制造业物流管理最新版Word下载.docx
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—50%
企管费
—20%
采购成本
—8%
100元
117元
105元
60
70
55
10
12
5
25
20
利润
从表4-1可以看出，影响利润的因素是很多的，因此企业可以通过多种途径来增加利润。
但其中只有降低采购费用这一措施效果最为明显，这实际上也体现了现代物流管理中杠杆作用的原理。
企业在加强内部管理挖潜增效的过程中，一定要提高对采购工作的重视。
2.满足制造产品需求
企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。
原材料和零部件的性能和质量直接关系到产品的性能和质量。
例如，清晰度是电视机的一项重要的质量指标，如果采购的显像管聚焦质量达不到要求，那么无论电视机设计得如何好，由于显像管质量不合格就不可能得到满意的清晰度。
时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。
采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。
现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。
JIT采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。
它的基本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。
生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大力配合与支持。
3.采购的战略角色
采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足，另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。
而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到企业内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。
这是因为：
第一，传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企业结构已经越来越不能适应外部经营环境的变化，社会发展呼唤生产方式的变革；
第二，人们发现在企业同上下游企业组成的系统中，存在着巨大的改进空间，可以更好地利用整个供应渠道的资源，争取更多的获利条件。
虚拟企业、敏捷制造、供应链管理等新的概念预示着新的生产方式的出现，总的发展趋势是专业化分工协作，采购的重要性应理所当然地提升到企业发展的战略高度来认识。
。
在这方面十分典型的例子是我国的家电企业，短短十几年的时间发展成为世界第一大家电生产国，但由于激烈的市场竞争家电行业提前进入微利时代，为了获得应有的利润率，国内一些优秀的企业率先实施采购管理创新，如海尔、TCL都成立了物流中心，投巨资上网。
预计通过网上采购可以降低采购成本15%。
4.中国企业采购环节改进空间巨大
在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。
供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强、有关系的人负责此项工作。
但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。
所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不计经济效益。
随着社会主义市场经济的建立与发展，现在大多数企业建立了现代企业制度，实现了自主经营自主盈亏，企业生产什么，生产多少全由自己作主。
自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。
面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。
采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。
这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。
所以，现在强化采购管理能使企业领先一步，具有特殊的重要性。
在我国，无论是企业界还是管理学界对采购管理长期以来没有足够的重视，在以往的管理文献中有关采购的内容介绍的很少，仅仅介绍ABC管理法、库存控制等，另外在MRP、MRP
、ERP的相关理论中只是顺便提到采购问题。
但是在实践上，我国有不少的企业总结出了较为丰富的经验与理论，如邯钢、亚星等企业的采购管理模式。
二、采购的一般流程
采购管理要实现科学化，首先需要规范采购作业的行为模式。
按照采购员个人的工作习惯随意操作，采购的质量难以保证。
所以任何企业都需要规定采购的一般流程，消除采购中的“三不”现象（即不管是否为企业所需，不做市场调查和咨询，不问价格高低质量好坏），以保证工作质量，堵住资金流失的漏洞。
通常的采购流程有以下7个步骤组成：
（1）采购申请；
（2）选择供应商；
（3）价格谈判；
（4）签发采购订单；
（5）跟踪订单；
（6）接受货物；
（7）确认供应商的支付发票。
采购申请必须严格根据生产部门的需要以及现有库存量，对品种、数量、保险库存量等因素作科学的计算后才能提出，并且要有审核制度，采购的数量、种类、价格等必须经过主管部门的批准才有效。
通过采购申请环节的控制，可以防止随意和盲目采购。
在买方市场中，由于供大于求，市场上往往有众多供应商可供选择，此时买方处于有利地位，可以货比多家。
选择供应商是企业采购过程中的重要环节，应该尽可能的列出所有的供应商清单，采用科学的方法挑选合适的供应商。
价格一直是采购中的敏感问题，买方希望压低价格，而卖方又总是想方设法提高价格，所以价格谈判就成为采购过程的一项重要工作。
由于价格问题对谈判双方来说是一种零和对策，一方所失就是另一方所得，但从长远来看，任何一方的暂时所得未必是好事。
市场经济是“竞合”的经济，企业间不仅需要竞争，也需要合作，双方的良好合作可能对双方更加有利。
所以此处我们不讨论讨价还价的技能。
需要指出的是：
第一，价格有市场供需矛盾决定，任何一方都不可能随意要价；
第二，采购不仅仅是单一的价格问题，还有质量问题，交货时间与批量问题，包装与运输方式，售后服务问题等，因此需要综合权衡利弊，绝不能在价格上占点小便宜，而在其它方面造成不必要的损失。
采购订单相当于合同文本，具有法律效力。
签发采购订单必须十分仔细，每项条款认真填写，关键处的用词须反复推敲，表达要简洁，含义要明确。
对于采购的每项物品的规格、数量、价格、质量标准、交货时间与地点、包装标准、运输方式、检验形式、索赔条件与标准等都应该认真进行审定。
采购订单签发后并不是采购工作的结束，必须对订单的执行情况进行跟踪，防止对方违约，保证订单顺利执行，货物按时进库。
对订单实施跟踪还可以使企业随时掌握货物的动向，万一发生意外事件，可及时采取措施，避免不必要的损失或将损失降低到最低。
货物运到自己的仓库必须马上组织人员对货物进行验收。
验收是按订单上的条款进行的，应该逐条进行，仔细查对。
除此以外，还要查对货损情况，如货损是否超标。
对发现的问题，要查明原因，分清责任，为提出索赔提供证据。
货物验收完毕才能签字认可。
最后一步是支付货款，支付以前必须查对支付发票与验收的货物清单是否一致，确认没有差错以后才能签字付款。
一般说来，企业按照上述的采购步骤不会发生大的失误。
当然，要提高采购水平与质量，使企业在采购环节发掘更大的利润源泉，还有许多事情要做，其中，供应商管理就是一项非常重要的工作。
4、1、2供应商管理
供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。
供应商管理的重要性在二十世纪四十年代就受到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供应商管理已经有了很多优秀的研究成果。
供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的选择和供应商的关系管理。
因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。
供应商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。
4、1、2、1供应商评估与选择
供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也是企业经营活动中的一个重要决策。
企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。
而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。
但在供过于求的市场环境下，企业面临着诸多可供选择供应商，并且许多企业推行国际化战略，在全球范围进行采购，这使企业对供应商的选择与评估变得更加复杂。
因此供应商的评估与选择在实践中需要科学的方法与规范的程序来指导其运作。
一、供应商评估与选择一般步骤
1.成立供应商评估和选择小组
供应商选择不仅是采购部门的事情，而且还是整个企业都需关注的重要决策，需要企业各部门有关的人员共同参与讨论、参与决策，包括采购部的决策者和其他部门的决策影响者。
供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、人事、物流、市场部门等。
对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。
供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。
2.确定全部的供应商名单
通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
3.列出评估指标并确定权重
确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。
评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。
具体内容在第二段落中介绍。
4.逐项评估每个供应商的履行能力
为了保证评估的可靠，应该对供应商进行调查。
在调查时一方面听取供应商提供的情况，另一方面尽量对供应商进行实地考察。
考察小组由各部门有关人员组成，技术部门进行技术考察，对企业的设备，技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业发展的要求；
生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；
财务部门进行财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况、信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。
5．综合评分并确定供应商
在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。
具体的方法将在下面作详细介绍。
二、供应商选择的评估要素
对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项：
1、技术水平；
2、产品质量；
3、供应能力；
4、价格；
5、地理位置；
6、可靠性（信誉）；
7、售后服务；
8、提前期；
9、交货准确率
10、快速响应能力
技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。
供应商具有一支技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗？
供应商有产品开发和改进项目吗？
供应商能够帮助改进产品吗？
这些问题都很重要。
选择具有高技术水准的供应商，对企业的长远发展是有好处的。
供应商提供的产品质量是否可靠，是一个很重要的评估指标。
供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。
对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。
供应能力即供应商的生产能力，企业需要确定供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。
供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格。
这个价格是考虑了要求供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。
供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。
供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理。
购买方总是期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短，意味着缺货时，可以快速送到。
可靠性是指供应商的信誉，在选择供应商时，应该选择一家有较高声誉的、经营稳定的、以及财务状况良好的供应商。
同时，双方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。
供应商必须具有优良的售后服务。
如果需要他们提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支持，好的供应商应该能够提供这些服务。
除了以上7点以外，有时还有一些其它因素，如供应商的信用状况、互惠经营、供应商是否愿意为购买方建立库存等等。
三、评估与选择方法
供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。
它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字1~10之间的某个数值表示，可以是小数（也可取0~1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；
然后对每个评估指标打分，也可用1~10之间的一个数表示（或0~1的一个数值）；
再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；
最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。
以下举一例子加以说明。
某种物品可有三家供应商提供，表4-2给出全部的评估数值和供应商总得分。
表4-2供应商评估表
评估指标
指标权重
评估数值
（3）
（1）
（2）
A供应商
B供应商
C供应商
技术水平
8
7
产品质量
9
供应能力
6
地理位置
2
3
可靠性
4
售后服务
综合得分
（2）×
（3）后累加
289
308
302
以上例子虽然非常简单，但如果企业在采购前适当地考虑这些问题，可以大大降低供应商选择的失误率。
由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术的一项工作。
为了克服主观因素的影响，建议使用层次分析法（可参考有关文献）。
4、1、2、2供应商关系管理
从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。
通过表4-3的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。
在对物流管理在企业中的地位与作用有了更加清醒的认识之后，许多企业已将供应商关系管理提高到了公司战略的高度来对待，并且在实践中继续不断探求管理与供应商关系的合适方法与途径。
本节就几个有关问题作简单介绍。
表4-3传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较
传统的供应商关系管理
现代供应商关系管理
供应商数目
多数
少数
供应商关系
短期、买卖关系
长期合作、伙伴关系
企业与供应商的沟通
仅限于采购部与供应商销售部之间
双方多个部门沟通
信息交流
仅限于订货收货信息
多项信息共享
价格谈判
尽可能低的价格
互惠的价格，双赢
供应商选择
凭采购员经验
完善的程序
供应商对企业的支持
无
提出建议
企业对供应商的支持
技术支持
一、供应商管理目标及战略
现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：
1、设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；
2、与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；
3、采用能使采购总成本最小的采购方法。
根据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个：
1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；
2、以最低的成本获得产品或服务；
3、确保供应商能提供最优的服务和及时的送货；
4、发展和维持良好的供应商关系；
5、开发潜在的供应商。
二、供应商关系分类
企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。
1.短期目标型
这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。
希望能保持比较长期的买卖关系，获得稳定的供应，但是双方所做的努力只停留在短期的交易合同上。
各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，使自己获利，而不是考虑如何改善自己的工作，使双方都获利。
供应方最多提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了，双方只有供销人员有联系，其它部门人员一般不参与双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。
2.长期目标型
与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。
长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。
合作的范围遍及各公司内的多个部门。
例如由于是长期合作，对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。
供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励是有利于企业长远利益的。
3.渗透型
这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。
其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。
为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。
在组织上也采取相应措施，保证双方派员加入对方的有关业务活动。
这样作的优点是可以更好的了解对方的情况，供方可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，容易发现改进的方向，而购方可以知道供应方是如何制造的，也可以提出改进的要求。
4.联盟型
联盟型是从供应链的角度提出的。
它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，难度提高了，要求也更高。
由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。
5.纵向集成型
这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。
在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。
有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论，实践中的案例很少。
三、供应商分类管理策略
为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。
由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。
对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。
对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。
在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。
办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。
一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。
4、1、3中国企业采购物流管理经验介绍
长期以来，我国企业一直处于计划经济体制的控制下，采购和销售由国家实行“统购包销”。
国家对物资采购进行统一的计划管理和控制，行政干预比较严重，企业还没有足够的权力来实施采购职能，直接导致采购管理效率和采购质量普遍比较低下。
自1978年以来，我国开始实行改革开放，积极进行经济体制改革，推行市场经济原则，政府逐步放宽对企业的管理和控制，企业能够根据自身的需要来进行采购。
但在当时情况下，由于各项规章制度还不够健全，物资采购管理比较混乱，腐败行为、欺诈拐骗和倒爷现象盛行一时，各种弊端不断出现。
此时，一些先进企业开始着手进行采购管理控制方面的探索和实践，国家也先后颁布了相关的法律条例来规范采购管理。
20世纪90年代以来，随着我国改革开放的逐步深入和社会主义市场经济体制的逐步形成，企业自我生存的意识显着加强，积极探索各项提高经济效益的手段和措施，采购环节自然成为企业关注的首选目标，有望成为新的利润中心（ProfitCenter）。
在这一阶段，尽管学术界对采购管理和控制的理论研究并不多，但在企业实践中，却创造出许多经济适用的、具有鲜明特色的采购管理和控制方法。
其中最为典型的是湖北鄂城钢厂（现已与武钢合并）的“三多三少”的采购原则、山东省亚星公司的“比质比价”的采购方法以及邯钢钢铁公司的供应商关系管理。
这些方法大多数还是源于经验，很少有精确的定量分析，但在实践中却是行之有效的，非常适用于我国当前企业的实际情况，因而得到了广泛的推广和应用。
下面就对这些企业的采购管理经验作一简单的介绍。
一、鄂城钢厂的三多三少原则
湖北省原鄂城钢厂（已与武钢合并）财务管理非常出色，在对采购资金管理中发现了许多问题，也发现了许多有意义的现象。
经过总结分析，提炼出三多三少采购法。
即多从生产厂采购，少从流通领域采购；
多从大企业采购，少从小企业采购；
多从近处采购，少从远处采购。
直接从生产厂购买，由于减少了环节，往往能获得较低的价格；
而大企业由于综合实力强，生产规模大，产品质量有保证，信誉较高，在价格、质量等方面具有优势。
二、亚星的购销比价管理
山东省亚星公司在企业物资管理方面
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