阿米巴经营系统构建与落地实施Word文档下载推荐.docx
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中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景,然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等,最后通过制度来统一员工的价值观,而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
7、阿米巴经营如何在互联网+时代落地?
互联网+对行业的影响程度有差异,对于B2C的消费品行业,市场需求呈现变化迅速、个性化等特点,企业需建立大后台,小前端的市场化网络阿米巴组织来对接客户个性化需求,但对B2B的工业品企业则不同,后者需求、战略稳定,阿米巴经营以授权相对有限的科层阿米巴组织为主,通过划分小集体,调动员工积极性以提升运营利润为主要目的。
课程时间:
2天6小时/天
授课对象:
总经理、企业中、高层管理人员
授课方式:
案例教学+案例讨论分享+讲师深度点评+现场咨询、辅导,互动分享及讲师点评时间超过40%。
课程大纲:
导言:
阿米巴经营是中国企业转型的必由之路
大道至简:
丰田、京瓷、台塑、海尔共同选择
第一讲:
【哲学+算盘】阿米巴经营的定义与目的
一、小组讨论:
1、传统成本管控与业绩推动的方法有哪些?
有何利弊?
如何改善?
2、企业经营的关键在哪里?
3、高压绩效考核、物质刺激能持续调动员工积极性并持续提升企业绩效吗?
4、讨论:
如何调动员工的积极性,主动降本增效?
5、讨论:
您希望阿米巴经营能解决企业的什么难题?
二、阿米巴经营的定义与目的
1、稻盛和夫与道盛哲学
2、阿米巴经营的目的是什么?
3、阿米巴经营的本质是什么?
4、阿米巴经营与欧美经营的差别
5、案例分析:
稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一!
6、案例分析:
京瓷-世界五百强的阿米巴传奇
7、如何理解阿米巴内部交易成本及管理成本上升与效益提升的矛盾
第二讲:
【哲学+算盘】中国式阿米巴经营落地步骤
一、理念明确,人心所向
1、经营哲学的核心内容及逻辑
2、企业愿景与企业文化
3、为什么在日本有效的不一定在中国有效?
4、哲学落地路径:
涟漪式推广与认同
5、哲学共有转化为生产力
案例:
京瓷、宝洁、台塑经营哲学
讨论:
学员企业经营哲学
二、战略决定组织:
组织划分决定成败
1、战略是什么?
2、如何制定战略?
3、互联网+对战略制定的影响
-需求变化迅速
-商业模式变革:
快速试错
4、战略对阿米巴组织设计的影响
-事业部职能型科层组织结构设计
-大后台、小前端市场网络化组织设计
-项目制组织设计
制造业案例:
天宝集团:
从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互联网企业案例:
韩都衣舍:
快时尚的“三人小组”阿米巴经营
服务业案例:
卓越教育:
传统与互联网+二者并存的混合型阿米巴组织
学员企业组织设计
三、组织细分:
将大企业划分为小的阿米巴经营单位
1、阿米巴组织划分的3个条件
2、利润型与费用型阿米巴的本质区别与优劣比较
3、阿米巴组织划分
-阿米巴组织划分:
多少级、多少个、多少人
-自上而下设计还是自下而上设计
-如何让阿米巴组织扁平化:
减少决策层、解决大企业病
-分阶段推进:
SBU级、Min-SBU级、Cell-SBU级
-阿米巴裂变与合并:
并行裂变A→A+B→A+B+C……
-应如何定位研发部门及公共服务部门阿米巴?
-如何让费用服务型阿米巴组织融入业务发展
学员企业阿米巴细分
四:
量化分权:
责权对等、自主经营
1、分权与集权:
调动员工积极性与战略统一的平衡
2、移动互联时代对决策、行动和服务速度的更高要求
-B2B行业的影响
-B2C行业的影响
3、如何对阿米巴组织进行赋权
-决策权、用人权、分配权
-不同类型阿米巴组织设计对应不用的赋权模式
-阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
4、量化分权风险控制
-阿米巴经营不是承包制:
避免放任自流
-建立并运行阿米巴审计、监察机制
5、总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
-演练:
目标、流程、权限的一体化设计
-总部与阿米巴之间的分工与配合
6、阿米巴巴长选拔与培训体系
-巴长通过公平竞选产生,实力主义原则
-上级选择与巴内成员选择
-巴长必备的经营与素质能力模型
-巴长培训体系设计
-巴长梯队人才体系
学员企业量化分权
五、内部交易:
传递外部市场压力
1、从交付到交易
-定价即经营理念解读
-外部市场价格传导至企业内部
-规划各阿米巴组织的商业与盈利模型
2、内部结算方式
-订单式结算
-库存销售(买断式)结算
-公司内部购销
3、内部定价方法
-事业部之间的交易定价方法
-非事业部之间的常见交易定价方法
-内部产品交易定价方法
-内部有偿服务定价方法
-如何解决交易价格分歧?
-市场价格波动传导机制:
项目制、职能制预算调整
4、内部交易规则
-内部产品交易规则
-内部有偿服务交易规则
-内部交易奖罚规则
5、费用计入原则
-在采购时计入经费:
在产品耗用材料是否剔除
-细化经费
-哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用
-公共费用分摊:
谁受益、谁承担
-如何制定不同阿米巴的公共分摊标准?
6、如何提升阿米巴组织的经营活力与开放性
-对外销售与对外采购
-同一类型阿米巴内部竞争,提升阿米巴活力
-不同阿米巴均可竞争销售订单,再发包给其他阿米巴
学员企业讨论:
①内部交易结构清理报告②明确内部交易定价③《内部交易会计报表》制作
六、经营会计报表:
独立核算
1、科目界定及资产盘点
各巴收入的界定、统计口径的确定
各巴成本、费用的详细科目与定义
公共费用的详细科目与定义
各个阿米巴的资产负债
-各巴固定资产、流动资产盘点
2、“财务会计”与“管理会计”、“经营会计”对比剖析
3、理解《经营会计报表》的整体构造
-单位时间核算表
-关注部门总时间:
在岗位中形成紧迫感和快节奏
-人工成本是否应计入单位时间核算表?
-兼顾单位时间核算和结算销售绝对额
-阿米巴模式与现行信息系统的调整
4、如何避免阿米巴组织自利而损害整体,顾短期而损害长期利益?
-哲学+算盘整体构造:
利他,做人何谓正确
-交易、激励相容机制:
目标、利益一致
-客户倒逼经营流程
-阿米巴组织契约
-阿米巴奖惩规则
-重视整体整体大局利他理念,纳入绩效考核
5、如何运用经营会计报表来监控经营过程
-每天进行核算
-全体成员掌握每天的进展情况
-上级阿米巴用单位时间核算表统一运作管理
-每日、每周、每月PDCA循环改善
6、实战演练:
设计三个阿米巴的经营会计报表
学员企业经营会计报表制作
七、阿米巴运行:
过程控制、循环改善
1、组建阿米巴运行委员会:
成立、成员、职能、运行
2、阿米巴经营管理部:
职责、运行
3、阿米巴经营目标与费用预算制定
-用坚强意志来制作预算目标
-领导必须具备燃烧般的强烈愿望
-自上而下,上下反复沟通
-紧扣年度计划,编制月度计划
-销售净额、人均利润、单位时间核算、费用、人力成本
-在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)
-预算编制难点分析
4、打造激情四射的阿米巴运行体系
-构筑家庭成员般的阿米巴人际关系
-阿米巴经营目标与费用预算的制定
-按天、周、月进行核算管理
-在阿米巴内部拥有同一个目标
-以坚决完成计划的坚强意志加以实施
-全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
5、阿米巴运行的经营哲学
-定价为经营之本
-定价与降低成本联动
-用将来时看待能力
-销售部门与制造部门携手共赢
-不断创新
-确立具体目标
-强化每一个阿米巴
-整体意识、大局观念
-阿米巴不是承包制:
领导身先士卒,不能完全放手
6、循环改善:
过程评价与业绩纠偏PDCA
-聚焦最重要目标:
收入、费用、单位核算、非财务指标
-关注引领性指标
-建立激励性积分表
-建立规律问责制
7、阿米巴经营的“业绩评价分析会”
-每天晨会通报、分析业绩,以数据为核心
-月度业绩评价分析会
-企业《业绩分析报告》制作
八、阿米巴人才激励机制
1、阿米巴绩效考核指标
-各个阿米巴的利润达成、人均利润
-成立阿米巴后的单位时间产出核算达成
-各个阿米巴的年度销售预算达成
-其他关键业务指标
2、阿米巴“二元激励法”
-谁控制、谁负责
-道盛阿米巴考核激励
-精神鼓励为主、物质激励少且平均分配
-阿米巴考核与晋升相关
-考核结果不直接与工资挂钩
-特别重视整体整体大局利他理念,纳入绩效考核
-中国式阿米巴考核激励
-兼顾物质与精神激励
-工资、奖金与考核结果相关
-按业绩考核结果进行分配
-激励相容制度
-阿米巴考核与晋升相关,晋升需培养合格接班人
-重视整体整体大局意识,纳入绩效考核
3、中国式阿米巴的团队奖金计算与分配
-利润阿米巴奖金计算
-标准利润归公司、超额利润归个人
-标准、超额利润提取一定比例
-阿米巴目标任务与超额奖金预测
-服务阿米巴绩效奖金设计
-组织绩效与个人绩效考核:
激励相容
-团队奖金与个人分配方案报备
4、阿米巴薪酬设计
-道盛阿米巴薪酬设计
-专业背景、资历考量
-与考核结果不直接相关
-整体薪酬水平处于市场中高位
-中国式阿米巴薪酬设计
-与考核结果部分相关
5、阿米巴股权激励
-普通股权激励模式
-华为模式
-项目合伙人模式
6、阿米巴经营协议签订
-为什么不能只对“巴长”签订协议?
还有谁?
-实战演练:
设计一份阿米巴经营协议
非常具有激励作用的协议签订仪式
九、回归原点:
阿米巴经营的本质
1、阿米巴经营的本质:
赋权管理、全员经营、连接市场、培养人才、循环改善、激情四射
2、何谓阿米巴经营的原点?
3、稻盛和夫的十二条经营原则
4、稻盛和夫的经营会计思想
十、实战练习:
毕业论文—我的阿米巴实施规划
总结、答疑互动