生产运作管理案例研究五粮液之多元化战略分析.doc

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《生产运作管理》案例研究

五粮液之多元化战略分析

毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明

原创性声明

本人郑重承诺：

所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。

尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。

对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。

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使用授权说明

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学位论文原创性声明

本人郑重声明：

所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。

除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。

对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。

本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。

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本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。

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涉密论文按学校规定处理。

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序言

一直以来，很多中国的企业家把赚多少钱作为企业发展的一个目标，于是为了追求做大，便将多元化作为企业的一个重要发展战略，许多企业从事的不只是一个产业，而是多个产业，这在20世纪90年代的时候非常普遍，但后来这些企业多数没落了。

在发展的道路上，五粮液同样面临这样的问题，近年来，其产业化扩张之路出现的问题以及近来出现的“调查门”事件不禁让我们对其多元化产生了质疑，五粮液的多元化之路究竟能走多远？

多元化是不是一个好的战略选择？

五粮液在面对如此多的压力和问题面前能否通过有效地措施来解决出现的问题，拉开产业整合的大幕，五粮液能否迎来春天…

目录

序言 2

1.五粮液集团简介 6

1.1集团概况 6

1.2集团发展战略“三部曲” 8

2.实施多元化战略环境分析 10

2.1外部环境分析 10

2.1.1市场环境 10

2.1.2政府的需求和支持 11

2.2内部环境分析 12

2.2.1企业的“软件” 12

2.2.2企业的“硬件” 13

3.五粮液多元化战略实施 15

3.1品牌丰满—巩固主产业 15

3.2二次创业—曲折的多元化之旅 17

4.多元化战略的困境 21

4.1复杂的关联交易问题 21

4.1.1特殊的股权结构 21

4.1.2关联交易下的利润流失 22

4.1.3关联交易畸形膨胀 28

4.2非关联产业多元化的艰辛 30

4.3品牌的延伸和稀释问题 32

4.3.1多子就会多福吗？

32

4.3.2五粮液式OEM 34

5.走出困境，迎接阳光 35

5.1解决关联交易问题 35

5.1.1让小股东唱主角 35

5.1.2设立新的销售公司 35

5.1.3收购普什和环球集团相关资产 37

5.2强化品牌，树立形象 39

5.2.1控量保价，加大市场耕耘力度 39

5.2.2改变销售模式 40

5.2.3优化产品结构优化，加大外部市场促销力度 40

6.建议及结论 42

6.1建议 42

6.1.1进一步完善公司治理结构，改善股权激励机制 42

6.1.2实施收缩战略，继续打造核心品牌 42

6.2结论 43

后序 44

参考文献 45

附录 46

摘要

提到橡胶、医药、机械、塑料、玻璃、印刷、IT这些行业,可能很难有人将它与五粮液（000858,股吧）这个熟知的白酒品牌联系在一起。

但实际上,五粮液集团的版图横跨十个行业,酒业只占其总销售额的1/3。

“我们希望到2020年,成为世界500强。

”五粮液股份公司董事长唐桥说,因为只有通过多元化五粮液才能做大,所以按照规划,未来酒业将只占到公司业务的1/4。

根据世界500强最低1000亿人民币的销售门槛,这也就意味着,五粮液除了酒业以外的产值需要达到750亿元。

因此，走多元化之路似乎成为必然的选择。

五粮液从九十年代就开始涉足多元化，到现在的曲线造车，进军金融，这一个个大动作都让我们有些大跌眼镜。

一直到现在出现的停牌和三宗罪事件，我们不禁要问五粮液出现了危机了吗？

这又和其多元化有什么关系吗？

难道在这样的宏伟目标下，五粮液的多元化遇到了什么瓶颈吗？

带着这些问题，我们来分析一下五粮液选择多元化发展战略环境以及出现的问题和解决的方案，希望通过这次案例让大家对于五粮液以及多元化战略有一个更深的认识，同时也希望对于其他行业，我们也能有所启发。

1.五粮液集团简介

1.1集团概况

五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”——中国四川省宜宾市北面的岷江之滨。

其前身为五十年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。

1959年因其产品五粮液酒的优秀品质和声誉而正式命名为“宜宾五粮液酒厂”。

从1985年起，原五粮液酒厂创造性地将历史文化传承与现代的科学运作相结合，从而取得了高速的发展。

于1998年正式改制为“五粮液集团有限公司”。

从九五期间到2004年，公司创下了销售收入平均增长26%的神奇速度。

公司发展的主要战略目标是：

逐步提高高、中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率，实施1+9+8品牌战略（即1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个区域性品牌），在70余个品牌中打造出18个重点品牌，承载40万吨商品酒的销售量规模。

把五粮液集团有限公司建设成为集规模化、现代化、集团化、国际化于一身的特大型企业。

五粮液集团有限公司大力实施“一业为主、多元发展”战略，形成了以五粮液及其系列酒的生产经营为主，同时生产经营精密塑胶制品、成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具，以及生物工程、药业、印刷、电子、物流运输和相关服务业等多元发展，具有深厚企业文化的现代企业集团。

2005年，公司实现销售收入156.65亿元。

全年集团公司现有职工30000人，科技开发和生产经营的建筑设施错落有致地掩映在9平方公里的花园般厂区中。

五粮液集团有限公司的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出代表。

她以高粱、大米、糯米、小麦和玉米五种粮食为原料，以“包包曲”为动力，经陈年老窖发酵、长年陈酿、精心勾兑而成。

其五谷杂粮的特殊工艺，恰到好处地融合了五种粮食的精华，规避了其他白酒用单一红粮或两三种粮食为原料，酿酒风味单一、口感欠佳的缺陷，形成了“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、尤以酒味全面而著称”的酒体风格，成为真正在环保的大自然中发酵的食品；其独有的自然生态环境、600多年的明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”等六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。

自1915年代表中国产品首获“巴拿马万国博览会”金奖以来，五粮液酒又相继在世界各地的博览会上共获39次金奖，1995年在“第十三届巴拿马国际食品博览会”上又再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩，并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”。

2002年6月，在巴拿马“第20届国际商展”上，再次荣获白酒类唯一金奖，续写了五粮液百年荣誉。

同时，五粮液酒还四次蝉联“国家名酒”称号；四度荣获国家优质产品金质奖章；其商标“五粮液”1991年被评为首届中国“十大驰名商标”；2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业；数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2006年其品牌价值达358.26亿元，连续12年稳居食品饮料行业榜首，位居中国最有价值品牌前四位，具有领导市场的影响力。

2006年度，五粮液系列酒的出口量占全国白酒总出口量的百分之九十以上。

集团公司坚持将现代科技与古老的传统工艺相结合，系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。

特别是一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极致的融合，成为了追求卓越的典范。

在追求产品品质的同时，五粮液人以质量、规模、效益为工作重心，实施了成功的阶段性战略突破和高速发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。

此外，现代机械制造、电子、印刷、包装、运输、环保等多元产业取得了长足的进步，展现出美好的前景。

五粮液集团有限公司已经发展成为拥有多个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。

1999年4月18日，时任中共中央总书记、国家主席的江泽民同志亲临五粮液集团公司视察工作；2000年10月5日，时任全国人大委员长的李鹏同志莅临五粮液集团公司视察工作；2003年5月11日，中共中央总书记、国家主席胡锦涛同志又来到五粮液集团公司视察工作。

这是对公司的最大鼓励和鞭策。

五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越的精神，创造着五粮液集团博大精深的企业文化，创造着五粮液集团优秀品质的产品和服务，创造着五粮液人卓越的经济效益、环境效益和社会效益。

1.2集团发展战略“三部曲”

五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。

进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了“中国酒业大王”的地位。

第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路

这一阶段是质量管理的深化阶段。

这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。

公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。

第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路

主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。

此战略主要是从两个方面考虑：

一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。

第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化