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华能济宁热电有限公司

摘要：

企业未来的竞争就是人材的竞争，人材是企业最重要的资源，而人材最关心的问题则是最能表现其价值的薪酬。

薪酬是企业员工内在最有力的驱动力，也是企业鼓励员工最有力的工具之一。

因此企业有一个好的薪酬管理模式，才能够充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使员工取得知足感、荣誉感，进而更好的增进企业的进展壮大。

关键词：

薪酬管理模式

济宁热电厂原属于山东里能集团有限公司，属于牢狱企业。

2006年12月，华能集团与山东里能集团合伙注册成立华能山东里能煤电有限公司，济宁热电厂属于该煤电公司下属单位，由华能集团管理，归属电力系统。

一、企业薪酬

1.薪酬管理的意义

薪酬是实现人力资源合理分派的大体手腕，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。

在现代企业管理中，薪酬已不单单是企业生产本钱支出功能的载体，而是已经与企业人力资源开放战略相联的管理要素，薪酬管理必需以企业战略为起点，以鼓励的特征引导、塑造员工行为，在必然的薪酬预算范围内，做到吸引、鼓励和保留企业关键人材。

而从员工的角度来看，薪酬的多少则影响着员工自身生活水平，它常常被看做是一个人经济地位和社会地位的象征，是企业对自己工作或奉献的评价。

2.企业薪酬管理原理

薪酬管理是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与职工的切身利益紧密相关；

薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地按照“劳”来肯定职工的薪酬不同，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。

薪酬管理的主要形式：

①货币形式。

货币形式的薪酬主要有两种：

一种是绩效工资。

按照员工的绩效情形，给予员工的报酬。

绩效工资有时也被称为浮动工资，其数额高低视员工的绩效表现而定。

另一种是奖金或奖励。

奖金主如果用来奖励员工的优秀绩效，起到对员工的鼓励作用，奖金和绩效工资虽然都是对员工绩效的奖励，但它们有必然的区别。

奖金往往是事前约定目标和奖励程度，然后视目标完成情形给予奖金，而且由于每一年的绩效情形不同，奖金的转变程度较大；

而绩效工资往往是在绩效考核以后，按照企业、部门、个人的情形，决定绩效工资的幅度；

另外，绩效工资每过一两年或多或少总会加一点，且一旦加上，就成为工资的一部份，而奖金则完尽是可变的。

②非货币形式。

不直接支付给劳动者本人且有必然公益性的报酬。

它的形式多种多样，有各类休假、员工的各类保障（社会保险与住房公积金等）和各类服务。

普遍以为福利是吸引人材的一个手腕。

福利不同于工资的地方主如果与工作职位及个人奉献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。

二、 

济宁热电厂薪酬管理现状分析

济宁热电厂受以前管理模式的影响，目前薪酬管理方面还存在必然的问题。

主要有以下几点：

一、官本位，工资与职位高低挂钩严峻

提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬品级阶梯。

传统的薪酬品级设计都是成立在严格的官僚品级基础之上的，这与机关事业单位的职务级别工资相似。

若是一个人不幸一直处在一个级别不高的职位上，那么他一生也不可能取得太高的工资收入，无论他干得何等超卓。

二、分派差距不大，缺乏市场竞争力

受以前牢狱管理模式的影响，分派差距不大，没有拉开各职位人员的工资收入差距。

差距结构不合理使得薪酬应有的鼓励效果大大减弱，调查显示，倾斜的工资结构比平稳的工资结构更具有鼓励作用。

人材的流失就是薪酬缺乏市场竞争力的重要表现方面。

3、考核不科学，鼓励作用发挥不大

绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。

企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。

以上的各种原因都表明，传统的薪酬管理体制，已不能适应经济进展的需要。

三、薪酬管理新模式

一、薪酬的新涵义

好的薪酬制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望取得什么，企业如何给予知足。

在市场经济条件下，一切都想用物质金钱解决问题，偏重物质鼓励而很少考虑员工在物质需求取得必然知足后的精神需求，一样也挫伤了员工的踊跃性。

所以，要成立科学合理的薪酬制度，必需牢牢把物质鼓励与精神鼓励相结合，并注意做到以下两点：

（1）以物质鼓励为基础。

薪酬体系中的物质鼓励主如果指为员工提供可量化的货币性价值，虽然因年龄、经历背景的不同，员工的需求偏重点有所不同，但最大体的物质需求是相同的，因此，物质鼓励是薪酬体系中最基础的部份。

（2）以精神鼓励为核心。

精神鼓励主如果指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各类鼓励办法，具体给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作成绩感、满意感和适当的社会地位，吸引人的企业文化、和企业对个人的表彰、谢意等。

精神鼓励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。

二、薪酬管理新模式

薪酬管理新模式——职位鼓励模式。

企业采用何种薪酬体系和如何的薪酬结构必然存在不同，只有按照自身特点成立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的鼓励作用。

薪酬结构设计的目标是要让员工所取得薪酬额与其奉献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使职位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到尽力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，如此才能较好发挥薪酬的鼓励作用。

其核心就是按照职位性质的不同，运用不同的鼓励方式，从而充分调动电厂员工的踊跃性和创造性，提高员工的整体效率。

它注重的是知足员工的需求，而不单单是货币形式工资，通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作踊跃性与工作尽力程度。

鼓励进程看起来很简单，但现实生活却要复杂得多。

虽然薪酬不是鼓励员工的惟一手腕，除薪酬鼓励这一物质鼓励手腕外，还有其他物质鼓励手腕和精神鼓励方式，但薪酬鼓励却是一个超级重要、最容易被管理者运用的鼓励方式。

企业管理者必需熟悉到薪酬对鼓励员工的重要意义，薪酬管理并非是对金钱的直接关注，而是关注如何正确利用薪酬这一金钱的鼓励作用。

即便薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的鼓励效果。

现实生活中没有哪一种鼓励方式都能够适用于所有员工。

咱们所提出的职位鼓励模式就是在此基础上，对不同职位的员工采取不同的薪酬管理方式，使之达到最大的鼓励效用。

具体来讲就是按职位性质的不同，将企业员工分为三大类，别离进行不同的薪酬管理方式。

（1）对一般职位员工的薪酬管理。

一般员工，主如果指电厂生产的一线工人。

一般而言，一般员工比较注重稳固感，希望大体生活和人身安全取得保障，希望生活稳固，在这些大体需要未知足前，他们是不会产生更高层次的需求的。

所以，为了达到最大的鼓励效果，薪酬在鼓励方面的作用主如果通过货币工资表现出来的。

提高货币工资，增加奖金都会起到意想不到的效果。

对一般员工的绩效考核主如果看他们是不是按时按质按量地完成了工作，从而肯定奖金的分派。

（2）对科技职位员工的薪酬管理。

科技人员对发电企业来讲主要指专业技术人员，主如果电厂中的技术人员、工程师、经济师、会计师品级别。

在计划经济体制下，平均主义十分严峻，一样是弄技术的，工资就在同一档次。

一样做维修，修自行车修汽车和修收音机发动机莫非都算同一种职位吗？

没有遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，真正将职位不同纳入分派体系。

另一方面，同其他员工相较，在金钱知足他们的物质需求后，金钱的鼓励作用并非是那么的明显了，一般来讲，专业技术人员的成绩需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除用奖金支付、利润分红等形式进行鼓励之外，还为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机缘。

对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情形。

（3）对管理人员的薪酬管理。

管理人员肯定企业的经营方向和组织整体进展战略，管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的鼓励计划，鼓励他们为企业的进展做出奉献，这对整个企业是很重要的。

管理人员的薪酬管理主如果对两类人的薪酬管理：

一般管理人员和高层管理人员。

①对一般管理人员的薪酬管理。

对一般管理人员的薪酬，应结合职位综合测评、职位设置和职位规范的要求，以岗定薪，岗变薪变，人员能上能下，工资能增能减的制度，合理肯定员工的工资水平。

按照员工所承担的工作，应用各类科学的定性和定量方式，对员工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价，肯定奖金的数额。

②对高层管理人员的薪酬管理。

由于高层管理人员要负责企业的战略方向和长期的进展，因此对于高层管理人员，应以实施长期鼓励为主，短时刻鼓励在整个鼓励方案中占的比重不该过大，而偏重于年度鼓励计划。

对企业高层领导人的薪酬管理。

第一，企业高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度，要与企业的持续业绩增加情形相吻合，绝不是越高越好。

因为肯定薪酬的前提是必需跟企业的进展现状、进展战略和支付能力相吻合。

若是这二者脱钩，薪酬制度就无疑是失败的。

第二，好的薪酬制度的关键是要成立在业绩考核的基础上，再把考核结果跟薪酬鼓励挂钩。

同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例增加，这既便于薪酬与绩效挂钩，又能够降低企业的风险，而且对领导人也有利处。

此刻专门大一部份上市公司绩效愈来愈差，总裁薪酬反而愈来愈高，其主要原因就是薪酬与业绩考核分离了。

再次，目光久远的企业应当考虑将领导人相当一部份的薪酬作为未来的报酬，既能知足领导人风险回报的要求，又能刺激他为企业的长期进展进行考虑，避免短时刻行为的发生，有利于企业可持续进展。

从那个意义上来讲，这对企业和领导人两边都是比较适合的。

目前大型企业的期权、期股都是这种理念的具体表现。

四、薪酬管理新模式实施中应注意的问题

1.克服“唯薪酬论”和“薪酬无用论”

所谓唯薪酬论，指相当一部份企业将薪酬当做是鼓励员工的唯一手腕或至少是最重要的手腕。

他们想重赏之下必有勇夫，以为只要支付了足够的薪水，便能更易地招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。

在企业中薪酬往往成为企业管理者的宝贝，加薪成为他们对付员工的最驾轻就熟的手腕。

所谓薪酬无用论，指一些企业总在强调：

薪酬在吸引、保留和鼓励人力资源方面并非是很重要，只要有了良好的企业文化和进展前途、良好的工作环境、人际关系和给员工提供发挥能力的机缘，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。

总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群，尤其是低收者仍是有较明显的鼓励作用。

但在另一方面又必需清醒地熟悉到，对于企业中的高素质人材——“金钱不是全能的”，加薪产生的踊跃作用也一样遵循边际收益递增然后递减的规律。

2.薪酬管理必需纳入企业战略

说到薪酬的作用，通常强调的是人材吸引、保留、鼓励和开发，可是吸引、保留、鼓励和开发人材的最终目的是什么？

显然是为了帮忙企业实现战略目标和久远计划。

因此说到底，薪酬管理必需围绕企业战略和远景目标进行。

若是企业无法让所有的人都满意，那么就让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那些能够给企业带来80%利润的20%的核心员工满意。

另外，从人力资源管理系统的角度来讲，薪酬决策应当在企业职位（或技术、能力）进行分析和评价和制订了良好的绩效管理体系以后才能做出。

关联绩效和薪酬提升薪酬鼓励效用

这即是咱们常常讲的奉献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的奉献与收入和他人的奉献与收入进行对比。

以业绩奉献决定员工实际薪酬收益，即能够达到使员工依据自己奉献调节个人收入，增强薪酬的业绩鼓励作用；

也能够达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。

在进行设计时应关注绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效品级和分派方式，和绩效薪酬增加方式等，以充分考虑薪酬鼓励应发挥的作用，使得企业没必要为所有的工作支付高薪，而为那些具有关键技术创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具有一般技术、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。

从而使企业能够吸引所需的拥有关键技术的人材和留住高绩效员工以知足战略需要，又能够使薪酬具有足够的弹性，便于企业进行薪酬总量的控制。

最后，薪酬管理系统与企业文化也是紧密联系的。

不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统相协调，必需随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。

结束语

成立适合自身进展特点的薪酬管理体制，必需按照电厂的特点，对不同职位的员工实施不同的薪酬管理方式，如此才能让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业把工作当做自己真实生活的一部份，真正意识到企业的兴衰成败与自己紧密相关。

每一个企业都有自己不同的企业文化，面临不同的竞争环境，真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的情形，每一个企业都要在不断的试探中改良完善自己的薪酬管理方式。

参考文献：

[1]余晓明等,浅析以人为本的薪酬制度体系，中国人民大学出版社，,p48,49

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