保险个险渠道标准化制度经营体系14页文档格式.docx

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♦辅导者：

经（副）理、人力发展岗、组训、高级主管

♦被辅导者：

各级主管、业务经理及以上职级、业务较好但不稳定者、新人

3、辅导内容

（１）团队分析与目标设定：

月初展现上月各主管基本法的津贴收入和相关绩效指标，团队中展业津贴、展业季奖、新人各项待遇获得情况，设定本月目标，落实追踪责任人，制定相应的追踪和辅导方法；

（2）过程管控与追踪辅导：

进行目标追踪和辅导；

月中进行目标达成过程分析，重新进行目标强化与追踪落实，对还未达标的人员进行分析，并制定下阶段相应的辅助追踪方法。

（3）总结分析并存档备查：

月末对全月结果进行经验总结和客观分析，对其中的追踪过程纪录和追踪成果存档备查，以便为下月进行目标设定提供依据。

第（１）项和第（３）项内容有承上启下的关联，可结合在一次月度分析会议当中进行。

4、辅导时间

月度主管收入分析每月须进行两次，分别是月初和月中。

每月初分析，可作为月经营总结会中的一项议程，对上月情况进行点评和分析；

每月中分析，可以一对一沟通方式进行，也可作为周经营总结会中的一项议程。

5、辅导流程

（１）时间点：

月初

♦月度经营分析会

♦数据分析（收入分析表）

♦目标设定（团队架构表）

（２）时间点：

月中

♦数据更新、过程追踪、日常辅导

组训和各级主管对其直管的属员进行日常辅导，通过检查工作日志和业绩统计表，落实属员的工作完成情况，活动量和业绩表现，找出需要辅导的属员。

组训要与主管沟通，对于没有及时完成即定工作目标、活动量不足和业绩表现不佳的属员进行辅导。

组训或管理人员依照月度主管收入分析表，每天更新分析的基础数据，辅导表等内容，即组训每天从预警系统中提取数据登记在表格上，注意时时更新，及时关注主管团队的业绩变化。

♦过程分析与目标明确

在月中对所有的主管进行一对一的沟通，对团队的情况进行分析，分析标准人力的情况，以及未达成有效人力和标准人力目标的原因，存在的问题。

按照月中的达成情况对原设定的目标进行评估后作重新的设定，再次落实目标的追踪责任人。

通过半月追踪结果，分析部分人员未达成之原因，制定追踪方法，再次落实追踪责任。

制作过程追踪表。

（３）时间点：

月末

♦追踪

在此过程中，组训继续做好后续动作，把团队中每日进单的伙伴登记到数据表格当中，在月末就形成了一张完整的团队数据表。

♦会议召开

这次制度经营分析会开于月末（或下月初），也可以是在在竞赛结束之后进行。

参会的人员是团队的所有主管，主要目的是对团队的上月开展制度经营的整体情况进行分析，分析本月份的有效人力、标准人力达成情况，增员情况，对未达成有效人力和标准人力目标的原因进行了解，总结整个实施过程的成功经验，特别是成功追踪的方法，总结本月制度经营开展的亮点和不足，不断的修改形成一套系统的方法。

便于对下月的追踪提供参考。

6、存档备案

要对本月（或上月）制度经营实施的过程追踪表和成果表留底备案，把主管在追踪那些未达成标准人力人员的前后状态和结果，特别是追踪的方法作详细的记录，这样能对后续的工作形成很好的经验纪录，为月初的目标设定提供依据和借鉴。

在上述流程分析后，又开始新一轮的制度经营分析会，根据本月的数据分析表作下月目标设定。

7、月收入分析辅导流程（责任人）

月度收入分析辅导流程

阶段

执行

内容

执行关键点

执行者

工具

会

前

采集数据

掌握团队架构，采集上月业务情况，收集主管上月管理津贴、收入数据

尽可能收集到同职级主管的相同材料

团队组训

业绩表

收入条

月

初

分

析

收入分析

统计团队Q值人力，收入对比，观察团队架构，分析可改善Q值人力和增员人力

认清团队现状与改善对象，明确下月Q值人力追踪目标

各层级主管

收入分析表

设定目标

设定下月1Q和0.3Q人力具体追踪人员、设定团队发展计划

展示改善后的收入、团队发展情况

大主管牵头

各级主管积极参与

团队架构图

落实责任

落实追踪责任与责任人

原则上由其上级直接主管追踪

日

常

实施追踪

主管制定行事历、分解任务追踪Q值人力

注意陪访、家访、业务推动相结合

日常辅导

组训与主管及时沟通，对表现不佳属员进行辅导

组训时时关注、提醒

组训

中

差距分析

未达标人员情况、团队现状

了解未达标原因与差距

重新落实

再次落实追踪责任与责任人

帮助辅导

针对主管碰到的问题进行辅导

制定具体扶助、追踪方法

日常

登记更新

更新收入分析表中的团队架构图（重点是基本法考核追踪、Q值达标情况）

时时更新、及时公布

末

存档备案

形成完整的收入分析表、过程追踪表

便于以后参考目标设定和经验总结

总结分析

了解未达标原因，明确下月制定目标

（三）季度发展辅导

１、团队发展辅导的目的

通过团队发展辅导（每季度至少重点辅导1-2名主管），使主管明确团队发展目标和方法，制定发展计划，并促进预设目标的达成，同时通过辅导，提高主管自主经营管理团队的意愿和能力。

２、团队发展辅导的对象

辅导者：

人力发展岗、组训、有发展意愿并具备辅导技能的主管

被辅导者：

初级主管、有发展组织意愿的业务系列人员（重点是新晋升业务主任）

３、团队发展辅导的流程

（１）第一步：

启动团队发展意愿

◆目的：

激发参与者发展组织意愿，提升参与度

◆时间：

随时、新人晋升业务主任后

◆形式：

一对一（面谈）

一对多（晋升说明会）

◆技能准备：

面谈技巧、晋升说明会召开流程、技巧

（２）第二步：

制定团队发展规划

♦目的：

分析被辅导团队的现状，展现团队发展愿景，制定下季度团队发展目标。

♦时间：

建议在每季度末。

♦规划顺序：

从团队的最高层级主管往下一级主管进行规划。

♦规划前准备：

在对被辅导者进行团队发展规划前，一定要全面了解被辅导者在本季度个人及团队的业绩收入、团队架构，并由辅导者初步制定了发展目标。

（准备材料：

主管的收入情况表、团队架构分析表）

♦规划步骤：

Ⅰ、分析团队现状

①分析主管收入：

辅导者分析本季度被辅导者的收入情况及总收入构成情况（本季度最后一个月的收入还未明确，可以通过业绩基础数据进行预测），并指出收入构成中可以通过团队发展快速提高部分。

②分析目前团队的架构：

用树状图、EXCEL表格的形式分析目前团队的架构，所辖各团队主管的有效人力、职级考核情况，团队属员的业绩情况。

团队属员当前业绩情况可从基本法预警考核支持系统中取数，网址如下：

Ⅱ、展现团队发展前景

此步骤重点强调团队规划带来的利益。

辅导者对主管收入和团队架构进行详细分析后，根据被辅导者的实际情况进行长期和短期的愿景展现。

例如：

我们下季度**团队只要增员**人，提升有效人力**人，主管的管理收入就能增加多少（能晋升到**职级，能维持**职级）。

建议：

第一次沟通时，需要进行团队长期愿景沟通和短期愿景沟通相结合，第二次或以后沟通时，则可对下季度愿景进行沟通。

Ⅲ、明确发展目标

此步骤重点强调团队规划目标的可实现性。

辅导者通过对团队发展愿景展现，明确下季度所属团队应该达到架构要求，从而明确并细化发展目标，包含所辖各层级主管有效人力增加人数的目标（团队发展目标规划表）。

（增加有效人力既可进行增员，也可变原团队中无效人力为有效人力。

）

Ⅳ、确认目标责任

签定行动承诺书，此步骤重点是通过书面的形式确认相关人员的目标责任。

辅导者根据明确的目标制定下季度组织发展计划。

设定每个主管维持或晋升目标、按月设定每个主管（属员）增员及有效人力增加目标，并制定团队发展规划表，以便及时进行目标达成的督导。

制定并明确目标的注意点：

目标不能由主管或营销员伙伴单独制定，需在上级主管指导与引导下制定。

目标的制定需由上往下的职级顺序进行，直管主管制定后再与直管营销员伙伴交流；

个人交流重点在有意愿团队发展的伙伴。

（３）第三步：

月度过程跟踪辅导

通过过程跟踪辅导，促进主管达成目标。

每月，纳入人力发展岗日常工作中。

♦月度跟踪辅导主要工作：

①把目标转化成具体工作事项

辅导者把月度目标转化成具体的工作事项，制定月度工作行事历，明确每一事项的实施人、时间、具体内容、预计达成效果。

本项工作为把规划转变为执行，是进行团队发展辅导的关键步骤。

②协助主管完成预定的具体工作事项

辅导者根据被辅导者具体的工作事项，积极协助并督促被辅导者按时保质保量完成。

确定4月3日到**社区进行增员，确定4月10日进行增员陪访。

③通过各种追踪方式促进目标达成

通过上级主管、管理人员沟通等各种追踪方式，促进目标达成。

④及时预警团队发展目标

辅导者在辅导过程中，在预定的时间点上及时进行预警，引起上级主管和本人的重视。

⑤团队发展目标调整

对于上阶段没有完成的目标，必须调整到下阶段目标中，调整时要做好沟通工作。

（４）第四步：

团队发展结果分析

通过对本季度团队发展结果分析，找出达成（未达成）目标的原因，总结经验教训，为下季度团队发展规划做准备。

季度结束前10日内。

♦团队发展结果分析主要内容：

①分析本季度团队发展目标达成情况。

辅导者在季度结束前10日内，对整个团队的目标达成情况进行汇总，与设定的目标进行对照分析。

（团队发展结果分析表）

②总结经验，查找问题，分析原因。

③设定下季度的团队发展目标。

④对照以上流程，进行新一轮的团队发展辅导。

♦辅导结果考核。

①各人力发展岗应提供对团队发展辅导考核的汇报材料及各种附件上交市公司人力发展岗作为考核依据。

②各县支公司个险部经理和市公司人力发展岗人员应在每季度结束后30日内对组训团队发展辅导进行绩效考核。

③各市分公司人力发展岗人员必须在每季度选出三个团队发展辅导效果较好的组训进行经验总结并分享。

４、团队发展辅导操作流程

团队发展辅导流程

项目

要点

团队发展意愿启动

面谈

晋升说明会

激发新人晋升发展欲望

成功分享

后续工作、培训介绍

图片、主管收入表

团队发展规划

沟通内容

1、分析团队现状—主管收入和目前团队架构

在对主管进行团队发展沟通前，一定要全面了解此主管在本季度的业绩收入、团队架构并已经初步制定了发展目标。

签定行动承诺书

团队主管收入情况表

2、展现发展前景—对下季度发展进行愿景推演，强调团队规划带来的利益

团队发展前景展示表

3、明确发展目标—明确团队各层级组织发展目标及层级主管有效人力增加人数的目标，强调团队规划目标的可实现性

团队发展规划表

4、确认目标责任—制定下季度组织发展规划，按月设定增员目标、有效人力增加数，团队发展计划表，形成行动承诺书

过程跟踪辅导

月度辅导流程

1、把月度目标转化成具体的工作事项

团队月行事历

2、协助主管完成预定的具体工作事项

3、通过上级主管、管理人员沟通，召开激励会等方式促进目标达成

4、团队发展目标预警—组训在追踪辅导过程中，在预定的时间点上及时进行预警，引起上级主管和本人的重视

团队发展目标预警表

5、团队发展目标调整—对于上阶段没有完成的目标，必须调整到下阶段目标中，调整时要做好沟通工作

团队发展结果分析表

结果分析

1、分析本季度团队发展目标达成情况

团队季度考核结果

2、总结经验，查找问题，分析原因

3、设定下季度的团队发展目标

4、辅导结果考核

５、新主管育成

目的：

帮助新主管进行角色定位，迅速适应工作，建立健康经营理念

形式：

面谈和辅导、定期追踪

（四）日常预警

1、定期预警

首月（1次）◊次月（2次）◊末月（3—4次）

2、分类预警

新人；

零业绩人员；

面临晋升人员；

各级主管

3、层层落实，形成活动管理计划，并追踪落实

落实到市、县、职场和团队，强化组织推动

4、充分发挥考核预警系统的作用