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第二，要传递岗位竞争压力，促使员工自发参加培训提升自身水平。
比如，可以建立企业内部人才市场，引入岗位竞争机制。
一方面，对岗位任职资格限定具体要求，制定出岗位说明书；
另一方面，建立优胜劣汰的竞争机制，在企业内部建立良性竞争环境。
第三，开辟职业发展通道，为员工培训后的发展提供后续支持。
针对不同类别的员工，设计适宜的职业生涯通道，激励员工通过参加培训实现自身的不断发展，进而获得物质待遇的提高和自我价值的实现。
提高员工培训积极性应从多方面入手，通过思想引导、制度建设和激励机制的相互作用，才能最大限度地调动员工的自觉性，从而实现通过培训提升员工素质和企业核心竞争力的目的。
企业培训如何才高效
“培训”这两个字可以说是现代社会上出现最为频繁的词汇了，大家再熟悉不过。
但是要想从培训中体味培训的真正要义需要培训者与被培训者好好反思和认识。
过去，我也被别人培训过，现在也在培训别人，几乎每周两次以上，因为我现在正在给两家企业做管理和营销咨询。
在培训过程中也发现了很多问题，也收获颇多。
但是我想从企业的培训着手，给企业在选择培训老师和培训内容时提供一些自己的见解，也给培训师给企业培训时提供一点参考意见。
一、对培训师的了解
在培训师这个职业队伍里，培训师的来源有三种：
第一，学者型培训师。
这类培训师多为大学里的老师在外兼职做培训，业内叫走穴，已经成功公开的秘密。
这类培训师的特征是学识渊博，理论性极强，但实战性比较弱。
培训起来是一套一套的理论，比较具有系统性，对于培训学员来说，能够获得更多的知识，更多的启发；
第二，实战型培训师。
这一类型的培训师基本都是从一线做起，培训的内容具有非常强的实战性，方法、技巧、手段层出不穷。
这类培训师一个比较明显的特征就是理论性不足，但有自己的实战体系，这类培训师在企业里普遍受欢迎；
第三，学徒型培训师。
这类培训师多为刚刚毕业不久的本科生或MBA，通过接受别人的培训被培训出来的培训师或自学成才的培训师。
最为明显的特征就是，讲课的内容僵化、模式化，很难变通。
二、企业培训的两个定位
（一）提升培训：
企业一定要根据企业的实际情况来对培训进行定位，我们需要培训什么？
是培训基层操作人员？
中层管理者？
高层领导？
都必须要要明确。
因为培训对象决定培训内容，不能不匹配。
将基层培训就谈如何执行的动作，对中层就要谈计划、组织、管理等技能的提升。
高层就要将领导力、决策、管理等。
不能用对中培训内容来对基层讲，但是对基层培训内容中高层可以参与。
（二）问题培训：
企业在选择培训内容时，可以根据目前企业所遇到的问题进行培训。
按照迫切性和重要性进行分类，按部就班的安排培训议程，在培训过程中解决问题。
如生产遇到的脏乱差问题培训：
可以培训5S管理、车间管理全方位等等其他不一而足。
三、培训师实施培训的步骤
企业管理，其实就是一门实时解决问题的课程。
我们在企业里遇到的所有问题，有80%左右是可以通过培训来解决的，只有20%左右的问题可以通过咨询来解决。
那么企业在实施培训应采取以下四个步骤，确保培训效果达到最佳。
第一步：
调研起企业目前存在问题
培训师在对企业实施培训前要了解企业的背景，以及存在的问题等，为培训师设计培训内容至关重要，讲课的内容要贴近企业的实际情况，这是保证培训的效果前提条件。
那么培训师必须通过以下三个方面来确定培训内容：
1.确定企业目前存在的问题。
哪些是可以通过培训来解决的，哪些是不能够通过培训解决的。
不能通过培训解决的问题是不是核心问题，如果是核心的问题，能否通过培训解决？
2.针对企业的现状进行人才评估。
企业人员的综合素质如何？
这对讲课的效果来说起着决定性作用。
评估的指标为：
文化水平、理解力、员工的心态、企业的内部的生态环境等。
3.确定企业培训的真正需求是什么。
企业人想听哪些，不想听哪些？
企业培训一定要与企业的高层领导进行沟通，询问高层领导是否需要培训师在培训过程中暗示一些东西等。
以及要了解企业人他们最喜欢的授课方式，以便于达到培训所需要的效果。
掌握培训需求：
企业想听什么？
同时与企业人就企业最希望在哪些地方进行提高？
这样培训就非常具有针对性，学员也比较容易听进去。
第二步：
针对存在问题进行内容设计
在收集了企业的相关问题和培训注意点之后，培训师就应该根据企业的特征设计讲课内容，讲课的内容设计为三部分：
1.如何解决问题部分。
根据企业目前出现的相关问题设计解决套路，使学员掌握解决问题要领和关键所在，即授人以鱼，不如授人以渔。
这是培训师必须具备的技能。
2.如何提升技能部分。
根据培训对象的不同为其提供如何提升技能的方法，如通过表格、工具、制度等的实际运用达到提高相关技能的方法和途径。
3.如何提升素养部分。
学员提升素养的要点，如心态、职业态度、价值观、思想道德、商务礼仪等内容的涉及，帮助学员开阔视野，增长知识的内容。
第三步：
根据设计内容实施培训
培训内容设计好后，就进入了培训实施的环节，这个环节的好坏直接影响现场气氛和培训后的效果，因此，培训师在这个环节能否采取以下三种手段来掌控培训进程：
1.活跃氛围。
在培训期间尽可能的安排一些能够开启心智活跃气氛的故事，使学员在被快乐的培训过程中掌握培训师讲解的的知识点，轻松学习，轻松记忆，知识的掌握会更加牢固。
2.本土案例。
培训师在安排培训的案例时，最好的就是能够讲一些在我们身边发生的实实在在的案例，是本土企业的案例，并且案例的时间越近越好。
最好能够是培训师经历过的案例（这一点对职业培训师来说并不难，因为职业培训师培训的企业非常多，碰到的类似问题也多。
），并且要求培训人员讲案例现场讨论，以此来增强学员的参与解决问题的积极性，自己寻找办法。
3.实战模拟。
由培训师引导进行实战模式，再现场景。
进行角色互换等训练学员，使学员真正掌握住培训的要点，并学以致用。
第四步：
协助企业进行培训转化
我们经常看到的现象是企业在培训师培训后，培训的知识等内容就束之高阁了，并且在培训后的一个礼拜很难记得培训的内容了。
这与艾宾浩斯的遗忘曲线有关系，在学习后的最短的时间内遗忘的越快，随着时间的推移遗忘越来越慢。
因此，在培训后，必须通过三种途径来强化培训：
1.培训必须与考试相结合。
最好最直接的办法就是在培训后立即进行考试，考试会让学员“温故而知新”，再潜移默化地运用到工作之中。
2.培训必须与改善相结合。
根据课程内容，找出可以改善的项目，如：
如何降低物料消耗等，召开相关人员的“内部研讨会”。
畅谈对课程的理解与知识应用具体措施，并以此来发现人才，并给予相关位子，则对于学习热情的提高将产生巨大的推动作用。
3.培训必须与竞赛相结合。
围绕课程内容，开展工作竞赛，如销售竞赛，生产竞赛等活动，让培训效果潜移在工作中，培训的效果自然也就达到了。
培训经理如何促进培训效果转化
如何转化培训效果，这是一个世界性的难题。
由于培训效果转化涉及到员工个人和工作环境两个方面，培训经理试图全面介入员工的内心世界、工作和生活是不现实的。
培训经理也不可能去主导学习者应用培训所学习知识与技能的工作环境。
但是，这并不意味着在这些方面培训经理完全无所作为。
我们认为，培训经理可以从以下四个方面对员工学习效果的转化施加影响。
一是通过课后测试学习者的课堂学习效果来强化他们对课堂所学知识和技能的记忆。
这一点的必要性在于，只有不忘记学习过的内容才可能进而谈得上应用。
此外，事前告知课后要进行考试等信息，可以引起学习者对学习的重视。
二是在培训过后要求学习者制定将课堂所学知识与技能应用于工作中的行动计划，并公开作出承诺。
学习者做了应用课堂所学知识和技能的行动计划，但他们可能不一定真会行动。
但有计划总比无计划好，经验显示当众承诺过的行动计划至少部分是可以得到执行的。
三是在公司内部营造良好的应用新知识和新技能的氛围。
比如，利用各种学习刊物、专题会议、树立标杆、奖励基金等来营造积极向上的员工学习与创造氛围，尤其是要善于制造机会让直线部门领导愿意积极地嘉许下属员工的学习效果转化行为。
四是推动企业高层管理者通过亲自倡导并出台相应的制度（主要指相关奖罚制度）来促使员工学习效果的转化。
实践反复证明，公司高层管理者的观念和行为对企业员工的影响最大。
要通过巧妙的办法让高层管理者清楚，推动学习效果转化不只是培训部门的责任，也是他们的责任。
如何有效的进行员工的培训
一、培训的概念及意义
（1）培训的含义
（2）培训的意义
二、影响培训的因素
（1）人的因素
1、老板、总经理
“大海航行靠舵手”，如果企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判断，那么培训工作就难有实效。
这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持（前提是：
培训计划努力做到实效又省钱）。
许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。
培训主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。
2、各部门主管
培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。
如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训内容不实用，否则只有辞职走人。
这就是为什么很多培训课程不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。
这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。
培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。
3、受训员工
培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。
缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。
（2）管理体制的因素
培训不是管理工作的配角，培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。
这是要在企业的管理理念和制度（包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用）等方面充分体现和明确规定的。
而培训主管的职责是配合各级管理人员做好这项工作。
企业没有把培训纳入各级管理工作中，而只把培训当成培训经理负责的辅助工作，没有体现在管理理念和管理制度中。
这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。
企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估，都必须形成一个合理的流程。
没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。
再有，受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来，这样就解决了员工“培训有什么用？
”的问题。
（3）课程设置及培训讲师因素
1.课程设置
培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，是不会有实效。
课程设置前要有调查，缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。
员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训，综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。
课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。
2、对讲师的要求
首先，讲师要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部环境和需要解决的问题等。
其次，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松的游戏培训，课程讲授，员工工作经验分享，问题讨论，工作协调会议，单独辅导等等。
可根据实际情况进行灵活运用，以实效为目的。
单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。
这里要说明，只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就结束了，员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。
员工课堂满意度高，不等于培训后实际绩效好，一味讨好学员的培训和不顾学员实际情况的培训同样是错误的。
3、请什么讲师合适
企业内部讲师的人选可以多种渠道并举，可以是专业讲师，也可以请某个部门经理或有专长的员工，不同的讲师适合不同的课程。
这里要强调，企业要运用好各级管理人员，把他们培养成为讲师型、教练型管理者，这样，企业就有了很多讲师、教练，关键不只是现在他们讲的、教的好不好，更主要的是在企业提倡、培养这种意识和氛围，让传、帮、带成为企业文化的一部分。
优秀的教练型管理者就有了成长的环境，才可能培养出更多的培训师型的管理人才。
企业内部培训要培养使用好内部讲师。
三、如何有效进行员工培训
1.管理者应高度重视培训工作
企业管理层应适度增加培训经费的投入，以促进培训工作高效进行，管理者应该清楚的认识到把广告费用的10%转到员工培训上来，不仅会改善产品推广的最终效果，而且会提高公司的总体利润，以及增强公司长期的持续发展。
另外要不断丰富企业员工培训的内容，改变那种只局限于技能方面的单一培训模式，在制定员工培训策略时，要将对员工的企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。
2.增强企业员工培训的系统性
员工培训是教育与开发的结合,培训工作表现为一个系统、复杂的过程,同时培训工作也是一项长期的、战略性的工作。
因此，员工培训要体现系统性原则,要做到全员性、全方位性和全程性。
全员性是指有计划、有步骤地对在职的各类人员进行培训,而不是只培训一类人员。
全方位性主要体现在培训内容丰富宽泛,满足不同层次的需要。
全程性是使员工树立终身学习的理念,企业的培训过程要贯穿于员工的职业生涯的始终。
3.强化其他人力资源管理活动的支持
培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。
根据成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。
如麦当劳公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就使得公司的员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么,从而珍惜每一次培训机会。
4.从完善培训评估工作的角度来提高培训效果
培训评估工作并不是“事后诸葛”，企业不能等到整个培训项目完结之后才将效果评估工作提上日程，有效的培训评估需要贯穿项目始终，进行必要的衡量与监控，及时纠正偏差，引导培训工作走向正确的方向。
首先，培训效果评估可能涉及到的所有细节都应该体现在计划方案中，比如需要考虑到培训评估工作采用怎样的流程，从哪些方面入手进行评估，采用何种方法才能操作到位等；
其次，在培训进行的不同阶段，HR应该适时开展沟通反馈工作，明确员工的培训需求，同时对培训项目的进展情况及时跟进，了解阶段性成果与问题，以便及时做出调整，做好培训效果的阶段性评估工作。
5.建立有效的培训管理循环体系
如果企业的培训管理循环体系尚未建立,应当及时建立。
已建立的要提高培训管理循环体系的有效性。
不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同,一个培训体系要有效,都不能缺少管理循环PDCA四个环节。
其中,P是培训计划,D是培训的组织与实施，C是培训的评估,A是培训工作的改进。
培训评估环节是提高培训管理体系有效性的基础工作。
总之,企业培训是一项必须长期开展的工作,应引起企业的重视。
21世纪是知识经济的时代,企业要想在市场竞争中拥有更强的竞争优势,就必须加大员工培训,建立学习型组织,提高员工素质，为企业的发展提供强有力的人力资源保障。
参考文献：
[1]行金玲贾隽：
人力资源管理概论西北大学出版社2010.8
[2]陈钢吴焕明：
员工管理方法广东经济出版社,2003,1
[3]何承金：
人力资本管理四川大学出版社,2000,1
[4]晓光倪宁：
员工培训.经济管理出版社
企业如何进行有效的培训
时间：
2010-06-28
来源：
互联网
培训的重要性好像根本不需证明，如果说哪个企业，哪位管理人员敢反对培训，认为企业或个人不需要进一步学习，肯定会被视为保守的“怪物”，受到诸多“冷嘲热讽”。
所以，在培训方面，企业一般还是比较舍得投入，设立专项预算，设立专门岗位，安排专门时间。
全员高层培训、技能思想培训、内部外部培训手段不一而足，搞的热热闹闹。
但培训的重要性，以及对培训的重视并不等同于培训能够取得有用的价值。
很多企业在培训上大多时热热闹闹投入，冷冷清清收场。
培训出现三种不良后果：
1、为别人做嫁衣。
好不容易培训、培养的熟练工人，基层干部，中高层经理另谋高就，企业成了新兵训练营；
2、培训文不对题，不能有效地提高工作绩效。
很多企业接受培训，大多是赶时髦，学习了很多正确，但没有用、不能用于工作绩效改善的知识；
3、以培训替代系统研究，随意修正重大决策。
一些中高层管理人员因工作繁忙，往往愿意参加短平快的研讨培训班，接受一些新思想。
由于他们接受新思想特别快，往往出现决策的“培训性”特征，造成企业决策多变，忽左忽右，忽东忽西，影响企业的正常运营。
要使企业的培训投入取得实在的效果，必须要求培训围绕企业的价值创造进行组织，注意处理好三个方面的问题：
•正确认知培训的价值
•系统地建设培训体系
•科学地组织培训活动
一、正确认知培训的价值
企业培训一般涉及四部分内容，第一是对思想观念的培训；
第二是对技能方法的培训；
第三是对游戏规则的培训；
第四是经营事实的培训。
培训是否有价值，具有什么价值，以及如何兑现价值，都需从这四方面入手。
1、培训的第一种价值：
统一或改造企业全体员工的思想观念，激发员工的人生斗志和荣誉感。
企业要形成凝聚力和合力，必须要借助思想观念这样的武器，将企业的人生观和世界观通过反复的沟通培训，灌输给员工，使之影响员工的人生观和世界观，至少影响、支配员工在工作期间商业行为的表现，最大程度地调动员工的工作积极性，发挥员工的工作潜力。
2、培训的第二种价值：
培养、提高企业全体员工的工作技能，改善员工绩效，满足员工追求进取的心理。
企业不仅仅要员工“主观上”想做好工作，而且还要使其“客观上”能做好工作，具备做好工作的条件。
企业需要在员工的工作技能和工作方法培训上下功夫，改善员工的工作绩效。
3、培训的第三种价值：
清楚明白地通告企业经营管理中约定的种种游戏规则，降低内部信息不完整导致的管理成本。
一般而言，每个企业在如何看待并处理与供应商、合作伙伴、客户和社会机构等方面的关系问题上都有成文或不成文的规则，而对员工的承诺或要求也是如此，培训的作用就在于清楚、及时、有效地沟通、通告，确保员工不会因这方面的信息不清楚而影响工作。
4、培训的第四种价值：
统一、通告对企业战略环境、战略态势、经营状况、财务状况等诸多经营事实的认识和看法。
这样的培训，其作用在于保证企业的战略决策能够被企业员工、特别是中高层员工所理解，从而得到更好的贯彻执行。
综上所述，培训的第一、二种价值在于“调动热情、提高绩效”；
第三种价值在于“减少误会、降低成本”；
第四种价值则在于“理解决策、保障执行”。
二、系统地建设培训体系
为使上述四种价值能够得到兑现，培训工作必须有准备、系统地展开，应该建立企业培训体系来加以管理。
它包括三个方面的内容，第一、奠定培训体系的基石，建立系统的培训讲义和实效的培训课程体系；
第二、制订专门的培训管理办法，对工作流程和标准做明确规定；
第三、设定专门的岗位，进行培训讲义的更新、培训课程的开发、培训活动的组织。
1、培训讲义和课程。
从某种意义上讲，培训讲义和培训课程是企业所有工作的起点，也是所有工作的终点。
员工的入职上岗、晋升重用、弥补差距等等都是通过培训活动得以启动；
而企业的战略变革、管理整顿、业务扩张、流程重组等等无不是通过培训活动进行思想动员和信息传递。
一个有价值的培训讲义和课程体系应该能浓缩企业经营管理的所有精华，从理论上构建一个“影子企业”，全面描述企业的经营假设和商业计划，讲述企业的人生观和价值观，使企业的游戏规则显性化和明确化，激发员工的斗志和热情，而且提供大量工作方法和工作技能支持。
培训讲义和课程应该能对企业员工的工作开展提供切实的指导，其内容应随着企业业务发展、战略调整或组织变革不断更新。
从培训的价值来看，培训讲义主要侧重于第3、4种价值，多是在企业内部完成，部分借助外力；
培训课程的开发主要侧重于第1、2种价值，
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