程度较弱，只要深入发现市场的潜在需求，尤其是领先企业由于“能力刚性”和思维定势所忽视的缝隙市场，后发企业仍然能够获得逆向创新的机遇；
其次，在逆向创新过程中，注意发挥本土所具有的人力资源及制造资源比较优势；
再次，进入发达国家市场后，在技术能力提升和市场拓展方面，要制定详实的预备方案来应对领先企业反扑；
最后，逆向创新对企业的创新管理能力提出较高的要求，必须具备执行开放创新和动态调整市场行为和组织行为的能力。
4.2研究展望
由于受研究条件的限制，本文通过单个案例研究初步得出了以上结论，没能进一步开展更细致的案例调研和多案例、跨案例研究。
在今后的研究中，笔者将进一步采集与家电产业相同或相近的案例及其他产业类型的案例，深入剖析后发企业逆向创新的资源比较优势和创新策略，在多案例和跨案例研究的基础上提出一个比较系统的实证研究的框架，为开展大样本的实证研究提供理论基础。
参考文献：
[1]GovindarajanV，TrimbleC，ImmeltJR.HowGEisdisruptingitself[J].HarvardBusinessReview，2009，87（10）：
56－65
[2]柴文静，吕方兴.谁让GE自我颠覆[J].21世纪商业评论，2010，71（7）：
81－86
[3]Go
升级会员 