施工生产大纲《创新思路细化措施主动管理降本增效》Word文件下载.docx

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把风险管控贯穿于全过程.

当前依然存在安全生产责任制落实不到位,项目施工仍然存在较多安全隐患；

对劳务班组的管控能力不足,驾驭能力有待加强；

引进的劳务班组整体素质不高,劳务资源略显匮乏；

机械操作工考核制度的缺失和签证管理流程还需细化；

周转料具周转使用率低下、周转料具摊销成本偏高等问题不同程度的存在.

措施1:

拓宽营销思路,理性经营,坚持“四不烂”原则（不接烂工程、不签烂合同、不派烂班子、不用烂班组）.

措施2:

安全风险:

严防死守,采取多跟踪、勤检查、重落实之措施,按照“四定”原则（定事、定责任人、定措施、定完成时间）,对危险性较大的分项工程、管理偏弱的项目进行重点关注.

措施3:

工期风险:

提升项目部的主动管理意识,用主动管理的方式来解决工期履约；

因项目工期管理不善或对业主的工期索赔不到位,对拖期达到两个月及以上的项目则采取果断措施予以纠偏,必要时坚决更换项目主要责任人.

措施4:

履约风险:

加强业主履约的管理以及分包履约的管控.

措施5:

管理风险:

通过持续培训、不断地引进新鲜管理血液等举措,提升项目管理经验、项目管理水平,提高管理能力.

四、安全管理

增强安全意识,把安全生产作为决定企业生死存亡的关键因素来抓.

“质量是企业的生命,安全是生命的保障”,不但是人的生命保障,更是企业的生命保障.（阿尔滨集团就是一典型案例）

抓好安全生产,确保企业安全运营.认真贯彻坚持以人为本,坚持安全发展,坚持“安全第一、预防为主”的方针,坚持近期与长远、治标与治本、预防与查处相结合,层层落实安全生产责任制和“五个第一责任人”的职责（公司总经理、项目经理、施工员、劳务班组负责人、工人）,按照“六个重点加强”、“八个到位”以及施工现场安全保障体系的要求,切实提高项目的安全保障能力,加大对安全事故责任人的处罚力度,真正形成“人人管安全”的工作局面（“六个重点加强”即重点加强针对农民工的安全生产教育；

重点加强安全监管队伍的职业化建设；

重点加强高、大、特、新、难等工程项目的安全生产管理和安全技术工作；

重点加强重大安全隐患排查和专项治理工作；

重点加强机械设备尤其是大型起重设备的安全管理和防护；

重点加强高空坠落事故的预防.“八个到位”即安全防护技术方案编制、审批要到位；

三级和班前安全教育要到位；

安全技术书面交底要到位；

工人安全防护用品配备要到位；

危险区段的安全防护设施要到位；

日常的安全监控检查要到位；

安全隐患排查、整改要到位；

安全费用和安全设施投入要到位）.要以企业安全质量标准化和项目施工现场安全体系达标为抓手,积极开展安全生产知识竞赛活动,全面落实安全生产管理的各项规章制度,努力实现本质安全.

提高对安全管理工作的再认识.

（1）、目前公司生产规模正逐步增多,大型施工机械设备的投入也逐步增多,这种情况下我们的项目管理人员要充分熟悉和掌握安全管理的特点、要点,使安全管理水平跟上公司规模的增长.

（2）、安全生产重在预防、重在过程管控、重在措施落实.不但要重视平时的安全生产,还要更加重视节假日的安全生产,为企业的发展营造一个良好的外部环境；

（3）、认真布置安全生产,明确管理目标、方法、措施、手段、应急预案以及严格的惩罚办法.严厉惩罚责任者是一个非常重要的必要手段,唯有这样才能使各级项目管理人员的安全意识有一个较大的提高.

（4）、加强全员安全管理,人人管安全局面的实现.

落实安全生产责任制.

加快安全责任制建设,提高安全管理的工作质量,严格奖罚,层层落实安全生产责任制和“五个第一责任人”的职责.

安全管理体系建设.

（1）、充实专业安全管理人员配置,加速培养、建设一支高素质的专业配套的安全管理人才梯队；

（2）、拓展思路,加大劳务班组兼职安全监督员的聘用及管理；

（3）、加强基础管理,尤其是加强对劳务分包工人、机械等特种作业人员的安全教育和培训.加强全员安全教育和培训工作,尤其要加强一线操作工人的安全培训工作,把班前安全教育作为一项基本活动来执行.

危险源管理.

（1）、加大隐患排查及治理力度,强化安全一票否决制的可操作性、权威性；

（2）、重大危险源实行旁站式管理,包括高支模、大型机械、起重吊装等；

（3）、重点加强大型机械设备的管理和消防管理.加强项目使用的大型机械设备管理,严格杜绝机械带病作业、违章指挥等行为；

严格动火管理,关注保温施工、防水施工、幕墙施工；

（4）、把安全竞赛和日常的安全管理紧密结合起来,做好高空坠落、火灾排查、外脚手架安全管理等各种专项治理工作.

安全标准化.

（1）、加强安全技术管理,重视有重大安全隐患施工方案的安全论证,确保技术对安全生产的支撑保障作用.规范内业资料的编制,确保内业资料的有效性、可操作性和完整性,努力构建安全生产管理的长效机制,全面提升安全生产管理水平.

（2）、劳务实施实名制管理,推行门禁系统；

（3）、继续落实标准化管理,全面落实安全用品定型化、标准化、可周转化,做好安全设施的事前策划与事后验收；

（4）、全面推行项目安全细节管理,临时用电线路架空、外脚手架、兼职安全监督员、安全宣传等工作持续推进；

（5）、加大安全检查的次数和质量,加大跟进指导频率,实施安全警示微信平台；

（6）、建立健全节能减排、绿色施工和文明施工管理体系,制定和完善相关的管理制度,把文明施工与绿色施工、节能减排紧密结合起来,不断提高施工现场标准化管理和文明施工水平；

（7）、规范企业ci管理,提升企业品牌影响力；

（8）、创建安全生产、文明施工管理特色项目,带动公司安全管理水平的提高.

措施6:

完善应急预案管理.

建立、完善应急管理体系和应急预案,不断提高应急管理水平和应对突发事件能力.

五、商务理念

提高盈利能力,建立新型全员商务理念

企业地终极使命就是利润最大化,每名员工必须树立坚强的商务理念,要有“做生意”、“赚钱”的经营意识.项目是企业效益的源泉,成本管理则是项目管理的根本；

深化项目成本管理,提高盈利能力.

建立全员商务理念.提高全员商务意识、成本意识、赚钱意识、效益最大化意识,开展“革四命”（革掉粗放管理的命、革掉浪费丢失的命、革掉执行力差的命、革掉不讲成本的命）.

整合内部资源,优化成本管理.整合内部资源,将预算人员安排到施工生产的第一线,推进项目成本管理的及时性、标准化、规范化.

抓住节约型项目主控点.各项目要以建立节约型项目为主导,从项目管理的重点实现成本管理的突破,从工期成本、质量成本、安全成本、“双优化”等方面加强成本控制.

落实“三个专项治理”（合理科学地省工生料,周转料具的定额配置,施工方案与报价和结算相结合）,开源节流,堵塞效益流失的漏洞.

落实“双优化”管理措施（施工图优化,施工优化）.项目部须按照本项目的特点,抓好“双优化”工作,提升企业的盈利能力,提高管理的附加值.

提高索赔理念,加强索赔管理.区别不同的业主及工程特点,从“法、理、情”上寻求突破.规范发函内容、规范收发文制度,及时收集整理索赔资料和签证资料,对人工费调整、材料费调整、工期延误、价款变更、设计变更、现场变更等及时向业主提出费用索赔并办理确认,保证结算资料的完整、有效；

加强对劳务分包的结算审核、监控力度,重点加强项目权限管理和对分包商的签证管理,规范签证流程,杜绝越权签字.

措施7:

开展月成本分析,及时发现项目盈亏点.进一步挖潜效益增长点,开展降本增效活动,杜绝“跑冒滴漏”现象.

六、采购管理

良性发展,高度重视采购管理.

树立“大劳务”管理理念,提升劳务管理水平

（1）、建立良好的劳务合作关系.深入领会“服务、管理、控制、共赢”的劳务理念,实现合作共赢,真正理解成败在劳务的理念,要培养劳务的技能,强化劳务的管理,帮助劳务盈利,壮大劳务班组.为此,要对项目经理部转给劳务丢失、奖罚、盈利、付款等进行考核,要组织劳务班组对项目部全员进行评价,评价项目人员的工作能力、工作方法和工作态度；

（2）、推行新劳务引荐人制度,认真考察、谨慎引进新劳务班组,严格审查劳务班组的履约能力,执行分包商评价制度；

（3）、实施大劳务和劳务合同数字化管理,优质优价,提高劳务班组质量；

（4）、加强劳务管理,尤其是加强劳务实名制管理.树立双赢理念,对素质高、能力强的劳务班组进行重点扶植,坚决淘汰履约能力差、施工质量差以及恶意讨薪的劳务班组.

树立“大供应商”管理理念,提升物资管理水平

（1）、抓好进场物资的验收关,堵塞物资管理漏洞.严格物资进场联合验收制度,保证数量和质量.除抓好现场施工中的损失浪费外,更要重点抓好验收关、收发关,加强对材料的监督,加大处罚力度.

（2）、加强对周转料具、低值易耗品的管控

加强料具专项治理,进一步降低管理消耗.措施包括:

成立专项治理小组、料具使用管理协议、把好进场验收关（质量、数量）、严格退库管理、加强施工过程中对施工班组的损坏索赔管理,加强安全保卫管理、实行门卫进/出场登记检查制度、对潜在的隐患项目实施重点监控等.

同时,今年重点落实料具和周转材料规格用量的前期策划、物资人员控制、公司工程部（技术质量）把关制度.

（3）、完善公司基地管理,加大回收物资的充分利用,提高二次利用率.细化废旧物资回收站的考核制度和预算管理流程,按照废旧物资处理相关规定,充分发挥公司物资仓库的周转管理作用,加快公司内部资源的周转使用和回收物资的二次利用.

（4）、加强物资成本的核算管理,做好过程物资成本控制.加强物资基础核算工作,认真做好材料节超分析；

在月度成本分析的基础上,按节点工程,分部、分项工程进行阶段性材料成本分析,及时掌握材料耗用情况.

（5）、oa管理.加强项目物资人员的培训,使项目物资管理人员能够独立进行好数据录入工作,能达到全面上线操作,同时做好关帐工作.

（6）、狠抓物资人员队伍建设.充实物资管理人员,加速培养、建设一支符合企业发展的合格物资管理人才梯队.积极组织导师带徒和集中培训、专业学习,加强项目间的交流,提高物资人员的业务水平.

七、绩效考核

只有企业薪酬体系处于动态管理,而且是在利于项目管理的状态下运行,那么,这个薪酬体系才能对员工起到应有的激励作用；

否则,该薪酬体系也就失去了其应该具有的激励作用、企业员工就成了吃大锅饭的状态.当前,在员工现有岗薪不变的前提下将月薪予以拆分,将薪资的一部分变为动态管理,将薪资的激励作用能在平时有所体现,打破当前这种“好好干和不好好干薪资都不变”的窘状.拆分时将适当提高员工的薪资金额,将增加的这部分薪资并入动态管理范畴,但须员工自己努力工作后才能取得.

（一）、员工月薪构成

员工月薪构成:

①岗位工资；

②绩效工资；

③年功工资；

④岗位津贴；

⑤产值奖.其中,“岗位工资”是依据公司项目现有组织架构而对项目部每个工作岗位的基本工资进行的界定,数额约占月薪总额的25%.“绩效工资”其实就是奖金,由项目部主要管理人员对项目部每一位员工的本月工作绩效进行考核后确定发放比例；

为确保绩效薪资的发放能够起到鞭策落后、鼓励先进之目的,发放比例应控制在0.8～1.0之间；

绩效工资的数额约占员工月薪总额的50%.“年功工资”是为鼓励员工长期服务于本企业、使企业既有管理得以延续而根据员工在本企业的服务年限设定,数额约占月薪总额的5%.譬如,在本企业工作不满两周年时,无年功工资；

在本企业工作年限介于2周年至5周年时,年功工资为200元/月；

在本企业工作5周年至10周年时,年功工资为400元/月；

在本企业工作10周年及以上时,年功工资为800元/月.“岗位津贴”是为劳动强度相对较大、工作条件相对艰苦的岗位而设定,为确保项目全面、健康发展,企业鼓励员工并从经济收入上吸引员工从事这些岗位工作.“产值奖”则是为鼓励项目员工主动管理、优质工作、项目部合理占用企业现有管理资源而设定,生产进度的快慢对施工成本影响较大,管理资源的占有量则又直接带来管理成本的增加.譬如,根据企业最近年产值完成情况细化到每个月、细化到每一位项目管理人员头上,约定项目部人均月产值达到100万元及以上时,增发本月绩效薪的50%；

当项目部人均月产值介于80万至100万元之间时,本月绩效薪正常发放；

当项目部连续两个月人均月产值低于80万元时,扣发第二个月绩效薪的50%.此举有两个目的:

其一、让项目经理自动减少管理人员配置,降低公司项目管理成本支出；

其二、激励项目优化生产组织,合理调配资源,加快施工进度,降低施工机械和周转料具的投入.

（二）、考核办法

（1）、考核周期

以月为单位,每月5日前完成对上个月的考核,考核结果随上月考勤表一同报公司；

（2）、每月考核兑现

每月所有员工参与考核；

考核结果中90～100分之间的员工,当月绩效工资不变；

低于90分时按考核结果的百分值乘以原绩效工资的所得值为当月应得绩效.

八、精细化管理

狠抓项目管理,提升精细化管理水平和总承包管理能力.

（一）、推进项目管理标准化及精细化

坚持“精细化”管理方针,推进项目的精细化管理.强化体系建设,按照体系责任分工抓好落实,相互配合,协调运转.生产管理体系要围绕实现项目合同目标,重点检查、监督、落实项目工期、安全、质量、文明施工、劳务和材料集中等基础管理工作.

细化管理流程,重视主动管理.按照要求和分工,主动管理好分管业务和人员；

项目实施双月滚动计划制,严格管理.认真提示和服务,对刚出现问题的项目要提出批评,两个月有问题的项目要采取警告和采取其它措施,三个月有问题的项目要坚决撤换项目主要负责人和相关人员.

加强设备、材料、劳务等项目过程生产要素的管理,提高资源配置水平和盈利能力,坚决消灭砸牌子项目、不挣钱项目.

推行标准化、规范化管理.

通过科学组织、过程控制、流程有序等综合管理,做到资源优化配置,有效推动项目管理在标准化、规范化状态下运行,减少隐患点,提高盈利能力.

开展特色项目创建活动,落实“目标-计划-措施-执行-效果-总结”之管理流程,寻找突破口,以点带面的提升企业管理水平、盈利能力.

加强项目管理队伍的梯队建设.

建立项目总工程师、安全负责人等关键岗位管理人员的后背队伍,加强人才队伍的梯队建设,放眼未来,提升企业综合实力、发展后劲.

（二）、项目管理策划及总承包管理

提升项目管理策划和总承包管理水平,增强公司总部对项目的整体控制能力.

深入推进项目管理策划和责任制考核制度,着力提高项目管理和经济效益.

项目管理策划是实现项目科学管理、精细管理、提高项目管理水平的前提和根本.积极推行项目管理策划,全面实施项目管理策划中的成本策划和工期策划,提高企业盈利水平.通过项目管理策划,达到目标明确、措施得当、风险可控、运行顺利的效果.公司是项目管理策划的主体,项目是策划的实施主体,公司要支持和督促策划工作的开展,项目要抓好策划的落实.

积极拓展总承包管理模式,加强总承包管理能力的提高.强化总包管理策划和总包管理方案编制,对劳务分包和专业分包实施全过程管理.

严格按照公司拟制定的标准化范本,组织策划交底.公司工程部牵头组织物资、合约、预结算、圣宝、基地等相关部门到项目部进行策划交底.项目部按照公司的策划交底,深入做好项目级策划并在获批后付诸实施.

目标明确、措施得当、风险可控.项目管理策划中应有明确的目标,并制定切实可行的措施；

在所有新开项目上做好工程策划、技术推广、“双优化”建设等工作；

总承包理念:

沟通、协调、照管、服务.着力提高总承包管理水平,强化总包管理策划和总包管理方案的编制,对劳务分包和专业分包实施全过程管理；

高度重视项目安全管理,全面落实统一领导、综合协调、分级监管、全员参与,加大对专业分包和收尾工程的安全管理,重点加强大型机械设备、高处坠落、火灾等隐患的排查工作.

逐步完成从土建队向施工总承包项目管理的转变,通过施工图及其深化设计的协调管理及设计优化为工程项目创造附加值.摆脱设计与施工脱节的建筑业管理结构,培养设计审核能力和设计控制经验.

（三）、工期管理

强化工期管理,提高项目工期履约水平.以确保项目的合同工期为主线,全面提高项目的履约水平.当前我们项目的履约风险,集中表现在工期履约上；

务必把强化工期管理摆到突出的位置,建立健全工期管理责任制度和预警制度,做到工期计划要严密,保证措施要具体,落实责任要明确,检查考核要严格,造成违约要追究,确保实现项目合同的工期目标.

一理念:

强化“工期成本”理念,确立工期就是效益,工期就是信誉的观念.

五措施:

落实“风险分析及工期策划、开工反应速度、资源选择及保证、工序

及时穿插、总承包管理”等措施.

（1）、风险分析及项目策划:

工期特点分析,包括业主特点、工程特点、管理特点等；

做好工期策划管理,识别影响工期的关键过程和活动,制定周密科学的施工组织措施、施工方案、进度计划（总计划、节点计划、月计划）以及资源保证措施；

按照“两级管理,三级控制”原则,进一步建立和完善工期管理保证体系；

（2）、开工反应速度:

施工准备计划,进场第一反应速度等；

（3）、资源选择及保证:

劳务班组、机械设备、周转料具、物资采购等；

（4）、工序穿插:

二次结构、机电安装、业主指定分包、内外精装、室外管网等；

（5）、总承包管理:

主动管理、总承包管理方案、施工日记、生产例会、工序交接会签制等,落实工期奖罚.

加强计划管理.建立分级分层面进度计划台帐（包括资源计划）,尤其主要关注业主指定分包进度计划.总进度计划和月进度计划推行网络图,周进度计划采用横道图.落实工期管理责任人,做到制定计划严密,执行计划严格,考核计划严肃,及时跟踪考核项目主要节点进度情况.严格执行计划,做到科学组织、资源优化配置、过程动态管理.要建立工期预警制度和工期责任追究制度,奖罚分明.

“双优化”管理:

注重施工图和施工方案等“双优化”工作,通过“双优化”降低成本、缩短工期.

在项目内的相同班组间开展劳动竞赛,激发劳务施工热情、提升施工质量、加快工程进度.

做好工期签证、索赔工作,建立健全工期管理台帐.工期索赔工作要及时,有理、有据、有力、有利.各项目要深入学习和领会大连时代项目的典型经验.

（四）、技术质量管理

严格把握技术质量管理这一企业发展的命脉,深化科技创新,加快企业转型升级,提升企业核心竞争力.

强化技术质量管理,在所有新开项目上做好工程策划、方案审批、技术推广、科技创新、“双优化”建设等工作；

以技术的先进性,保证质量的可靠性,保证工期目标的而实现.明年要抓好难点项目、复杂项目的质量管理,实施严格的目标管理,逐级落实好质量管理的相应责任.严格把材料质量、施工工艺、检验试验、文明施工、劳务用工等作为现场控制的重点.

加强国家新规范、新标准、新规程的学习.

提高技术质量管理水平.继续完善技术质量管理体系建设,加强项目之间的沟通、借鉴和互动.对重点工作实施严格的目标管理,明确责任,狠抓落实,确保各项技术质量工作能够健康运行.

加强培训交流,提高项目管理人员的基本素养；

加强项目间的交流学习,采取走出去参观学习、请（专家）进来研讨、方案论证等方式,不断提高管理人员的专业水平.

成立公司技术质量部,履行公司范围内的施工方案评审工作,对新开项目的总体方案进行审查,在公司层面保证方案的合理性、经济性.

加强施工组织设计和施工方案的编审,为项目的健康运行保驾护航.彻底改善方案针对性差、交底不具体之现状；

重点加强《危险性较大工程安全专项施工方案》的执行；

强调项目《施工方案编制计划》、大型机械（塔吊、龙门架、施工电梯等）选型和布置等专项方案的编审；

细化《模板施工方案》中模板、木方龙骨、钢管支撑的投入计划、周转方式等.

在技术质量管理时切实推行四项制度:

“方案讨论会制度、样板引路制度、施工现场会制度、项目技术负责人带队周检制度”.

建立质量事故问责制,明确分、供方的质量责任,细化分包合同中相关方的质量职责条款.

切实加强质量管理工作,加大对项目的检查力度,强化项目管理的质量成本意识,将质量管理前移,将现行的“结果管理”变为“过程管理”,强化过程控制,避免返工,降低质量成本.

加强科技总结,加快形成拾公司的“成套技术体系”,为广大职工提供交流、借鉴的平台,同时提高工效.

（五）、重点工程管理

强化重点工程管理,增强示范带动作用.以点带面,提升项目管理水平.落实重点工程领导挂帅、定期协调机制,抓好项目管理策划、施工组织设计和专项施工方案的编制、审核和审批工作,加强总承包管理.

重点工程管理要点

（1）、工期管理；

（2）、质量管理；

（3）、安全生产、文明施工管理；

（4）、成本管理.

工程分类管理

（1）、抓好弱项目,消灭砸牌子、抹黑项目；

（2）、窗口工程管理；

（3）、收尾工程管理.

加强客户维护,加强大客户管理.