国有资产的忠诚守望者Word文档格式.docx
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二是分布地域广。
这些列入审计、评估范围的单位分布在除台湾省以外的全国所有省、自治区、直辖市和香港、澳门特别行政区，以及世界上几十个国家和地区，评估和审计配合工作的难度和工作量可想而知。
三是存在大量内部关联交易及关联往来等。
中国铁建工程承包业务的模式是“集团公司以揽为主，工程公司以干为主”，绝大部分项目都采用内部总分包的形式，内部关联交易和关联往来的核对和抵销工作量非常大。
四是要将原企业会计制度下的会计信息调整为新《企业会计准则》下的会计信息。
新的《企业会计准则》从2007年1月1日起在上市公司等企业执行，中国铁建的股改上市正好赶上新旧转换。
上市公司要求统一会计政策、统一会计处理方法，许多账等于从头至尾重做一遍，工作量十分庞大。
例如公司的主要业务工程承包，其“建造合同”的核算统一为“完工百分比法”下的“成本比例法”，审计时对所有的建造合同从2003年12月31日起均按该方法进行重新处理。
每年好几千个项目，工作量可用海量形容。
五是两地上市，财务报告需分别列出按中国会计准则和国际会计准则编制，资产评估需要境内外不同机构分别进行，以满足两地监管的要求。
六是土地评估工作量巨大。
中国铁建是有着几十年历史的老国有企业，单位分布地域广泛，占有土地多达1,676宗，绝大部分是国有划拨土地。
七是多种审计、评估工作交织在一起。
为满足股改上市的要求，中国铁建需要对职工持股会股权进行处置，对部分外部少数股东股权进行收购，对下属非公司制企业进行改制，而这些都需要进行审计、评估，增加了审计、评估工作的难度。
八是资产重组事项多。
九是历史遗留问题多。
绝大部分问题都涉及到财务，必须在股改过程中进行处理，工作的难度很大。
十是审计、评估的中介机构工作人员大多缺乏对中国铁建这类特大型工程承包企业股改上市审计、评估工作的经验。
面对重重困难，庄尚标同志以强烈的历史使命感和责任感，迎难而上，殚精竭虑，精心组织领导，带领参加审计、评估工作的一万多人夜以继日，顽强拼搏，以异乎寻常的努力，高质量、高效率地完成了浩繁艰巨的审计、评估工作，为公司股改上市奠定了基础。
中国铁建IPO审计的案例，被安永会计师事务所评为经典案例并作为其内部培训教材。
资本市场瞬息万变，机会稍纵即逝。
庄尚标同志和他的同事们在股改一开始，就将“最快、最好、最省”确定为中国铁建股改上市工作的目标。
为了缩短时间，公司选择了2006年12月31日作为股改资产评估基准日。
按照相关规定，资产评估报告的有效期为从评估基准日算起的一年内。
为了给评审、核准留下时间，按国资委要求，资产评估报告上报国资委的时间为从评估基准日算起的8个月以内。
由于中国铁建审计、评估工作异常复杂、艰巨，即便是争分夺秒地工作，8月底之前做完也是很难办到的。
时至8月底，国资委产权局的领导约见中国铁建有关人员，要求中国铁建推迟评估基准日。
庄尚标同志详细汇报了当时的工作进展情况，以及推迟基准日将要带来的问题和损失，恳请国资委再宽限一个月时间。
产权局的同志很诚恳地说：
“你们这么大规模、这么复杂的企业，这么短时间内肯定做不完。
即使再宽限你们一个月时间，你们也不可能完成。
等到你们10月底或11月完成了，评估核准我们抓得再紧也要一段时间吧？
那时候评估报告的有效期就到了，一切工作都白做了。
不要犹豫了，晚改不如早改，改得越晚你们越被动，损失越大。
”庄尚标同志坚定地表示：
“我们保证国庆节前一定把评估报告报上去，请国资委宽限我们一个月时间，请国资委相信我们！
”经向产权局领导汇报，同意将评估报告上报时间延到9月底。
凭借对中国铁建这支队伍的了解，凭借对市场的判断，凭借“最快、最好、最省”的信念，庄尚标同志毅然下决心背水一战。
战斗是异常艰苦的，甚至是异常痛苦的。
在庄尚标同志的精心组织和亲自领导下，经过中国铁建参与股改上市的有关人员和中介机构人员的日夜奋战，终于在2007年9月25日，将资产评估报告和装满20多个标准包装箱的文件报到了国资委，为中铁建股改上市工作赢得了宝贵的时间。
中国铁建股改上市中，在庄尚标同志的正确领导下，对职工持股会股权的处置也是比较完满和漂亮的。
中国铁建在股改前共有150户企业存在职工持股会（或以工会名义）或职工个人代持股权的情况，占所属企业的绝大多数，在全国也是最多的。
按有关规定，含有这类股权的企业是不符合上市条件的，必须在股改中进行处置。
在庄尚标同志的亲自领导下，中国铁建设计了既符合国家和上级有关规定，又合理处理企业和职工利益关系的处置方案。
经过周密的筹划、部署和大量深入细致的工作，中国铁建职工持股会股权处置工作顺利、如期完成。
有关发行上市财务报告基准日的确定，也是中国铁建股改上市工作中的精彩一笔。
按有关规定，公司用于发行上市的财务报告是“三年加一期”，其中“一期”报表应是股份公司成立后的。
如何确定“一期”报表的基准日，摆在庄尚标等人面前的有两种选择：
11月30日或者12月31日。
当时已是12月下旬，用12月31日作为基准日，可以少编一期报表，因为即使使用11月30日作为“一期”报表的基准日，以12月31日作为基准日的年报仍然要编，这样也可节省一笔审计费用。
然而，如果用11月30日作为基准日，可以赶出来一个月左右时间。
鉴于市场的波动，庄尚标毅然决定用11月30日作为基准日。
后来的事实证明庄尚标的这个决断是正确的。
中国铁建H股于2008年3月13日在香港上市的当天，香港恒生指数大跌1121点。
如果晚一个星期，中国铁建股票的定价和发行情况将会是另外一种情形，募集资金也会少很多，甚至有可能无限期推迟。
原准备紧接中国铁建在香港上市的恒大地产已公布了招股说明书，定于3月13日至18日公开招股，并已开始路演募股，由于认购严重不足，被迫终止了上市工作就是一个很好的例证。
2008年1月23日，是庄尚标同志终身难忘的日子。
这一天，中国铁建A股IPO上发审会。
庄尚标同志做了充分准备，胸有成竹地回答了发审委委员提出的各种问题。
在宣布全体委员一致通过时，他流泪了，他和他的同事们紧紧拥抱在一起，他说：
“几万人近一年的心血啊，如果仅因发审会而通不过，我怎么向大家交代？
”
股票的定价是中国铁建启动股改上市工作后，庄尚标同志就一直思考的问题。
他和他的同事们在股改上市工作的每个阶段，都根据资产重组、报表审计以及资本市场的情况，一直在进行股价及募集资金的测算。
庄尚标同志亲自参与估值模型的审定，测算每一个业务板块未来的盈利水平。
由于与券商和投资者的沟通非常充分，发行定价“一切尽在掌握之中”，既超额募集了资金，又获得了海内外投资者及券商的一致好评。
功夫不负有心人，中国铁建的股改上市工作取得了极大的成功。
原计划募集资金200多亿元人民币，实际募集资金折合人民币408亿元，创造了香港联交所IPO冻结认股资金的历史最高纪录，至今无人打破，被海外媒体成为“冻资王”。
融资规模位2008年亚洲地区第一，全球第二。
在《亚洲金融》（FinanceAsia）的年度颁奖中，中国铁建的IPO获得“2008年最佳股权交易”和“2008年最佳首次公开发行奖”。
亚洲货币杂志（Asiamoney）将中国铁建的IPO评为“2008年度最佳首次公开发行奖”。
《亚洲财务总监》（CFOAsia）将中国铁建的IPO评为“2008年度交易大奖”。
股改上市使中国铁建站在前所未有的新的历史起点上，实现了企业的跨越式发展。
公司净资产由发行前的52.7亿元增长到发行后的458.8亿元，增长了8.7倍；
资产负债率由发行前的96.64%下降到发行后的77.68%。
中国铁建从此驶上高速发展的快车道，营业收入和利润稳定增长，财务状况不断改善，竞争力极大提高。
作为公司的总会计师，股改上市工作的直接领导者，庄尚标同志立下了汗马功劳，在中国铁建的发展史上写下了浓墨重彩的一笔。
二、沉着应对国际金融危机，为企业平稳较快发展作出突出贡献
2008年，美国次贷危机的影响开始显现。
庄尚标同志一直在密切关注着次贷危机的发展，思考着它可能对公司造成的影响。
2008年7月初，庄尚标同志安排了全系统各二级单位总会计师的培训，聘请专家讲解次贷危机的问题。
2008年8月，庄尚标同志在对上半年经济运行情况进行分析时，提出了防范次贷危机影响的意见，并组织有关部门研究了具体防范措施。
2008年8月18日，公司下发了《关于进一步加强管理防范财务风险的通知》。
“通知”分析了当前的形势变化，提出了6个方面的防范措施：
一是密切关注市场形势变化，准确把握宏观经济形势；
二是量力而行，谨慎投资，严防因过度投资引发企业资金链断裂；
三是量入为出，稳健理财，严防资金链断裂，坚持勤俭节约的原则，严格控制非生产性开支；
四是积极拓展市场，扩大规模效益，对于投入大、资金不落实的项目坚决不揽。
五是严明管理责任，狠抓精细管理；
六是强化风险管理，对建立和完善资金风险预警监测机制提出了具体措施，并要求各单位密切关注子企业资金状况，严格执行股份公司信贷规模管理办法及核定的信贷规模，加强担保管理，未经股份公司批准严禁对集团外提供担保，强化外汇资金和汇兑管理，强化资金安全管理。
这些措施，对中国铁建应对国际金融危机，保证企业平稳较快发展起到了十分重要的作用。
为了应对国际金融危机可能给企业境外项目造成的影响，庄尚标同志还亲自去公司的主要境外项目现场检查、指导和帮助。
根据庄尚标同志的安排，公司下发通知，要求境外项目的外汇资金，凡是可以汇回国内结汇的，一律汇回国内结汇，以规避汇率变动带来的风险；
不能汇回国内的，要尽可能存放在境外的中资银行。
2008年以来，中国铁建的境外业务发展迅速，经营稳健，效益良好，庄尚标同志功不可没。
由于公司在香港上市的H股募集资金不能汇回国内结汇，在香港有较多的外汇存款，而且中国铁建海外业务规模大，石油、汇率的变动对所在国经济状况和公司的项目影响大，庄尚标同志每天上班第一件事就是打开电脑看外汇、石油、股市行情，看国际经济形势的变化，研究判断其对公司的影响，以便及时作出应对。
有时出差没时间看，也要抽空打电话给财务部有关人员询问情况。
由于庄尚标同志对国际经济形势研究较深，胸中有数，中国铁建在外汇资金管理、境外业务等方面没有发生大的失误。
再加上庄尚标同志一贯坚持稳健理财的原则，十分注重防范风险，公司在这次国际金融危机中没有发生大的损失，保证了企业的平稳发展。
三、积极推动管理创新，强力推行责任成本管理
成本和收入决定着企业的经济效益，抓住成本和收入，就抓住了经济效益的“牛鼻子”。
庄尚标同志2005年调到中国铁建工作后，很快掌握了责任成本管理的有关情况，决定完善和提升责任成本管理制度，并在全系统强力推行，作为推进管理创新、提升企业管理水平、提高经济效益的主要措施。
首先，组织专人对责任成本管理制度进行全面细致的研究。
根据庄尚标同志的意见，将原来只在工程承包企业实施的责任成本管理制度，扩展到包括勘察设计咨询、工业制造、物流贸易等所有企业实施；
将原来只在工程项目实施，扩展到在各级企业实施；
将原来对成本、收入的管理控制，扩展到对管理费用、销售费用等各项费用的控制。
其次，组织人员起草制定了《责任成本管理指导意见》及一系列文件，在总公司设立了责任成本管理办公室，要求各下属企业设立责任成本领导小组和专门负责责任成本管理工作的部门，从制度体系和组织体系上为强力推行责任成本管理提供了保证。
第三，组织进行培训和现场指导。
总公司和各下属企业都举办了不同规模的培训班，总公司安排专人到各下属单位进行现场指导和培训。
第四，进行大规模的检查评比。
2008年，对全系统进行了一次全面的责任成本管理的检查评比。
首先是各单位自我检查，在各单位自查的基础上，层层对下检查，并打分评比，排出名次。
通过检查评比对各下属单位促动很大，效果很好。
第五，召开责任成本管理现场会议。
2006年10月，总公司在南京召开了责任成本管理工作会。
2008年11月，在对全系统责任成本管理工作进行全面检查评比的基础上，在银川召开了150多人参加的责任成本管理工作会议。
这些专题会议进一步统一了思想，推动了责任成本管理工作深入开展。
庄尚标同志亲自带队到各下属单位和工程项目调研、检查、指导，有时候一天要跑好几个项目，经常是深夜才住下，早上带着行李又出发。
在庄尚标同志的全力推动下，责任成本管理的理念已经在全系统深入人心，责任成本管理的组织体系和制度体系在全系统基本建立，责任成本管理的基础工作进一步加强，责任成本管理的水平明显提高，对提高企业经济效益的效果也越来越明显。
2007年，中国铁建总体的毛利率比上年提高了0.39个百分点；
2008年，又在上年的基础上提高了0.44个百分点。
四、狠抓全面预算管理、资金集中管理和财会信息化建设，财务管控水平显著提高
全面预算管理、资金集中管理和财会信息化建设是庄尚标同志到中国铁建工作后抓的三项重点工作，他为此倾注了大量的心血，也取得了显著的成绩。
中国铁建过去的预算比较简单，内容仅包括财务指标。
在庄尚标同志的推动下，股份公司成立了全面预算管理领导小组，在财务部下面增设了全面预算管理处；
在各下属企业设立了全面预算管理领导小组和对应的职能机构。
他派人到几家中央企业学习取经，请专家到公司来讲课，并广泛征求各下属单位的意见。
在充分调查研究的基础上，制定下发了《中国铁建股份有限公司全面预算管理暂行办法》，在全系统建立起了全面预算管理的组织体系和制度体系。
与“办法”相配套，设计了较为完整的预算报表体系，基本涵盖了公司的全部经济活动，并开发了全面预算管理的网络版软件，实现了网上填报，网上归集汇总，分部门同步审核，提高了预算编制水平。
同时，加大了预算执行情况的分析和控制力度，建立了每月预算执行情况的通报制度。
彻底改变了过去只有年度预算，没有分季度预算，只注重编制预算，不注重分析、考核的历史。
公司董事会在对2009年全面预算进行审核时，全体董事都盛赞公司在预算管理方面取得跨越式进步。
由于工程承包企业具有点多、面广、高度分散的特点，中国铁建会计单位多（2008年达9209个），银行账户多，货币资金余额大。
庄尚标同志分析认为，中国铁建虽然货币资金余额大，但银行贷款也很高，如果能利用好分散的资金偿还银行贷款，既可节省大量的财务费用，又可保障资金的安全。
造成资金分散的原因既有工程承包企业自身特点以及业主监管等客观原因，也有管理不到位的主观因素，资金相对集中的潜力是存在的，必须下大力抓好资金集中管理。
在庄尚标同志的领导下，中国铁建近年来在资金集中管理方面主要抓了以下几项工作：
一是建立健全资金集中管理制度。
股份公司制定下发了《资金集中管理办法（试行）》，明确了股份公司统一的资金集中管理体制和管理办法。
制定了《银行账户管理办法》，规范了全系统的银行账户管理。
二是利用各级资金结算中心进行资金集中管理。
要求全系统所有单位，凡是可以存在内部资金结算中心的资金，必须存在资金结算中心。
同时，大力加强了各级资金结算中心的工作。
截至2008年12月31日，全系统各级资金结算中心共吸收内部单位存款476亿元，占全部货币资金总额的82%。
全系统资金结算中心2007年实现利润3.66亿元，2008年实现利润4.64亿元。
三是进行银行账户的清理和授权工作。
通过银行账户清理，减少了不必要的银行账户，使资金相对集中。
办理银行账户授权，为层层集中资金创造了条件。
四是与中国工商银行、中国农业银行和中国建设银行签订了集团账户管理的“资金池”业务的框架协议，充分利用大银行营业网点多的优势及银行的网络系统，实现实时的资金集中。
通过这一系列的工作，中国铁建资金集中管理已初见成效，大大降低了财务费用，且有几家集团公司还清了全部银行贷款。
目前，资金集中管理的各项工作正在全力推进，预计在2009年底，可以再压缩银行贷款50亿元左右。
财会信息化建设是提高财会工作水平的重要的基础性工作，在庄尚标同志的大力推动下，中国铁建近两年着力抓了网络报表系统、财务集中管理系统、资金集中管理系统等“三大系统”的建设。
在庄尚标同志的提议下，从2007年开始进行网络报表系统的建设，经过2008年中报、3季度报试用和逐步修改完善，在2008年年报中已突显了它的优势，极大地提高了财务报告层层编制、上报、审核、修改、合并的工作效率和工作质量。
例如内部往来的核对抵销，过去要1个月时间现在最多7天。
财务集中管理系统是通过计算机网络进行财务集中核算，经过近几年的探索和推进，截至2009年6月底，除部分海外项目外，中国铁建下属28家集团公司全部建立了财务集中管理系统。
资金集中管理系统是根据股份公司《资金集中管理办法（试行）》对全系统资金进行集中管理的网络系统，从2007年开始建设，2008年已投入使用。
“三大系统”的建设，极大地提高了财务管理工作的水平。
五、高质量地完成财务信息披露及与投资者沟通工作，处理好与监管机构及公司利益相关者的关系
中国铁建在沪、港两地上市后，必须适应境内外监管机构的监管要求，按规定做好信息披露工作，处理好与投资者、债权人等各方面的关系。
作为副总裁、总会计师、总法律顾问，庄尚标同志经常告诫大家，必须要有如履薄冰如临深渊的谨慎，才能避免出现疏漏。
上市一年多来的情况表明，中国铁建在这些方面做得是出色的。
由于境内外监管机构有不同的监管要求，特别是境外监管的规定相当复杂，稍有不慎，就可能违反有关信息披露的规定。
对于可能出现需要进行披露的事项，庄尚标同志都及时提醒有关部门注意。
对于所有信息披露的文稿，庄尚标同志都要认真审核，反复斟酌，逐字逐句地修改。
定期报告，是信息披露的重要文件，庄尚标同志对此非常重视。
上市后，中国铁建制定下发了一系列有关财务报告编制的规定，从编报工作的组织到具体的会计处理都进行了规范。
对每次定期报告编制的组织工作和时间表，庄尚标同志都要一一审定。
对每次财务报告中的一些主要数据，庄尚标同志在编制过程中就开始了解和掌握，及时发现可能存在的问题。
对财务报告的每一个数据，庄尚标同志都要认真审查，与有关数字进行比较，如有异常，一定要搞清楚具体的原因。
在庄尚标同志的领导和把关下，中国铁建的定期报告内容翔实、完整，对有关数字变化的说明清楚，投资者和其他报表使用者都认为中国铁建报表的可信度高。
公司上市后，许多投资者特别是一些大的机构投资者都希望经常见见公司的主管，特别是总会计师，庄尚标同志尽管工作很忙，但总是尽量挤时间接待投资者。
庄尚标同志说，投资者是公司的主人，我们是给他们打工的。
庄尚标同志与投资者沟通，总是实事求是，不说大话和空话，给投资者留下了很好的印象。
对于监管机构，庄尚标同志一直强调要自觉接受他们的监管，主动向他们汇报，经常与他们沟通，争取他们的指导和帮助。
上市以来，公司未发生过任何违反监管规定的问题。
多年来，庄尚标同志处处严格要求自己，廉洁自律，克己奉公。
他从来没要下属单位为他办过一件私事，从来没在公司或下属单位报销过任何个人费用。
在庄尚标同志的眼里，企业利益重于山，任何事情在他那里都要用企业利益的标准来衡量，从不拿企业利益作交易、送人情。
公司研究任何问题，他都会站在企业的立场上提出自己的意见。
不管是谁提出的方案，有意见他都会毫不隐瞒地提出来。
他说，大家都是为了企业，只要你的出发点是为了企业，别人都会理解的。
事实也确如他所说，他的敬业精神是大家公认的。
庄尚标同志以一个优秀会计人的职业操守和对企业所做出的卓越贡献，赢得了上上下下的高度评价，称赞他不愧为企业的好管家，国有资产的忠诚守望者。
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