职业经理十项管理技能训练个人发展类文档格式.docx
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2.水平沟通障碍的解决方法
第十四讲
如何向下属推销建议
1.推销建议的必要性
2.如何向下属推销建议
第十五讲
目标管理
2.目标管理的好处
3.目标管理的特征
4.目标管理的难点
第十六讲
好目标的特征
1.没有好目标的原因
2.特征之一
——与高层一致
3.特征之二
——SMART
原则
4.特征之三
——具有挑战性
第十七讲
设定目标的七个步骤
2.设定目标的步骤
第十八讲
如何为下属制定目标
2.来自下属的阻力
3.克服阻力的方法
第十九讲
激励的分析
1.常见的激励误区
2.分析下属需要的理论
3.分析下属需要的方法
第二十讲
中层经理的激励菜谱
1.激励菜谱的涵义
2.中层经理无法动用的菜谱
3.中层经理可以动用的菜谱
第二十一讲
认可与赞美
1.学会认可与赞美
2.认可与赞美的前提和环境
3.认可与赞美的要点
第二十二讲
根据人格类型进行激励
1.人格的类型
2.指挥型员工的激励
3.关系型员工的激励
4.智力型员工的激励
5.工兵型员工的激励
第二十三讲
中层经理在绩效考核中的角色和作用
2.传统考核与绩效考核的区别
3.传统考核和绩效考核的程序分析
4.中层经理的角色和作用
第二十四讲
如何为下属设定绩效标准
1.绩效标准的两个层面
2.绩效标准的设定
第二十五讲
不恰当评分的原因及其消除办法
1.不恰当评分的原因
2.消除不恰当评分的办法
第二十六讲
绩效面谈
1.常见的误区
2.面谈准备
3.绩效面谈的步骤
第二十七讲
对权力的分析
2.权力的三个特点
3.权力的戒律
第二十八讲
领导风格
（一）
2.下属发展的四个阶段
3.四种领导风格
第二十九讲
领导风格
（二）
1.员工发展的四个阶段适用的领导风格
2.对不同的员工采用不同的领导风格
第三十讲
做教练式的经理
1.做教练式经理
2.做教练式经理的八个要点
第三十一讲
授权的涵义
1.授权是什么？
2.授权不是什么？
3.授权的障碍
第三十二讲
授权的四种类型
1.中层经理授权的特点
2.必须授权的工作
3.应该授权的工作
4.可以授权的工作
5.不应授权的工作
第三十三讲
适度授权
1.上级和下属对授权想法不同
2.授权的五个级别
3.建立“约定”
第三十四讲
什么是好团队
1.对团队的四种误解
2.好团队的七个特征
3.从我做起
第三十五讲
老化团队的发展
1.团队发展的四个阶段
2.突破口一：
做思想工作
3.突破口二：
换人
4.突破口三：
学习先进管理方法
5.突破口四：
使用“空降兵”
6.突破口五：
改变团队绩效规则
第三十六讲
如何处理团队冲突
（一）
2.人际冲突的两种行为方式
3.团队冲突的五种处理方式
第三十七讲
如何处理团队冲突
（二）
2.五种冲突处理方式的优缺点
3.不同情况下采用的处理方式
第三十八讲
团队角色
1.团队角色的分析
2.团队角色的启示
3.团队角色的误区
第三十九讲
组织角色与团队角色
1.团队角色与组织角色的差异
2.团队角色与组织角色的互补
3.团队角色的认知
第四十讲
经理人如何学习
2.职业经理学习的特点
3.职业经理学习的方式
4.职业经理面临的挑战
观点一
观点二
如果说企业的董事会、董事长或者资
本的拥有者，是企业的大脑，那么作
为企业的职业经理人，就是实现大脑
的想法、保持公司运转的脊梁，由他
们把企业的高层经营者和企业的员工
串起来。
如果没有这些职业经理，企
业高层的想法就难以在企业当中得以
实现。
分为三种类型：
一是“恐龙型”，这种类型的职
业经理的特点是能力很强，却总
是提出任务无法完成的理由。
二是“小媳妇型”，他们的特点
是整天唯唯诺诺，像一个受气包。
三是“奴才型”，这一类型的特
点是忠诚、能力低。
第
1
讲培养经理人的管理素养
【本讲重点】
职业经理的核心价值
职业经理的执行能力
课程介绍
我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业
经理的管理素养的人；
不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。
很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任
免的。
除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞
大的经理层。
这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。
关于职业经理，有两种不同的看法：
要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理的能力修炼
起来，以满足企业的需要。
职业经理的主要角色
那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？
大家知道，企业高层
的主要的角色是制定战略。
而职业经理的主要角色是执行者。
在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，
企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。
如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业
很多的想法就会扭曲变形。
职业经理的执行能力表现在两个方面：
一是业务能力，二是管理能力？
【自检】
假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？
________________________________________________________
职业经理的执行能力的构成
职业经理的执行能力主要表现为两个方面：
业务能力和管理能力。
由于不同的行业、
职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。
1.角色认知能力
职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另
外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。
所以，角色认知能
力在其管理作用的实现方面起到基础作用。
2.时间管理能力
优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。
导致这种差距的重要原因
可能是对时间管理的不同。
职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身
的效率，也会影响他的上级、同级和下属。
因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能
力。
3.沟通能力
关于沟通存在两个“70%”的说法：
第一个说法是经理人把
70%时间用于沟通方面，第
二个说法是企业
70%的问题是由于沟通障碍引起的。
这两个说法都说明了一个问题：
职业
经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。
4.目标管理能力
假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发
展。
目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。
5.激励能力
企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，
而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激
励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。
6.绩效评估能力
企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并
根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个
方面。
过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下
属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
7.领导能力
关于领导能力存在这样的误区：
有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通
过直接下命令的方式来实现其领导作用。
实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界
是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。
8.教练技能
在企业里，员工
70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。
另外的
30%可能才来自于企业的培训和教育活动。
这就意味着，如果职业经理不懂得如何
去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那
70%的能力。
实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：
感到下属能力不够，不敢把工作交给他
们。
但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具
备的呢？
对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。
9.授权
有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属
授权。
实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层
在授权方面的要求更加强烈。
由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属
进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。
所以，授权对于职业经理
也是非常重要的。
10.团队发展
现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建
设。
实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而
70%则是
靠团队协作完成的。
一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成
员间的互补能够实现团队的协作的功能。
中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在
成员间发生冲突时，提出解决的办法。
本课程的结构如下图所示：
图
1-1课程结构
三大模块：
自我管理、绩效管理和团队发展。
十大技能：
角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教
练、授权、团队发展。
提示
为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合，
本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团”，里面的人物分别
为：
销售部经理肖经理
市场部经理史经理
人力资源部经理任经理
研发部经理颜经理
……
【本讲总结】
本讲是整个课程的绪论。
讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不
同的评价。
职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。
了解
和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。
【心得体会】
2
讲作为下属的职业经理
职业经理是经营者的替身
作为经营者替身的四项准则
常见的误区
作为下属的职业经理就是经营者的替身。
职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。
只有
3-5
个人的小公司并不需要职
业经理。
随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职
业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销
售、设置生产经理负责产品生产等。
由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。
从业务和专业的角
度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。
职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。
这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。
作为经营者替身的“四项准则”
作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”：
2-1
代表公司
1.代表公司进行管理
你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实
施管理。
你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。
一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的
需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。
2.公司承担相关责任
对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。
不管职业经理的工作为
公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。
关于
这个问题存在两种常见现象：
一种情况是：
一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是
只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥
之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。
另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出
现问题，企业也要承担这个后果。
体现经营者的意志
职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的
行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。
假如一个职业经理有这样的想法：
老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总
的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。
作为职业经理，你必须意识到你是经
营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。
当然，职业经理有义务指
出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任
务是执行。
从经营者的角度考虑问题
1.具有全局观
从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。
因为是经营者的替身，
你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。
如果你
只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的
利益，而没有从公司的全局来分析问题。
这种现象称为“角色错位”。
从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：
一方面是如何使企业的资产增值，
另一方面是如何提升营业利润。
2.做正确的事情
传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。
正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。
而做
正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。
正确地做事可能会离成功越来越
远，因为很可能越正确就错得越厉害。
而做正确的事，就会离成功越来越近。
实现个体价值
职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。
职业经理与高层是委托代
理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。
常见误区
误区一：
内部人控制
职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职业经理由于对本部门
的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。
在这
种情况下，职业经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。
这种现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
误区二：
充当同情者的角色
以下是一个充当同情者的典型做法：
这种做法是职业经理应当避免的，因为员工对你是从公司方面来理解的，你在他们的
眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。
假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？
【事例
1】
几个员工议论考勤。
但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不
平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。
职业经理可以保持沉默，既不表示赞同，也不
反对。
一般情况下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。
2】
有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规
范的话，职业经理必须出面反对。
如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说
“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。
”这
时，职业经理一定要站出来表示反对。
既使大家不高兴，也要表示你自己的态度，因为你
是公司的代表。
本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应该遵守的“四项准则”和常见的几
个误区。
作为下属的职业经理的角色就是经营者的替身。
作为经营者的替身，职业经理必须遵
守四项准则：
一是代表公司，对所负责的部门实施管理；
二是一切工作都要体现经营者的
意志；
三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题；
四是在为公司创造价值时，也要
实现个人的价值。
职业经理要避免下面两种常见误区：
一是内部人控制；
二是在处理员工
的抱怨时充当同情者的角色。
3
讲作为同事的职业经理
同事是我的内部客户
如何让“内部客户”满意
客户满意
假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：
找一辆高档车，亲自去机场迎接。
如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公
司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。
主动为客人介绍公司的宣
传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。
然后，陪客人吃饭、观光……
每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。
客户满意主要指下面三个方面：
内部客户满意
1.部门间的相处
企业里，部门之间交往，主要有两种方式：
（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。
这是传统的做法。
（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。
这是本课程提倡的内部客户的
观念。
2.内部供应链
（1）内部供应链的内容
企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：
①信息流
例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资
料，就是一个信息流。
如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流
时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。
②服务流
服务供应链的特征有二：
首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向
内部客户提供。
例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。
其次，
这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。
③物流
例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物
的流动。
这种供应链形式和外部供应链完全一致。
（2）内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的。
像外部供应链一样，上游是下游的供应商，
下游是上游的客户。
在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，
容易引起人们对内部客户关系的误解。
【事例】
按服务供应链：
财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。
按信息供应链：
财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。
两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。
服务有明确的对象，信息有明确的流向。
只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。
为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，
财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。
当统计销售额、销量、区域销售状况、销售
合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应
商。
3.内部客户满意
在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。
如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，
那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之
师”。
下面是如何使内部客户满意的几个事例：
①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。
还没有等你去找，人力资源
部经理已经打来电话：
“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有
没有变化，需要我这里做些什么准备……”
②销售部经理接到行政部邢经理的电话：
“肖经理吗？
下一周公司要召开董事会，车
辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的
事……”
③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：
“根据公司规定，一律凭发
票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示
一下老总，好不好？
你们不要来回跑了……”
其他部门为我提供服务是应该的
有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们
养活，所以你们为我们做什么都是应该的。
”
去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：
“老子花钱来了，还不赶快伺候？
内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。
财务部门为你报销
费用，你应有礼貌。
例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你
责怪财务部不给你报销就是没有道理的。
这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：
原
来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家
服务不周，为什么没有给自己留座位。
这些都是错误的做法。
在公司内部，常常会发生这种情况：
·
不提前约定，推门进来就要求办事。
早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到
打款
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