关于酒店建设筹建和开业初期营运的建议Word格式.docx

关于酒店建设筹建和开业初期营运的建议Word格式.docx

《关于酒店建设筹建和开业初期营运的建议Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于酒店建设筹建和开业初期营运的建议Word格式.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（注:

目前新兴的经济型酒店大多只租物业，投资装修和购置设备，因为这样投资少回报快。

）

四、开业审批环节的关键部位

　　消防是所有审批的关键和先决条件，是硬杠子，高压线。

卫生防疫许可对于餐饮相对严格，厨房布局必须经过他们审核。

评星时，前期主管旅游局参与，有加分因素。

（建议千万别玩擦边球，因为你留下了以后长期惹麻烦的把柄。

五、前期设计管理团队的参与和控制将对日后运行具有巨大意义

酒店管理者在一开始就要参与最初方案设计。

　　1、营运不同的市场和酒店等级及类型，对于选址、建筑设计非常不同。

未来经营的市场和星级的不同以及不同类型的酒店，设计和选址大不相同。

比如度假酒店和城市商务酒店、五星和四星以及快捷商务等都有很大区别。

　　类似以餐饮为主带动客房、以娱乐带动酒店、以客房经营为主的酒店、度假村等等在以下方面都很大不同：

包括功能布局、建筑和安装设计、选址、各功能面积和位置配比等。

　　2、设计对酒店未来盈利的重要影响。

一家酒店日后经营产值中的客房、餐饮、娱乐、休闲、商场等收入比例，也是因你的选址、目标客源市场和酒店定位设计和类型的选择，大不相同。

如经济型酒店以客房为主（客房收入占80％以上）、会议型酒店以客房、宴会厅、会议厅和西餐厅等和娱乐休闲配套为主（收入比例一般为：

客房：

餐饮：

娱乐休闲收入＝5:

4:

1）、城市商务酒店突出客房、高档餐饮和会议设施、商务服务中心、高档商业专卖店和高档健康休闲项目为主（收入比例一般为：

娱乐休闲：

商场＝4：

3：

2：

1）、当然，有些酒店以餐饮带动客房，则收入比例一般为：

娱乐休闲＝4：

5：

1……度假酒店一般客房收入占总营收的大头，50％以上。

这样酒店的毛利率可以达到35-45％左右，甚至更高。

　　总之，不同定位决定布局和配套、进而决定未来经营业绩的流向和结果。

所以我们说其实一家酒店是否能够经营成功，在一开始选址和投资决策时已经70％以上决定了项目是否成功。

　　依我的经验：

客房平均经营毛利是65-70％，餐饮平均经营毛利是18-20％（注：

对于餐饮按社会化方式运行的酒店，一般就这样。

），桑拿平均经营毛利80-85％，娱乐经营毛利45-65%。

所以，餐饮区域越大，酒店整体经营毛利影响越大（当然除了餐饮带动客房的酒店除外），但餐饮能带来很大的营业收入和现金流，经营什么样的酒店跟投资者的取舍也有很大关系。

不是越高利润的项目越好做，如桑拿和娱乐，利润率很高，但风险也就很大，因为受政策影响很大。

（注：

经营毛利（GOP）指除去投资利息、折旧和董事会费用、房产税等经营管理者无法控制的费用以外的利润。

　　我的经验是客房收入为主的酒店（占总营收50％以上）GOP率应该在35-45％之间，甚至更高。

如三亚国际品牌酒店GOP率都在50％以上。

以餐饮收入为主的酒店（如占总营收50％以上），酒店总的GOP率一般在25-33％之间。

3、专业酒店机构对于酒店设计和规划时的参与还决定了这家酒店日后是否能最经济运行和比较容易产生利润。

　　比如：

我们现在许多酒店将主要设备（特别是桑拿、游泳池、洗衣房、员工食堂和浴室等）设置于地下室是值得商榷的，每年至少浪费大量的电耗，因为每时每刻必须需要用泵来提升至地面，才能排放。

而酒店目前最消耗电的除了空调外，就是所有的泵。

一家酒店一般都有几十台泵。

如果这些设施设置于地下，使得酒店只要营运一天，就得二十四小时不停地运行。

或即使暂时储存于积水井，也必须要依靠泵抽上去，所以电耗还是没能省。

　　当然有时候是由于地面面积和商业价值的影响，但往往我们会计算地面价值带来的收益，而忽视了实际每天因设计造成的日后运营浪费。

但这些都是日后营运者无法改变的。

　　还有，比如经营区域功能设计不合理，带来日后运营中的人力成本的浪费：

一个楼层设计了20间房，而五星级酒店每个服务员每天打扫房间的数量是13间，最多15间，但我们往往设计是20间，造成清洁运行人力浪费和加重员工劳动力。

加之营业点分的过散，造成收银人员的浪费和服务员劳动强度增加等等……这些都是我们目前普遍存在的问题，很少有投资者会算这本帐。

他们往往只注意了建设期的投资节约，其实不知道已经为永远的运营浪费留下了伏笔。

4、各区域面积的规划决定了产品品质，是与酒店定位和以后目标市场开发有很大关系。

　　比如喜达屋对于威斯汀品牌的酒店客房要求不能低于55平方米，但我们可能认为这样的房间太大了，会空荡，太浪费、没必要，所以我们可能会定位在40－45平方够了。

因为他们认为一个好的地段的酒店应该要卖1000元一间，不是这样品质的房间，就没有竞争力。

而我们设定的这样的房间可能就只能卖500元一间了。

　　我们往往是按自己的习惯和喜好决定自己认为合适的房型和决定房间的面积。

所以，最后经营的结果也是很大不同。

包括餐饮包房的面积设定也是一样，现在所谓豪华餐饮包房至少要60－80平方米，最豪华的要达到100－120平方米，而我们往往觉得为什么要这么大，为什么不能多做几间，而结果往往档次和规格上不尽人意，这些都决定于经营定位。

　　5、设备选型也与酒店功能紧密相关，包括强弱电等，我们建议投资时要充分考虑日后经营的运行成本，比如采用节能型设备和其它有助于经济运行的设备，这些设备投资费用可能大于传统设备，但在经营过程中可以赚回来，如果经过测算是划算的，我们应该采纳。

　　6、此外，还有一个问题值得我们注意：

依我的经验，一般设计师设计容量和系数偏大很多（一般留够余量30％-50％），所以酒店管理团队的设备设计把关相当重要。

比如电力容量的设计、建筑抗震系数、空调容量计算等等这些设计师往往放得很大。

而实际营运空置和造成多交配套费。

这也是设计常常带来的浪费。

　　7、在空调系统设计上，人们往往不考虑各营业区域的实际营运特殊性，比如、每年4、5和9、10月季节交换时，餐饮区域和娱乐区域往往反季节使用空调（因为这时餐饮和娱乐包厢会比酒店大厅和客房更闷热，可能在那时需要开冷气了。

）但因为是大机组设计，要启动空调就要启动可供整家酒店的大机组。

浪费！

设计师往往认为大机组可以开小模块运营来节能，但其实是“大马拉小车”，还是比小机组运行浪费多。

由于设计师从未参与运行和使用过他们所设计的机组和也从未做实际设备运行的调研，所以他们根本不知道不同设计带来的实际能耗的差别。

这些都是需要酒店管理团队要求把关和坚持的。

六、一家新开业酒店的营运周期及其规律

　　酒店建成以后，一般三至五年为一个营运周期。

特别是新开业酒店不能因为第一年未达到预期目标，就急功近利，频繁换人。

否则得不偿失。

　　只要管理和培训基础打好了，市场反映品质符合定位、市场拓展有计划和按步进展，就要坚持既定方针，这是国际品牌酒店成功的很重要的地方。

三年以后酒店将进入盈利高峰期，并开始进入成熟阶段。

特别是酒店所在地区已经出现市场竞争较激烈时期，坚持自己做法显得更为可贵。

　　当然市场处于酒店短缺时期，可以在开业初三年就产生令人满意的投资效益。

对于投资购地建房的投资酒店的回收期，如果在酒店成熟地区，酒店投资回报期常常设定在13－15年。

在酒店短缺地区，投资回收期一般可以达到6－9年。

　　而租赁型物业，装修投资回收期一般在3－6年，经济型酒店装修和设备投资回收期在3－5年（但租赁性酒店就没有了资产增值的收益）。

　　国外投资人一般对于投资型酒店（即购买土地和建房）预期经营目标是前三年能赚回投资利息是个理想目标。

　　（注：

国内业界有一个看法：

投资性酒店年度经营业绩最低要确保获得的毛利和现金流要至少确保能支付银行利息和支付当年应付工资、能耗等日常营运费用。

否则容易进入恶性循环。

七、酒店固定资产及其回收期的概念

　　酒店固定资产一般指建筑、土地、设备和安装、家具、装修等，一般折旧年限国家有规定：

比如建筑和设备按15－30年，装修按10年。

当然很多企业为了避所得税，将折旧提前、即快速折旧。

　　日后装修改造一般要每年预提大修理基金，用于定期的维修改造，一般3－6年会局部改造。

每年逐步进行。

八、酒店运行成本和费用解析

　　1、目前酒店经营成本最大的是人力成本，一般运行良性的，占整个收入的15－20％，其中工资应该占收入的13－16％比较理想、人力成本占收入比例（含福利、员工膳食等）占到20－22％（以后这个比例将越来越大，美国酒店行业这个比例现在已经达到50％）；

能耗（水、电、气等）是第二大营运费用：

占总收入7-10％以内，一般要求达到7％比较理想。

　　还有税方面，主要是营业税，一般加上其它杂项政府税和费用，占酒店总收入6－7%左右。

2、有关酒店的宣传推广费用

　　新开业的酒店宣传推广费用会大些，一般预算是营业收入的1％左右，国外酒店达到1－4％，我们一般控制在0.5％左右。

这要看酒店所处的位置和需要宣传的量。

　　如果委托给国际品牌集团管理，则还有一笔固定的每年用于他们集团帮助你在国际市场推广的宣传推广费用。

　　我觉得总的营销费用（包括营销人员工资、广告、办公和差旅费用）占收入1－4％比较合理，但这不是绝对的，还是要看酒店本身所处的位置和市场等。

3、什么是摊销

　　建筑和安装投资作为固定资产投资，按规定年限折旧的，不作为摊销。

摊销只是指开办费部分（如开业购置的易耗品、棉织品、服装、等开业所需的物资、开业前广告和营业推广、开业前的人力成本、筹备费用和培训费等），这部分费用一般通过几年摊销到以后营运过程中，这部分摊销也不应计入酒店GOP中，也不作为考核酒店当年GOP经营业绩。

九、有关酒店的资产价值评估

　　酒店价值的评估是由资产评估公司对于整个酒店资产（包括有形和无形部分），新开业酒店比较多考虑有形的部分实际投入，比如你投资2亿开一家酒店，开业几个月后，评估一般最多2亿多一点；

但开业几年后，一般无形部分会大起来，假如你经营业绩不错，开业一年后，评估值就可能会达到2.5亿（因为评估时还考虑你每年的现金流量和经营的利润），而开业三年后，可能就是5－6亿了。

这些都称为间接效益，其实真正酒店投资者更要看重这点，但前提你的酒店每年的经营业绩基本是良性的。

去年新发布的财务会计制度,已经将酒店资产按酒店即时总体评估值作为资产值的依据，之前一般只考虑投资时的实际价值，所以现在新的会计制度更有利于酒店投资者资本运作。

十、有关工程造价的控制

　　工程筹建成本的控制是门很深的学问，根据我参与八家酒店筹建的得与失，特总结出如下关键阶段和关注点：

最关键阶段：

一般来讲业主对设计的控制是工程造价控制的关键阶段；

　　次关键阶段：

即预算和施工图仔细审核，只有非常清晰的预算和施工方案预先控制，才能打下造价控制的根本；

　　最后控制阶段：

才是施工过程的监控（包括进度和质量控制），在工地现场特别还要控制施工方案、图纸的修改及施工联系单的数量，这些往往是施工单位容易钻空子的地方。

　　特别关注点：

尤其是我们很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计，这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据，也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头，这也常常是最后工程大大超预算的源头。

酒店是所有物业建设过程中最复杂和难以控制的，借鉴国内外先进的管理经验和科技，可以帮助我们大大降低建设造价和营运费用，达到投资回报最佳效益。

　　综上所述，将自己已经习惯的思维方式和习惯的管理方法进行改进，并同时引入更新的建设和经营理念，是提升我们酒店核心竞争力的真正有效的方法。

从定位上升到战略

相信大家也都知道，定位其实是属于战术范畴，其作用是为酒店战略的制定提供切实可靠的依据。

那什么是战略？

不记得是谁说的了：

“战略就是用今天的钱去谋划明天的事”。

一个酒店从立项开始一直到交付使用，一般需要24-36个月的时间（甚至更长），也就是说从立项的第一天起，开发商就需要准备足够的资金去拿地要政策；

去进行相关的市场调研；

去政府、行业等职能部门进行咨询、登记；

联系建筑设计单位进行设计研究等等；

这些都需要使用到钱。

在整个这样一个过程中，市场不会因为某个人要开建造酒店而停下她的步伐，市场始终保持着自身应有的动力在运转，因此如果在这个建造期间发生了一些难以预料的变化，如：

消费者的需求变化；

国家政策变化；

竞争态势变化；

还有无法预计的突发性事件等;

如果开发商没有预计到这些变化，那当这个酒店在正式投入营运后是否会酒店陷入困境呢？

个人认为，如果开发商没有预计到这些变化，必将给酒店未来的经营造成不利：

如，贵阳某酒店，98年开业，由于没有预见到或者了解到政府市政建设的改革计划，在酒店开业后的18月，政府在这个酒店的门口，开始建造高架桥，整个建造周期24个月，即直接影响酒店2年的经营；

---如果当时开发商可以预见到这个计划，我相信肯定会有一些折中方案去规避这个不利因素；

其他诸如受到市场竞争变化，消费需求变化而受到影响的那更比比皆是。

那面对现实状况，酒店如何在开业以后持续稳定的发展呢？

我个人以为，酒店必须制定出切实可行的前期战略，而这个战略一定是前瞻性的，也一定是可调整的。

所谓的战略前瞻性，就是战略必须是以未来依据，而不能以现在，甚至是过去为依据。

相信很多同行在进入某一个新项目时，都是带着前瞻性的意见去提醒开发商，提醒他们现在的酒店产品是什么样、未来酒店市场会是怎么样一个竞争格局、应该如何规划这个酒店、酒店的预期客人是谁等等合理意见，但是开发商们经常会用自己的以往的行业经验去理解酒店，开发商经常带着自己的设计团队去各个酒店拍照，然后让设计师照搬或者略加改动；

开发商会去各个酒店去看其他酒店在用什么产品（运营物资），然后要自己的采购部门去照抄；

类似这些例子实在是太多太多，这些工作使酒店从一开始就失去了其应有的个性/特性，从一开始就失去了让预期客人的讨论点（TALKING 

POINTS），只是让市场多了一个供应点，为市场增加了某某多数量的房间数而已。

正如很多权威人士所指出的，战略其实就是革命，其前瞻性应该是一个革命性的探索，应该是展望未来。

正因为如此，我个人认为，战略必须要坚持按照将来的要求去决定现在应该做什么，即我现在建造的是给2年以后的预期客人使用的，而不是现在的客人使用的产品。

当然未来存在着很多不确定性，因此战略也必须是可调整的。

战略也是一种能力的培养，需要开发商建造出来的酒店，也能适应明天的变化，从根本意义上理解，就是在建造酒店一开始，开发商就需要培育酒店的核心竞争能力，即从人才、技术、未来市场拓展等方面去下功夫。

的确，很多开发商也认真考虑了这些问题，所以他们聘请了国际酒店管理公司去管理他未来的酒店，因为国际酒店管理公司无论是从人力资源、技术标准、市场占有率都要优于开发商自己经营管理，而且开发商还可以借助国际酒店管理公司的品牌效应，去带动开发商一些其他相关的产业。

但是，从管理合同签订后，由于这样那样的原因，开发商完全不顾管理公司提出的合理意见，而是继续根据自己的主观判断去建造酒店。

我不否认，确实，国际酒店管理公司提出的基础标准的确比较高，在某种程度上提高了建造预算，但是这些年以来，国际酒店管理公司也在根据中国市场的实际情况不断地调整自己的战略，可是他们的这些努力，还是不能使开发商接受，因为开发商总是把他们以往看见过的，住过的酒店作为比较对象；

总是不能明白他们今天建造的酒店，是给未来2年后的客人使用的；

因此我认为，通过这种比较而建造出来的酒店，只能在外表上形成暂时的优势，这个所谓的外表就是品牌、设备、服务或者资金等，绝对不能在真正意义上形成核心竞争力。

当然，形成核心竞争力，还需要通过竞争态势的分析去具体完成，如了解同行业竞争、潜在竞争、更新的产品在争夺市场、供应者的压力还有就是消费者的压力等。

总体而言，酒店面临的竞争其实也就是包括：

品牌、价格、质量、功能、服务、技术等多方面竞争，其中品牌竞争当然是最高层次的竞争。

在考虑了上述各种情况后，最后决定能干什么和不能干什么，这才是制定战略。

大家都知道，一些酒店开始之初办得很红火，在社会上也有很高的知名度，可是过不了1，2年就开始过早的进入了衰退期，为什么呢？

我个人认为出现中现象就是因为发生了战略的失误。

首先我认为这些开发商没有准确定位，就盲目挺进未来。

有没有定位，在战略中主要是体现3个内容：

第一，酒店产品和服务产品需要满足那个目标消费群；

第二，现有的竞争对手是谁，怎样发动有效的攻势；

第三，当地未来的酒店消费的预计增长和政府的规划如何，在政府的未来的规划中，有多少未来的潜在的竞争对手会出现等等；

不考虑清楚这些问题，或者是糊里糊涂，那么你规划的越细致，酒店就会越早进入衰退期。

所以这些酒店表面上，其实是有战略的，但是这只是对未来的规划，却没有真正的定位内容。

由此我认为，没有定位的规划，无论内容怎么详细，都不是战略。

筹建酒店最好的方法是哪些？

目前，国内很多酒店在市场竞争的过程中“前仆后继”，有人高兴有人忧，更有甚者，刚开业生意火爆，没多久门可罗雀。

呵呵，在行业两肩风雨二十年，我来主要的客观谈谈对这种事的看法。

一、失败的酒店存在的主要现象解析

（一）先天性定位没定好。

酒店是一个营业体，打开门是做生意的，想生意好，一句话，以市场为中心为导向，还要有合理的工作步骤、系统的支撑和科学的管理。

市场的主体是消费的客人，在投资酒店前，

a.有没有考虑过客人在哪里？

b.酒店未来面对的目标客人是哪几种类型？

c.几种类型的客人的消费总量预测、喜好、消费水平、审美观念、现实需求和个性化需求都是什么？

d.市场中有几家同属此类客源的竞争酒店？

e.他们的做的效果怎样？

f.自己待投资的酒店跟竞争对手中的酒店有什么差异？

g.有什么比他们更受到客人追求？

h.本区域内政策和经济有何变化？

抛开消费便利性不说，客人对这家酒店的档次、风格、硬件配套、氛围、服务质量和价格直接决定酒店效益好坏。

很多酒店投资的老板往往是没有深层次掌握这些，酒店在投资前没有请相关专业的公司做精确合理的规划，就匆匆忙忙的请设计院起建，规模上给排水等设置上是否合理已经有待可圈可点了，这个还好说，装饰装修设计是还能弥补，往往最有戏剧性的是，这中间还是没有系统深入的规划，结果好了，找到的设计公司都说自己是最专业的，但此时投资老板往往有欠考虑的是:

a.设计装饰真的专业吗？

b.他们了解酒店中实际的营运吗？

c.譬如客源市场需求的数量，假如客房类型各定多少？

d.什么风格？

e.定多了实际客人需求没那么多，造成空置就是投资浪费，定少了结果客人需求大，又满足不了客人的需求，造成客人流失，难道后期去改动布局及功能？

时间和金钱双浪费。

相类似的问题还有氛围是否得到客人喜欢？

f.消费通道是否合理？

g.电梯配置是否合理等等因素，

这些问题没有前期的精确预算，把时间、重新投资、营收都计算进去，后期的损失是500万？

1000万还是3000万？

！

当然，这中间也有投资决策者的不够全局专业的心理在起作用，通常的成功的人，你想啊，“这么多年我住过的酒店多了，见的多了，我知道什么最适合我”，不错，但这是表面现象，个人的感受只能代表投资者同级别的人，但进入酒店消费的客人不是都和你一样有钱啊？

那么需求和你一样吗？

另外，作为商业投资自然是少花钱多办事，实属常理，再加上投资老板自我成功心理和设计方不正常的“吹嘘”，事实形成了项目规划很难做进酒店筹建的视野，再好的硬件、配置等始终要交付给管理方使用的，运营中障碍瓶颈越多，效益就越低，虽经后天管理变通弥补，但毕竟难以实现如期效果，结果管理也就越辛苦，这是先天性失误造成的。

（二）筹建中没有合理的计划和预算，结果变数很大。

在筹建前缺乏全面详实的调研，没有数据支撑，结果变成了什么多是凭大概念、感觉说事，自然谈不上系统的执行计划了；

结果是想法和实际做出来的效果不一样，预算更加有出入，浪费资金自然无需多言，资金无法发挥最佳效能，更不愿看到却往往见到的现象是做着改着，游离的没方向感，不汤不水了。

（三）用人不当，

且不说滥竽充数的人，从设计到管理，有的人责任心不强，不注重质量细节，可想而知作出的酒店是什么成色了，更有甚者是相关主要筹建参与人品行素质差，太自私，总投资中有一、二成的钱就变成了“保密的私有资产”了，当然“硕鼠”发展的路也长不了，呵呵。

老板也难哪！

（四）老板的问题，

有些老板事务过程中喜欢“表现”自己，“专”了专家的权，结果很多酒店是体制比较乱，有能力直谏的“飞”了，“擦鞋”的顺了老板的意，结果做不了事，不过打工的不必灰心，这世界还是很多“明君”的，再说老板也是人也有情，只要你是真心为了他的企业好，他还是会理解支持的，最好你和老板交流要讲些艺术，如果你还具备这个强项，祝贺你，老板欣赏你，你有机会做小老板了！

如果你没有，或者专业也不深，建议和我们的管理专家谈谈心，收些学费我们也乐意呀！

毕竟“合作从沟通开始”，呵呵。

二、 

建造最佳酒店需要的方法。

既然作为投资，钱就要花到正刃上。

项目立项前，最好找一家专业的策划服务公司，做一个完整详实的调研报告，做一份项目可行性分析报告，做一份精确的项目定位规划书，再做一份投资和收益预算和风险分析报告，最后再做一份筹建筹备工作计划，你觉得会如何？

全局的方针性有多强？

全局下来能规避多少不该浪费的资金？

对业外行业筹建酒店的几点思考

在大陆，业外行业开发酒店业的现象相当普遍。

这种超异常的热情、有的是出于企业本身有着较大批量酒店接待的需求，有的是出于企业本身资产结构调整的需求，更多是受着市场单边理想