人力资源规划必备知识Word下载.docx
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工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。
岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；
工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？
这个岗位做什么？
在什么地点和环境条件下做？
”
3、具体的结构形式不同。
工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；
岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
工作岗位设计的原则：
因事设岗。
（三个原则）
明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。
改进岗位设计的基本内容（4个方面）
①岗位工作扩大化（横纵向增加任务）与丰富化（充实工作内容）；
②岗位工作的满负荷（避免低负荷、超负荷）；
③岗位的工时制度；
④劳动环境的优化（人-机-环境）。
改进工作岗位设计的意义（3点）
工作岗位设计的方法：
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。
2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。
3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
传统的方法研究技术（2点）
程序分析（6点）
企业定员的概念：
即劳动定员或人员编制。
是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
劳动定员与劳动定额的区别和联系（p25-26）
企业定员的作用：
1、是企业用人的科学标准；
2、是企业人力资源计划的基础；
3、是企业内部各类员工调配的主要依据；
4、有利于提高员工队伍的素质。
企业定员的原则：
1、以企业生产经营目标为依据；
2、以精简、高效、节约为目标；
3、各类人员的比便关系要协调；
4、人尽其才、人事相宜；
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
6、定员标准适时修订。
企业定员的基本方法：
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率
（1）按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）
（2）按设备定员：
定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）
（3）按岗位定员：
①设备岗位定员
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）
②工作岗位定员。
主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
（4）按比例定员
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）
（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
企业定员管理的作用
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准
2、合理的劳动顶原始企业人力资源计划的基础
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据
4、先进合理的劳动定员有利于员工队伍的素质
企业定员的新方法
定员标准的概念：
由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
企业定员标准的分级：
国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。
企业定员标准的分类：
：
①按定员标准的综合程度分为：
单项（详细）定员标准、综合（概略）定员标准；
②按定员标准的具体形式分为：
效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。
企业定员标准的内容：
根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。
编制定员标准的原则：
①定员标准水平要科学、先进、合理；
②依据要科学；
③方法要先进；
④计算要统一；
⑤形式要简化；
⑥内容要协调。
定员标准由概述、标准正文、引用标准三大要素构成。
制度化管理的概念：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
其实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
制度规范的类型：
企业基本制度（企业的宪法），管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。
人力资源管理制度规划的原则（6项）：
共同发展原则；
适合企业特点；
学习与创新并重；
符合法律规定；
与集体合同协调一致；
保持动态性。
人力资源管理制度体系的特点：
（劳动人事）基础性管理制度、员工管理制度。
人力资源管理制度体系的构成：
体现了人力资源管理的基本职能，由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成；
体现了物质存在与精神意识的统一。
制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤
原则：
（1）共同发展原则；
（2）适合企业特点；
（3）学习与创新并重；
（4）符合法律规定；
（5）与集体合同协调一致；
（6）保持动态性。
要求：
（1）从企业具体情况出发；
（2）满足企业的实际需要；
（3）符合法律和道德规范；
（4）注重系统性和配套性；
（5）保持合理性和先进性。
步骤：
（1）提出人力资源管理制度草案；
（2）广泛征求意见，认真组织讨论；
（3）逐步修改调整、充实完善。
人力资源管理费用审核的方法与程序：
方法：
（1）确保审核的合理性；
（2）确保审核的准确性；
（3）确保审核的可比性。
程序：
要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。
1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；
2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；
3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。
人力资源费用控制的作用与程序：
（1）建立成本核算账目。
包括原始成本和重置成本。
（2）确定具体项目的核算办法。
包括核算单位、核算形式和计算方法的确定
（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。
①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。
②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。
（4）审核和评估人力资源管理实际成本。
审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。
第二章人员招聘与配置
员工招聘渠道和特点：
员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募优点：
准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
缺点：
因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；
容易抑制创新。
外部招募优点：
带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。
筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
选择招聘渠道的主要步骤（4点）：
1、分析单位的招聘要求；
2、分析潜在应聘人员的特点；
3、确定适合的招聘来源；
4、选择适合的招聘方法。
参加招聘会的主要程序（6点）：
①准备展位；
②准备资料和设备；
③招聘人员的准备；
④与协作方沟通联系；
⑤招聘会的宣传工作；
⑥招聘会后的工作。
笔试的概念：
笔试的适用范围：
用于测试各种专业知识、管理知识、观察能力、推理能力等。
笔试的特点：
考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；
规模大、效率高；
应聘者心理压力小、易发挥正常水平；
成绩评定较客观。
对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法。
分析简历结构；
重点看客观内容；
判断是否符合岗位技术和经验要求；
审查简历中的逻辑性；
对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法。
判断应聘者的态度；
关注与职业相关的问题；
注明可疑之处。
（3）笔试方法。
命题是否恰当；
确定评阅分规则；
阅卷及成绩复核。
（4）其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。
分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
面试的内涵：
是用人单位最常用、也是必不可少的测试手段。
各种筛选方法的特点：
面试的基本步骤：
面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
面试提问的技巧：
开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。
心里测验的分类：
人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
情景模拟法的分类：
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
员工录用决策策略的分类：
多重淘汰式、补偿式、结合式。
如何进行员工招聘的评估：
（1）成本效益评估：
招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。
（2）数量与质量评估。
（3）信度与效度评估。
人员配置的原理：
1、要素有用原理
2、能位对应原理
3、互补增值原理
4、动态适应原理
5、弹性冗余原理
对过细的劳动分工进行改进（7点）：
扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职、个人包干负责。
员工配置的方法：
以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
“5S”活动的内涵：
整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。
劳动环境优化的内容：
1、照明与色彩；
2、噪声；
3、温度与湿度；
4、绿化。
劳动轮班的组织形式：
两班制、三班制、四班制。
四班三运转的组织形式：
即四班轮休制。
是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。
五班四运转的组织形式：
即五班轮休制。
是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
劳务外派的管理：
（1）外派劳务项目的审查；
（2）外派劳务人员的挑选；
（3）外派劳务人员的培训。
劳务引进的管理：
（1）聘用外国人的审批；
（6个有效文件）
（2）聘用外国人的就业条件；
（个各条件）
岗位无人、年龄、身体、能力、不违法、有明确的聘用单位、有效护照等
（3）入境后的工作。
（2点）申请就业证和居留证
第三章
培训与开发
培训需求分析的概念：
采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。
培训需求分析的作用（简答）
1、有利于找出差距确立培训目标。
首先应当找出差距，明确目标，即确认培训对象的实际状况同理想状况之间的差距。
2、有利于找出解决问题的方法。
解决需求差距的方法有很多，可以是培训的方法，也可以是与培训无关的方法，如人员变动、工资增长、新员工吸收等。
3、有利于进行前瞻性预测分析
4、有利于进行培训成本的预算
5、有利于促进企业各方达成共识
培训需求分析的内容P117图3-1
如何进行培训需求信息的收集与整理：
1、培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：
（1）来自于领导层的主要信息；
（2）来自于积压部门的主要信息；
（3）来自于外部的主要信息；
（4）来自于组织内部个人的主要信息。
2、培训需求信息的方法：
（1）面谈法；
（2）重点团队分析法；
（3）工作任务分析法；
（4）观察法；
（5）调查问卷。
3、培训需求信息的工具：
（1）培训需求概况信息调查工具；
（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；
（3）课程选择式调查工具；
（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
需求分析的基本工作程序。
1、做好培训前期的准备工作。
⑴建立员工背景档案；
⑵同各部门人员保持密切联系；
⑶向主管领导反映情况；
⑷准备培训需求调查。
2、制定培训需求调查计划。
⑴培训需求调查工作的行动计划；
⑵确定培训需求调查工作的目标；
⑶选择合适的培训需求调查工作；
⑷确定培训需求调查的内容。
3、实施培训需求调查工作。
⑴提出培训需求动议或愿望。
⑵调查、申报、汇总需求动议；
⑶分析培训需求；
⑷汇总培训需求意见，确认培训需求。
4、分析与输出培训需求结果。
⑴对培训需求调查信息进行归类、整理；
⑵对培训需求进行分析、总结；
⑶撰写培训需求分析报告。
制定培训需求调查计划
1、培训需求调查工作的行动计划
2、确定培训需求调查工作的目标
3、选择合适的培训需求调查方法
4、确定培训需求调查的内容
撰写员工培训需求分析报告（7点）：
1、需求分析实施的背景（培训动议）；
2、开展需求分析的目的和性质；
3、概述需求分析实施的方法和过程；
4、阐明分析结果；
5、解释、评论分析结果和提供参考意见；
6、附录（图表、问卷、原始资料）；
7、报告提要（简明扼要）
培训规划的主要内容。
1、培训项目的确定；
2、培训内容的开发；
3、实施过程的设计；
4、评估手段的选择；
5、培训资源的筹备；
6、培训成本的预算。
制定员工培训计划的步骤和方法。
1、培训需求分析。
需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。
然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。
我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。
工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。
有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。
当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。
因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
3、任务分析。
一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。
两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。
究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。
4、排序。
通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。
任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。
基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。
5、陈述目标。
设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。
“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训策略。
设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。
任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；
任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；
受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；
排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。
培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。
通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
9、实验。
实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。
实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。
实验数据的收集要全面、真实、准确。
也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。
在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。
学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。
年度培训计划的制定
1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。
2、管理者对培训需求、培训方式（内部培训或者外部培训）、培训预算等进行审批。
3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。
4、后勤部门对与内部培训有管的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
年度培训计划的经费预算
1、确定培训经费的来源
2、去定培训经费的分配与使用
3、进行培训成本-收益计算
4、制定培训预算计划
5、培训费用的控制及成本降低
培训师的培训与开发
1、授课技巧培训
2、教学工具的使用培训
3、教学内容的培训
4、对教室的教学效果进行培训
5、教室培训与教学效果评估的意义
培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
1、前期准备工作。
⑴确认并通知参加培训的学员；
⑵培训后勤准备；
⑶确认培训时间；
⑷相关资料的准备；
⑸确认理想的培训师。
2、培训实施阶段。
⑴课前工作；
⑵培训开始的介绍工作；
⑶培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授。
⑴注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
⑵协助上课、休息时间的控制；
⑶做好上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作。
⑴向培训师致谢；
⑵作问卷调查；
⑶颁发结业证书；
⑷清理、检查设备；
⑸培训效果评估。
培训效果信息的收集渠道
1、生产管理或计划部门对培训组织实施的实际选择和培训目的确定是否得当具有发言权
2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一
3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道
4、培训是是了解受训人员组成需求的关键
培训效果评估的指标
1、认知成果
2、技能成果
3、情感成果
4、绩效成果
5、投资回报率
培训效果跟踪与监控的程序和方法。
1、培训前对培训效果的跟踪与反馈。
对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
2、培训中对培训效果的跟踪与反馈。
⑴受训者与培训内容的相关性；
⑵受训者对培训项目的认知程度；
⑶培训内容；
⑷培训的进度和中间效果；
⑸培训环境；
⑹培训机构和培训人员。
3、培训效果评估。
⑴可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
⑵受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
⑶如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
5、培训效率评估。
最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。
培训效果监控情况的总结
1、简要声明培训目的
2、简要介绍培训对象和培训内容
3、简要介绍培训方法
4、对本次培训的综合分析与评估
5、结论和建议
6、附件
如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。
（概念，优缺点，使用范围）
1、直接传授培训法。
包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法是最基本的培训方法。
适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。
优点：
传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；
对培训环境要求不高；
有利于教室的发挥；
学员可利用教室环境相互沟通；
也能够向教师请教疑难问题；
员工平均培训费用比较低。
传授内容多，学员难以完全消化、吸收；
单向传授不利于教学双方互动；
不能满足学员的个性需求；
教室水平直接影响培训效果，容易导致理论与时间相脱节；
传授方式较为枯燥单一。
专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
培训不占用大量的时间，形式比较灵活；
可随时满足员工某一方面的培训需求；
将手内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。
讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性
研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
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