联想：缔造学习型组织案例分析.docx

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《组织与管理理论》课程作业1:

联想：

缔造学习型组织

20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

联想从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。

以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论的开山祖师彼得•圣吉（PeterM.Senge）曾说过：

“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。

联想小资料

柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。

1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。

柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。

目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列；拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高科技公司。

2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。

一、以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论

20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得•圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。

彼得•圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（JayForrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。

学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

如果给学习型组织简单下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性、能持续发展的组织。

二、联想成功的原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康地成长。

正如联想集团总裁柳传志先生所言：

“我们认为自己是学习型企业”

早期，联想从与惠普（HP）的合作中学到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，这对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅。

因此，我们有理由说，联想是一个非常善于从合作中学习的公司。

首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。

在联想集团的战略规划中，联想迈向高技术企业的发展方式有五条路：

一是与外国科研机构合作；二是购买外国专利；三是与国内科研单位合作；四是兼并、收购国内外高技术企业，以坚实的市场和生产为基础，实现高技术产业化；五是在与外国企业合作的过程中，学到先进的生产制造和管理经验后，加速培养本企业的人才，提高企业各方面的能力。

这五种方式本身就是一个个学习过程，而每一项的成功实施又都离不开组织的学习能力。

其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：

“把世界最先进的技术,最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但其更深层次的含义则在于弥补自身的不足。

因为作为中国新兴的计算机企业，联想在生产、营销、资金、内部管理等方面都与外国大型公司存在较大差距。

如果不学习、借鉴外国公司的先进经验，单凭自我摸索、自我调整，不仅效率低、效果差，而且可能贻误战机，葬送大好前程。

因此，从合作中学习对于发展中的企业有着特别重要的意义。

同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际大公司在技术、产品开发二生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。

正如柳传志所言：

“不长本事的事不做”。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习。

置身于商战的潮头，联想人领略了太多的酸甜苦辣，学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。

因此，联想不仅经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。

对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中品味其失败的原因，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。

因为别人今天摔的跟头，明天可能也会轮到我们自己头上，所以，从别人的失败中学习，就像为联想打了预防针，提高了公司的免疫力。

正如柳传志所说：

“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法”。

联想管理层清醒地认识到，虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩,但总体份额还不高，也就11%左右，竞争对手还很强大；联想一年产销40万台至50万台微机，而旧M或康柏一年的产销量是500万台至600万台，联想只是在局部战场上打了个小胜仗，在国际市场上力量还很弱小，还远没有什么值得骄傲的资本。

因此,联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行业的优秀企业学习，边打边学，积累了大量经验。

同时，联想也将眼光放远，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界掀起了一股服务热。

联想电脑公司于1997年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。

联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万位用户打进热线，咨询有关电脑售前、售后的各种问题。

另外，公司还专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能马上解决的及时转到有关技术部门妥善处理。

另外，联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求、发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢、对症下药。

联想天琴，这一凝结着联想人心血与汗水、包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。

在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想了解市场，获取市场信息的重要手段。

柳传志有句名言：

“要想着打，不能蒙着打”这句话的意思是说，要善于总结、善于思考、不能光干不总结。

实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。

在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路；总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验；总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。

这些成功经验都是善于总结的联想人在市场上摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。

有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。

我们可以毫不夸张地说，善于总结是联想成功的真正秘诀。

三、行之有效的现代学习机制

在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等。

（1） 开会

联想从来就是以爱开会而出名。

联想的会也有很多名堂，有统一思想、振奋精神的誓师会；有回顾过去、展望未来的总结会；有征求意见、探讨工作的研讨会；有协调会、工作会等等。

通过开会，不仅能统一思想、贯彻精神，而且还能交流经验、集思广益、提高决策的科学性。

例如，联想科技公司是一个特殊的企业群体，整合后还保持着事业部的架构，班子的磨合多源于会议。

（2） 教育与培训

教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。

联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截至目前已初步建成较完善的教育培训体系，从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班，从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，务求实效。

通过教育与培训，不仅提高了员工适应岗位的能力，提高了个人素质，为员工个人成长提供了强有力的支持；而且统一了认识，有利于建立共同远景。

在联想集团，上至集团领导，下到班车司机、生产线工人，都对公司的目标、战略路线一清二楚，这在很大程度上得益于教育培训工作。

人才是公司生存与发展的根本保证。

只有不断提高员工的能力，充分调动每位员工的积极性与创造性，使员工健康成长，才能保证公司的长治久安；同时，联想集团有意识地从单向的培训引导员工走向自觉学习，提高了组织应变能力。

（3） 领导班子议事制度

为了建立起一个强有力的领导班子，提高领导班子的战斗力，同时加强信息交流,提高决策的科学性，联想在总结公司内有效领导集体工作经验的基础上，有意识地在公司内推行良好的领导班子议事制度，包括：

每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署工作安排，主要解决具体问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况、决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题。

与此同时，联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则，如“把问题放在桌面上谈”;“算大账不算小账”；“自己看不透的事就听别人的，自己想透了别人还没想明白的事，就设法让别人明白，如果发生争执，可以依别人的，但要算后账，双方都想明白的事,就在单位上谈开、谈透，再行动”等等。

诸如此类的议事规则，虽然很朴素，但可以保证班子中的成员既精诚团结、畅所欲言、集思广益，又能统一思想、统一步调，做到坚强有力。

这些议事制度、议事规则，加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度，组成了联想牢固的组织结构和领导运作体系，有效地维护了公司的协调和高效运转。

（4）委员会和工作小组

为加强横向综合管理力度，联想计划于今天陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协