格力电器分析报告报告材料Word文件下载.docx
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八、领导风格·
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公司简介
某某格力电器股份某某成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强〞。
格力电器旗下的“格力〞品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌〞产品，业务遍与全球90多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；
2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；
2008年，格力全球用户超过8800万。
2009年，在出口总额下滑的情况下，格力电器依然完成了出口净利润同比增长30%的目标。
2010年，随着全球经济的复苏，海外空调市场逐步回暖。
截至8月底，格力空调出口增长了80%，在美国、巴西、意大利、南非等当地市场，格力空调的增量均超过100%。
企业目标
市场方面的目标
格力变频空调全年目标调高至600万台，力争内销400万套，外销200万套，全年将实现销售600万套。
格力空调效节能空调以最实惠的价格走进中国每一个城乡市场。
2009年，格力入选中国世界纪录协会世界家用空调产销量世界第一，创造了多项世界之最、中国之最。
在未来的三到五年里格力不仅要保住这个位置，更要坐稳这个位置，不断提高销售额市场占有率。
格力空调将加快海外建厂步伐，扩大海外市场占有率。
技术改良和开展方面的目标
2010年1月29日，格力宣布获得首X无氟环保变频空调UL北美安全认证证书，2010年4月27日，格力电器自主研发的“G10变频引擎〞低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先〞水平，自主创新、加强核心技术研发，提升技术能力，主要是芯片技术的突破，掌握变频空调的驱动模块和控制芯片技术，逐步主导这个行业与市场。
提高和完善服务水平，采用合理的评价机制促使售后人员提高服务意识，按规X的流程和要求开展工作，格力空调将售后服务管理提高到一个新的水平。
产品结构方面的目标
逐步提高变频空调在格力空调中所占比例。
提高生产力方面的目标
推行精益管理法和6σ管理方法，使企业获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性，随着各种先进管理方法在格力的应用，资源可以得到更加合理的配置和充分的利用，生产管理水平也将不断提高。
生产线采用条形码自动化管理，可大大提高生产和测试的成效，有效消除了人工主管判断失误的风险，使产品质量更有保障。
人力资源方面的目标
1、针对公司现行的人力资源企划方案存在的不足，提出建设性的修改建议，从而有效地配合公司整体企划，增强企业核心竞争力。
2、合理地规划本公司的人力资源：
（1）建立完善的人力资源信息系统，有效地开发员工潜力；
（2）建立有效的激励机制，调动员工积极性；
（3）制定“人性化〞的管理制度。
3、树立公司独特的“人文文化〞，增强企业的凝聚力和向心力，给员工归属感。
职工积极性发挥方面的目标
薪酬分固定工资、浮动工资、绩效奖金、专项奖励和股票期权，利用浮动工资、股票期权、绩效奖金来促使员工充分发挥其积极性，对有突出贡献的员工采用专项奖励。
1、公司为员工提供畅通的职业开展通道与完善的培训，同时提供外派培训、自我开发学习、出国工作、学习、考察机会。
帮助员工实现个人价值。
2、环境激励：
公司投资新建员工生活区，提供现代化的集体公寓，给员工提供舒适的生活环境，以消除他们的后顾之忧。
3、物质激励：
公司为员工提供全员合法参保、带薪年假、节日慰问金、各项补贴等福利。
公司为员工上下班提供免费交通车服务，设有员工食堂，并提供午餐补贴。
公司为员工免费提供工作服，定期组织员工参加免费健康检查。
4、精神激励：
公司定期组织文体活动、外出旅游等集体活动。
社会责任方面的目标：
无氟空调的设计与推出，保护环境。
支援灾区建。
企业战略
专业化经营战略〔品牌战略〕
专业化经营战略“专〞是为了“精〞，也只有“专〞才能保证“精〞和“高〞。
现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。
格力集团的专业化经营战略主要通过内部开展的方式，即密集型成长战略加以实施。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来开展潮流创造市场。
在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思〞，先后开发出“空调王〞——制冷效果最好的空调器；
“冷静王〞——噪声最低的空调器；
三匹窗机——最廉价的空调器。
在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调——适用于酒吧、饭店广告兼制冷；
家用灯箱柜机—一适用于三室一厅的家庭之用；
三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。
这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
专业化为格力的技术创新奠定了坚实的根底、提供了可靠的保证。
格力的市场渗透战略
1，在生产规模扩大、产品本钱降低的根底上，降低售价，扩大市场份领。
2、广告宣传。
格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造〞，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。
3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。
格力这方面的经验值得许多公司借鉴。
创新开展战略
创新战略在企业中的贯彻执行依赖于企业创新体系的建设，格力电器将完善内在创新体制和机制作为企业创新体系建设的一项重要内容。
知识产权是企业快速开展的助推器，也是企业参与市场竞争的重要武器。
格力电器形成了以专利保护为核心的创新开展战略，形成了专利申请、实施、维权和防御的专利管理体系，构建了以专利、商业秘密等为主要内容的专利战略体系，历经了消化吸收快速开展阶段、改良创新国内领先阶段、集成创新国际领先阶段。
格力始终坚持“自我开展，自主创新，自有品牌〞的开展思路全面贯彻“创新战略〞和“精品战略〞开展持续创新活动，不断提高自主品牌创新能力，把掌握空调核心技术作为企业的立足之本，秉持制造业的“工业精神〞，专注于空调核心技术的研发工作。
正是这种孜孜不倦的专业精神，使格力电器迅速实现由技术追随到技术领先的转变，把格力品牌打造为“世界名牌〞。
“长期以来，格力电器把以节能环保为重要指标的产品质量作为企业生存开展的基石，并把节能环保作为打造和提升公司产品品牌的重要措施。
〞格力电器总裁董明珠表示，格力已正式将绿色开展战略植入公司开展战略中，确定总体目标为“倡导绿色消费，积极研制生产绿色产品，节能降耗，不断改良环境行为，对社会负责。
〞
核心科技战略成为格力这家全球最大的空调企业的国际化战略的根本支点。
国际化经营战略
格力空调的国际化策略为：
先在有市场前景的国际中占领一定的市场，市场成熟后再在当地投资设厂。
在价值链分解根底上，每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，开展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。
近几年格力集团为推进国际化进程，在引入国际资本和人才的同时，把生产基地建到了巴西，在美国成立了公司，在欧洲成立了办事机构。
在国际化的进程中，特别注重产品的国际化和品牌的国际化，格力生产的空调、电风扇、手表、电暖器、电脑耗材、电解电容器等产品远销100多个国家和地区，为配合产品的国际市场拓展，已在120个国家和地区申请了283件商标。
按国际规X对企业进展管理，使产品、技术、管理、营销、服务与国际全方位接轨，全面提升企业的核心竞争能力，最终把格力做成世界的格力，这也是名牌带动战略的深化。
格力国际化的成功，源自它适应了国际产业转移浪潮下的多元化和多层次新型国际分工之需要。
从直接在海外投资建厂和建立销售网点相结合的“格力模式〞可以看出：
因地制宜地进展海外直接投资，不论参与水平型分工还是垂直型分工，只要以商品价值链增值为依据，以企业自主创新为重点，就能在国际分工中占有主动地位。
“作为专业化企业，我希望格力在很短的时间内跨入世界500强，但这并不是最重要的，一个企业不是只做一两年，我觉得更应该考虑如何使企业开展百年，这才是最重要的。
〞董明珠说到。
公司产品与服务
精益求精求品质
正如广告语“好空调，格力造〞所表达的那样，格力电器一直把制造“好空调〞作为企业和员工的信条。
从企业创立之初，格力就对空调品质予以高度重视，并在市场竞争中摸索总结出一套严格的质量保证体系。
格力坚信，“好空调是用好材料、好技术和好工艺制造出来的〞。
格力电器有关负责人表示，格力空调的制造原材料都经过再三挑选，而格力20年的专业空调制造技术和科学的工艺也为格力空调的高品质提供了根本保证。
为了对消费者负责，格力在空调生产的各个环节都喊出了“不制造、不放过、不承受不良产品〞的口号。
严格的生产管理造就一流产品品质。
格力电器设有业内独一无二的筛选分厂，300多名员工凭借先进的检测设备，对所有外协外购的空调零部件进展100%的全检，虽然这项工序不产生任何经济效益的工作，但有效保障了每一台格力空调能够经受长时间的质量考验。
每年格力都会组织一大批“品质见证大使〞飞赴某某格力总部，深入格力生产一线，参观格力制造空调的每一个工艺环节，让他们亲眼目睹格力强大的研发技术和严谨的工艺流程。
细节决定成败，格力人用“最笨的方法〞做到了精益求精，制造出世界上“最好的空调〞。
格力一直主X“品质是对消费者最好的回报！
深耕细作塑品牌
格力电器注重品牌优先策略，以高品质、高可靠的产品和技术在消费者心目中树立了“买品质，选格力〞的良好口碑。
在我国空调企业中，格力电器是少数几家不主X打价格战的企业之一。
此外，在销售服务方面，专业服务——格力专卖店。
统一的管理、统一的店容店貌、规X的服务标准、清新优雅的店面环境，从购置之初的产品咨询，到购置时的服务体验，以与售后的专业安装，为顾客提供了“一站式〞服务，顾客再也不用跑上跑下地开票、交钱买单。
在销售过程中，格力专卖店还会对一些有特殊要求的用户上门测量设计，帮助用户选购最适合的空调，把很多不必要的消费烦恼消除在购置之前；
任何一个格力空调用户如果在使用空调过程当中有疑问，都可在就近的专卖店得到帮助和解决；
格力空调开展的所有回馈促销活动，用户都可以在就近专卖店参加等，这些都是格力专卖店的优势所在。
优质服务提升品牌影响力。
不同于其他白色家电，空调产品的售后安装与服务质量对客户购置决策影响较大。
2005年1月1日，格力电器率先在业内推出“整机6年免费包修〞政策，打破行业“整机3年包修、压缩机6年包修〞的惯例，从而提升了格力电器在消费者心中的优质品牌形象，也使得行业性的价格竞争逐渐转向客户售后服务的竞争。
凭借其高品质的产品，加上多年来形成的良好口碑和科学有效的品牌传播，格力集“知名度、美誉度、忠诚度〞于一身，成为名副其实的国际品牌。
企业文化
【远景】缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。
【使命】弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境。
【核心价值观】少说空话、多干实事；
质量第一、顾客满意；
忠诚友善、勤奋进取；
诚信经营、多方共赢；
爱岗敬业、开拓创新；
遵纪守法、廉洁奉公。
【企训】忠诚 友善 勤奋 进取
【企魂】给消费者以精品和满意，给创业者以机会和开展，给投资者以业绩和回报。
【企略】运用双赢智慧寻求开展空间，实施规X管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。
作为立志于制造“好空调〞的企业，格力电器非常看重其在消费者心目中的“情感〞位置，积极参与社会公益事业、投身教育事业。
向印度洋海啸灾区捐款、向某某灾区、某某禁毒基金会和困难职工捐款，向各地希望工程、山区学校捐款捐物，南方雪灾格力电器慷慨解囊，5·
12大地震格力率先捐款1000万元，2010年3月，格力电器组织万人捐款仪式，向西南旱灾最严重的某某、某某、某某三省捐款680万元，用于解决受灾群众的饮用水难题，某某某某发生7.1级地震，空调龙头老大格力电器向灾区捐款1000万元等等。
截至目前，格力电器向社会累计捐款捐物超过1亿元。
组织结构设计
组织结构〔organizationalstructure〕是明确组织各局部排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以与各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架〞。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进展分工协作，在职务X围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构和职责分工方面，大致可以做如下划分:
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：
是指实现组织目标所需的各项业务工作以与比例和关系。
其考量维度包括职能交叉〔重叠〕、职能冗余、职能缺失、职能割裂〔或衔接不足〕、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
格力集团在职能结构设计时，底层很注意劳动者的分工，流程管理〞是基于管理相对规X，职能相对健全的企业。
流程的每个模块都处于“理想化〞运行的状态，中层注意部门间的合作和沟通。
2、层次结构：
是指管理层次的构成与管理者所管理的人数〔纵向结构〕。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权X围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
、减少总部的管理层次〔包括总部本身以与总部和下属企业之间〕，根据不同的业务特点，设定不同的关键业绩指标。
3、部门结构：
是指各管理部门的构成〔横向结构〕。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
作为团队，格力公司组织结构清晰，分工合理，其下设有工程部、产品部、财务部、客户部、市场部等多个部门。
4、职权结构：
是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工与相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
管理者在进展组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
以下是格力集团在新时期的组织结构：
格力集团投资的方面主要包括：
电器业、工业、房地产业
（1）省级合资销售公司。
即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承当一定数量的销售任务，并同总部结算价格。
销售公司负责对当地市场进展监控，规X价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。
除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控〞外，价格、服务、促销实行“区域自治〞。
省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
〔2〕区级合资分公司。
各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。
合资分公司向省级合资公司承当销售任务，两者之间结算价格。
〔3〕零售商。
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
格力公司在各地区是地区事业部组织结构如下表所示
各地区分别设行政部、财务部、经营部市场、营销部、客户服务部、家用空调业务部、商用空调业务部、小家电业务部等。
分析：
这样设计的优点如下：
a、有明确的任务和职责；
b、保证了资源的充分利用；
c、有利于强化专业管理，提高工作效率；
d、
有利于提高组织稳定性。
设计的缺点如下：
a
部门间横向协作性差；
b管理层负担重；
c在结构复杂、层级众多的组织里面会出现各种沟通障碍。
格力的控制机制
在市场经济的外部大环境下，格力公司根据《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章和《某某证券交易所股票上市规如此》、《某某证券交易所上市公司内部控制指引》等规定，为加强公司的内部控制,促进公司规X运作和健康开展,保护股东合法权益，并结合公司实际情况，奖励了公司的内部控制机制。
公司制定内部控制机制的目的是：
1.确保国家有关法律、法规和公司内部规章制度的贯彻执行；
2.提高公司经营效益与效率,提升上市公司质量,增加对公司股东的回报；
3.保障公司资产的安全、完整；
4.确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。
格力公司不断完善其治理结构,确保董事会、监事会和股东大会等机构的合法运作和科学决策;
公司将逐步建立起有效的激励约束机制,树立风险防X意识,培育良好的企业精神和企业文化,调动广阔员工的积极性,创造全体员工充分了解并履行职责的内部环境。
1.格力公司内部控制的组织架构
股东大会是公司权力机构，依法决定公司的经营方针和投资计划、选举和更换董事、监事，审议批准董事会、监事会报告，审议批准年度财务决算方案，重大资产的购置、出售等事项。
经理层负责组织实施股东〔大〕会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。
2.格力公司内部控制职责分工
董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。
监事会对董事会建立与实施内部控制进展监视。
经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行，确保风险对策有效执行和落实，采取的措施和程序包括批准、授权、验证、协调、复核、定期盘点、记录核对、财产的保护、职责的别离、绩效考核等内容。
公司指定企业管理部具体负责组织协调内部控制的建立实施与日常工作。
公司明确了各部门、岗位的目标、职责和权限，建立相关部门之间、岗位之间的制衡和监视机制；
并设立审计部专门负责监视检查、内部控制评价。
公司内控管理涵盖资金、采购与付款、销售与收款、本钱与费用、存货、固定资产、工程项目、子分公司的管理、关联交易、对外担保、募集资金使用、重大投资、信息披露等全管理过程的控制管理活动。
并不断地建立和完善印章使用管理、票据领用管理、预算管理、资产管理、担保管理、资金借贷管理、职务授权与代理人制度、信息披露管理、信息系统安全管理等专门管理制度。
公司在建立了总体风险管理方法的根底上，对各职能管理、生产部门进展风险分解，分别制定了各环节对应的风险管理方法，对经营管理过程的经营风险、财务风险、市场风险、政策法规风险等进展评估，并制定了相应的预防措施。
格力公司内部控制管理体系已建立，内部控制活动根本涵盖了所有营运环节，内部控制制度符合国家有关法律、法规和监管部门的要求，对关联交易、对外担保、重大投资、信息披露等重点活动的控制充分、有效，保证了公司经营管理的正常进展，但其公司内部控制活动还存在局部需改良的方面，例如公司生产经营管理的制度建设相对完善，公司的风险评估体系已根本建立，但制度的执行力度，风险管理仍需加强。
领导风格
2001年董明珠出任某某经济特区第一大企业——有6000名职工的某某格力电器股份某某总经理一职。
2001年是空调制造商争夺市场最重要的一年，一直处于风口浪尖的董明珠却被迫卷入了“淮地哗变〞事件。
“格力淮地内讧〞的事实真相是：
鉴于淮地格力电器销售公司高管梁君在经营过程中出现了损害格力在淮地市场开展的行为，为维护用户的权益，保护经销商的利益，董明珠一淮地格力公司董事长、法人代表的身份，宣布将其免职，并对淮地格力具体事务进展一系列处理。
千军易得，一将难求。
剔除杂草的同时，她也放手大胆使用真正的人才。
当某某销售公司以“莫须有〞的罪名罢免一位优秀总经理时，她毫不犹豫地说“别怕！
他们罢免你，我来罢免他们！
〞这个人就是董明珠，某某格力电器股份某某总裁，中国乃至世界最大的空调企业掌门人。
如今在“好空调，格力造〞的大旗下，这一产品已经进入全球60多个国家和地区市场，以其优秀品质在世界各地为中国品牌树立声誉。
在金融风暴降临、烽烟四起的大棋局里，经理了一系列成长波折的隔离，依然从容行兵布阵，继续领跑者整个空调行业。
全世界每销售六台空调当中，就有一台格力，这些都是她领导的结果。
在如今这个注重人际关系与沟通的时代，柔性管理大行其道。
管理大师杜拉克曾指出：
“这种时代的转变，正好符合女性的特质。
〞许多成功女性往往把母性特质和持家技能应用在职场，以此表现出自己高超的人际交往能力和适度的包容性。
而董明珠在工作中没有柔情可言，她是一个坚持原如此的人。
为了原如此她可以让足以影响公司业绩的销售大户走人，可以顶住来自各方的压力来贯彻既定战略。
她认为铁的纪律和制度是成功的保证，就像打仗一样，在战场上不能用柔情来解决问题。
但这不代表她是只会咆哮生威的“河东狮〞，在工作中他喜欢用真诚去打动别人，用行动和表率去带动别人，说服别人。
在管理上，一方面，董明珠坚持传统的刚性原如此，凡事以身作如此，制度化管理，用自己的行为来感染别人。
“作为领导者，坚持原如此就不存在男女区别。
不能单用女人味，而是以制度来管理。
领导的关键是做事的魄力、分析问题和作决策的能力。
说女性在某个岗位有优势，我不这样认为。
大事要靠智慧和做事过程中人们对你的信赖程度。
成功的惟一秘诀是诚实和勤奋，〞董明珠说。
董明珠永远倔强不服输，用来贬低女性的脆弱、优柔寡断、轻易动摇等词汇，在她这里完全不适用。
当她遇到很大的困难和阻力的时候也想过放弃或是逃避，但她从不服输，为什么退却的是自己而不是别人呢？
这种信念支撑着她始终坚持，依靠自己的努力和韧性跨越一个又一个障碍，在男性占据绝对优势的家电行业扬名立腕。
女性管理者的成功是共性还是个性？
董明珠的足迹说明：
做得和男性一样优秀，就会有同样的回报。
成功并非源于性别差异。
虽身为女性，但要想男人一样去战斗！
1996年，为了在萎缩的市场中争得份额，大批空调产销厂商开始大幅降价，打着“让利不让市场〞的旗号开展价格战。
但当时时任格力电器经营部长的董明珠缺坚决异常，提出格力空调一分钱也不降。
理由是：
格力一旦降价，一些大经销商就会抢先出货，用低价冲击市场，这会动摇小经销商对格力的信心。
而且低价倾销使得利润下降，会导致服务上打折扣，也会导致消费者的投诉。
此言一出人心浮动。
质疑声中公司总经理表示了对董明珠的支持。
在经历了这个不平凡的夏天，一大批空调品牌虽然靠降价到达销售新高，但却亏损严重，从此在市场上销声匿迹。
而不降价的格力的销量反而增长了17%，全年销量97万台，空调产销量、销售收入、市场占有率均越举全国首位，并十余年保持这一纪录。
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