组织行为学专综合练习题二及参考答案文档格式.docx
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7、内容型勉励理论涉及（B）。
A、盼望理论、公平理论
B、需要层次论、双因素理论、勉励需要理论
C、X理论、Y理论
D、挫折理论、归因理论强化理论
8、过程型勉励理论涉及（A）。
D、挫折理论、归因理论、强化理论
9、当某种行为浮现后，予以某种带有强制性、威胁性不利后果，以期减少这种行为浮现也许性或消除该行为，这种强化方式是（A）。
A、惩罚
B、正强化
C、自然消退
D、悲观强化
10、通过不予理睬来削弱某种不良行为强化方式是（C）。
二、多选题
1、气质差别重要应用于（ABC）。
A、人机关系
B、人际关系
C、思想教诲
D、普通人员选拨
E、行为预测
2、气质差别应用应遵循原则是（ABD）。
A、气质绝对原则
B、气质互补原则
C、气质合理安排原则
D、气质发展原则
E、阈值原则
3、按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为（ACDE）。
A、理智型
B、内倾型
C、情绪型
D、意志型
E、中间型
4、斯布兰格按何种生活方式最有价值，把性格分为（ABCDE）。
A、理性型
B、政治型和审美型
C、社会型
D、宗教型
E、经济型
5、社会知觉重要涉及（ABCD）。
A、对人知觉
B、人际知觉
C、角色知觉
D、因果关系知觉
E、自我知觉
6、知觉偏差重要表既有（ABCDE）。
A、知觉防御
B、晕轮效应
C、首因效应
D、近因效应
E、定型效应
7、当浮现认知不协调时，认知主体消除不协调办法有（ABC）。
A、变化行为
B、变化态度
C、引进新知元素
D、不予理采
E、重新进行角色定位
8、一种人在组织内职业生涯变动，普通是向（ABC）。
A、纵向变动
B、横向变动
C、核心变动
D、水平变动
E、外围变动
9、需要层次论内容有（ABC）。
A、生理需要、安全需要、友爱和归属需要
B、尊重需要
C、自我实现需要
D、工作和工作条件需要
E、文艺、文化娱乐生活需要
10、依照奥德弗ERG理论，员工互有关系需要重要涉及（CDE）。
A、社交需要
B、自我实现需要
C、某些安全需要
D、所有友爱和归属需要
E、某些互相尊重需要
11、麦克利兰勉励需求理论以为人基本需要有（ADE）。
B、生存需要
D、权力需要
E、社交需要
12、过程型勉励理论重要有哪几种？
（BD）。
A、赫兹伯格双因素理论
B、弗罗姆盼望理论
C、麦克利兰成就需要理论
D、亚当斯公平理论
E、斯金纳强化理论
13、依照赫兹伯格双因素理论，下列因素中属于勉励因素有（ABCE）。
A、工作自身特点
B、责任感
C、提高和发展
D、工作物理条件
E、上司赏识
14、勉励理论可划分为哪几大类（ABC）。
A、内容型勉励理论
B、过程型勉励理论
C、改造型勉励理论
D、强化理论
E、需求层次论
15、下列制度中属于采用固定间隔强化办法有（BDE）。
A、计件工资
B、计时工资
C、计件超产奖
D、月度奖
E、年终分红
三、名词解释
1、情商：
情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出与智力和智商相相应概念。
它重要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面品质。
2、勉励：
勉励指是鼓舞、指引和维持个体努力指向目的行为驱动力，它对行为起着激发、加强和推动作用。
受到高度勉励组织员工会努力工作，以实现绩效目的。
3、ERG理论：
这一理论是由美国心理学家奥德弗提出。
这一理论系统地阐述了一种关于需要类型新模式，发展了赫兹伯格和马斯洛理论。
她把马斯洛需要层次压缩为三种需要，即生存（E）、互有关系（R）、成长（G）需要。
四、简答题
1、如何培养和调适情绪和情感？
答：
1.情绪调节与控制
①保持适当情绪状态
②丰富并端正人们情绪经验
③引导人们从各种角度看待问题，使其情感向对的方向发展
2.情感培养
①培养崇高积极人生观和世界观
②通过各种途径，丰富学生情感体验
③培养幽默感，养成积极人生态度
2、勉励作用是什么？
1.勉励可以凝聚人心
2.勉励可以引导、规范员工行为
3.勉励可以调动人积极性、创造性
4.勉励可以充分发挥人能力、挖掘人潜能
5.勉励可以提高组织绩效水平
6.勉励可以有助于实现组织目的
3、双因素理论重要内容是什么？
在管理中应当如何应用这一理论？
赫兹伯格在1959年刊登《工作勉励》一书中提出了双因素勉励理论，她以为存在着两种不同类型激发因素，一类是能促使人们产生工作满意感因素，成为勉励因素；
另一类是促使人们产生不满因素，称为保健因素。
勉励因素是指和工作内容紧紧联系在一起因素。
此类因素改进，往往能给员工以很大限度勉励，产生工作满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工积极性。
保健因素是指和工作环境或条件有关因素，这些因素解决不当，或者说此类需要得不到基本满足，会导致员工不满，甚至严重挫伤其积极性；
反之，满足这些需要则只能防止员工产生不满情绪。
双因素理论规定管理者在实行勉励时，应注意区别保健因素和勉励因素，前者满足可以消除不满，后者满足可以产生满意；
强调管理者必要充分注意工作自身对员工价值和勉励作用，要从员工工作自身上想办法来对员工进行勉励。
这方面办法涉及：
（1）管理者要充分理解员工兴趣兴趣，尽量将员工安排在其喜欢工作岗位上。
（2）管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性管理办法做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率提高。
另一方面，也没有必要过度地改进保健因素，由于这样做只能消除职工对工作不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。
（3）管理者若想持久而高效地勉励职工，必要改进职工工作内容，进行工作任务再设计，使员工工作丰富化。
（4）管理者要注意对的地发放工资和奖金。
物质和金钱勉励作用是不可忽视，但要注意防止其变成保健因素。
（5）注意对人进行精神勉励，予以对的表扬和承认，注意给人以成长、发展、晋升机会，满足员工高层次需要。
用这些内在因素来调动人积极性，才干起更大勉励作用并维持更长时间。
4、有效勉励应遵循哪些原则？
勉励办法与手段有哪些？
有效勉励应当遵循原则是：
（1）按需勉励原则；
（2）组织目的与个人目的相结合原则；
（3）奖惩相结合原则；
（4）物质勉励与精神勉励相结合原则；
（5）内在勉励与外在勉励相结合原则；
（6）严格管理与思想工作相结合原则。
勉励办法与手段有：
（1）目的勉励；
（2）工作勉励；
（3）持股勉励；
（4）榜样勉励；
（5）荣誉勉励；
（6）组织文化勉励；
（7）危机勉励。
5、挫折产生因素有哪些？
挫折是普遍存在，引起挫折因素是各种各样，归纳起来可分为客观环境与主观条件两方面因素。
（1）客观环境方面因素。
由客观环境因素所构成挫折重要有三个方面:
①自然环境因素是指因气候变化及自然灾害所引起困难。
②物质环境因素是指由于物质缺少或故障，使人们无法满足其需要而形成挫折。
③社会环境背景因素又涉及家庭环境、工作中人际关系和社会文化背景三方面因素。
（2）主观条件方面因素。
引起挫折主观因素重要涉及：
①个人目的适当性。
每个人行为都是指向一定目的，在正常状况下，这些目的应当依照自身客观条件，因而能有完毕机会。
但在实际中，诸多人所定目的经常过高，不切实际，因而事与愿违。
②个人自身能力因素。
许多时候，由于个人能力限制、生理缺陷或知识面窄等障碍，使人无法顺利达到目的，也会产生挫折。
③个人对工作环境理解限度。
要有效地完毕工作、适应环境，必要对工作条件及周边环境作进一步和全面理解。
如果对工作条件和环境理解不够，将会增长工作难度，甚至会引起适应不良状况。
常使人遭受不必要困难和挫折。
④个人价值观念和态度矛盾。
人们对于事物取舍，与否乐旨在某项事物或工作上花时间、花物力，都取决于其价值观念。
每个人都只愿做她因此为值得做事。
但有许多时候，人们也许同步追求两个以上目的，而又无法都达到，就必要有所取舍。
五、阐述题
1、马斯洛需要层次论重要内容是什么？
在管理中有哪些应用？
1.需要层次理论三个基本假设
马斯洛需要层次论是建立在如下三个基本假设之上：
（1）人要生存，她需要可以影响她行为。
只有未满足需要可以影响行为，满足了需要不能充当勉励工具。
（2）人类有五种基本需要（生理、安全、归属、尊重、自我实现）。
人需要按重要性和层次性排成一定顺序，最低档需要是生理需要，最高档需要是自我实现需要。
（3）人需要是不断随着低层次需要满足而逐渐向高档层次需要发展。
当人某一级需要得到最低限度满足后，才会追求高一级需要，如此逐级上升，成为推动继续努力内在动力。
2.人类五种基本需要
（1）生理需要。
这是人本能，是与生俱来。
例如要吃，要穿，要有住，要通过生育来延长自己生命，等等。
这是人生存最基本需求。
（2）安全需要。
为了自身不受到损害而对安全问题所体现出来欲望和规定。
（3）社交需要。
人不也许只独处，必要要与她人交往，要交流情感、要互换物质，这就产生了交流需求。
为满足这一需要，于是就浮现了交流手段和交流办法与形式。
（4）尊重需要。
（5）实现自我价值需要。
这是最高层次需求。
3.管理中应用
（1）
相应生理需要，员工追求是薪水、健康工作环境、各种福利。
公司方面则要注意员工收入提高、休假、各种福利及身体保健方面设施。
（2）
相应安全需要，员工追求是职位保障和意外事故防止。
公司要有雇用保证，建立退休金制度、医疗保险制度及意外保险制度等。
（3）
相应社交需要，员工追求是良好人际关系，组织内和谐，公司要通过建立协谈制度、利润分派制度、互助金制度、教诲训练制度及成立各种业余协会等。
（4）相应尊重需要，员工追求是地位、名分、权力、责任及与她人相对薪水高低。
公司要通过人事考核制度、晋升制度、表扬制度、选拔制度及各种员工参加制度，调动员工积极性和创造性。
（5）相应自我实现需要，员工追求是能发展个人特长和才华组织环境，和具备挑战性工作。
公司要通过建立决策参加制度、提案制度、研究发展筹划、劳资会议等手段，为员工实现更高层次需要提供活动舞台
2、公平理论重要内容是什么？
公平理论是由美国心理学家亚当斯在1965年提出来一种勉励理论。
公平理论基本观点是：
当员工作出了成绩并取了报酬后来，她不但关怀自己所得报酬绝对量，并且关怀自己所报酬相对量。
因而，她要进行种种比较来拟定自己所获报酬与否合理，比较成果将直接影响此后工作积极性。
应用：
公平理论提示管理者：
规定公平是任何社会普遍存在一种社会现象。
公平理论第一次把勉励和报酬分派联系在了一起，阐明人是要追求公平。
人工作动机不但受绝对报酬影响，并且更重要是受相对报酬影响。
人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人潜力就会充分发挥出来，从而使组织布满生机和活力。
因此，管理者要注重理解员工公平感；
要建立公平奖惩制度；
要实行量化管理，增长公开性；
综合设计，加强对与员工教诲。
适时做好引导工作，保证个人工作积极性发挥。
六、案例分析
案例：
第五设计院
第五设计院是一种大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包资金系统各公司、长、矿大、中型项目设计，以一贯高质量设计博得本行业务界普遍赞誉和尊敬。
高档工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有7年之久，业务能力强，管理经验颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。
本室内第七课题组由八名男工程师构成，她们共同在该组工作近年，彼此感情融洽，关系密切。
该组原组长数月前调升另一设计室任副主任，组长一职暂告缺，当前由组内资历最深贾可乐工程师代理。
不久前，该组分派来一位新人苏黛微，是刚从一所名牌工科大学毕业研究生，是本院首批分来研究生生，年方26岁，出身高档知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。
老马派她到七组，及时参加了某矿山机修厂扩建工程设计工作，同步参加这项任务，尚有同组另三位男工程师：
代理组长贾可乐（38岁，在本院工作了）、萨本柱（40岁，来本院也有之久）和蓝狄承（32岁，来本院已8年）。
小苏是出来乍到，但为能分到五院工作，感到很高兴。
她很喜欢分派给她设计任务，觉得担子虽不轻，但却是较好锻炼机会，业务提高快，也体现了对她器重，能充分运用她刚从学校来新知识，一展抱负。
她在工作中埋头苦干，全身心都投到设计任务中。
跟同组同事们关系是和谐，但是无论上班还是下班她都很少跟她们有什么工作以外非正式交往。
小苏工作很认真，遇到困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算室，总要尽快搞个水落石出。
由于她这样坚忍不拔，再加上基本夯实，所学知识又新，因此总是比别同事早好几天就完毕了分派给她承担那某些设计任务。
她是闲不住，总说“我有使不完劲。
”任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。
有时，她就问贾工、萨工和蓝工，能不能把手头活分点给她，好帮她们加迅速度，但每回都被她们断然回绝了。
她来院工作五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里一件事。
她们对话如下：
马：
有啥事？
请坐下来谈谈。
贾：
好，马主任。
我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找找您谈谈小苏事不可。
小苏，苏黛微，就是才来不久那个什么研究生，她把咱组人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世样子，好象她就是“万能博士”，啥事都懂。
咱们可不爱跟这种人共事。
老贾，这我可有点不懂了。
她干得不错嘛，设计任务总是完毕得较好，没出啥差错啊。
布置活全都干了，还要她咋？
可谁也没布置过她搞乱组里氛围啊？
谁许她有权指手画脚来辅导咱们该怎么干活来？
我大小也是个代组长，也没这样干过。
组里怨气挺大，再这样下去，我看全组工作都要受影响。
反正你看着办吧！
那好，我看这样吧。
下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来体现。
我一定记住你刚才讲，可我不敢保证你们说她那种目空一切态度能改得了。
当前年青人，难呀！
咱们也没指望她全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。
人家还觉得她是在那儿做什么高档报告，用上那么大一堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人废话，有啥用！
她最佳收敛点，否则真有人要打报告调走了。
事后，老马该怎么跟小苏谈，仔细地揣摩了一下。
她懂得，这老贾虽说是代组长，事实上她早就是大伙“头“，这是代表组里其她人来谈。
到了下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。
下面一段话就是她俩谈话后半段：
关于你这半年来体现，尚有一方面我得提示你一下。
我刚才已经说了，你在技术方面工作，领导上很满意，但是你跟组内其她同事关系，可有点问题。
苏：
我不明白，您这指是什么问题？
好嘛，说详细点，你们设计组里有人，对你那种“万事通”态度，和总想告诉人家该怎么去干自己活方面，很有些意见。
你对人家得克制点，别公开去评论人家工作。
这一组工程师们都挺强，近年来工作始终属于先进一类。
我可不乐意你把她们搅得不能安心，影响工作质量。
主任，听我说几句行不行？
一方面，我从来没公开批评过她们工作，也没向您报告过。
起先，我把活干完了，总规定帮她们干一点，这本是是好心嘛，是不是？
可次次都叫我“少管闲事”，后来我就光埋头干自己活了，“休管她人瓦上霜”嘛。
这对嘛！
这我明白。
你不明白是，在这个组干了几种月，可我看出来，她们明明在磨洋工嘛。
这些工程师故意定一种很慢工作节奏，远远低于她们能力。
哪能拼命干“四化”呀，明明是“力求下游”！
她们感兴趣是上班听老萨那个半导体放音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”了，该怎么一起去看电影，逛商店；
尽谈那些庸俗不堪香港爱情电影持续剧。
我很遗憾，让我跟她们一起混日子，没门！
我从家里到学校，可不是接受这样教诲。
尚有一点，她们压根儿就没正眼瞧过我，觉得我但是是来破坏她们那个“高兴俱乐部”黄毛丫头。
你别胡说！
给工程师做鉴定，写评语是领导上事。
你任务就是做好本职设计工作，别干扰人家生活。
你要好好干下去，在这儿还是很有前程，可你得光管你技术活，管理方面是我职责。
小苏离开老马办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。
她懂得自己始终干得很不错，而那些工程师们却远未发挥她们潜力，这是明摆着嘛。
她不懂得该咋办？
有点想哭，但立即忍住了，她把头一抬，又挺胸阔步地朝设计室去。
问题：
1、小苏和大伙产生矛盾因素是什么？
2、小苏应如何解决好与同事之间人际关系？
3、老马作为领导应如何协助小苏解决人际冲突？
这个案例需要运用群体行为有关理论来分析：
1．小苏和大伙之间产生矛盾因素是什么？
既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定个人行为因素。
一方面，由于组织内沟通不良，导致彼此之间误解与敌意。
案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其她人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得她人理解与认同。
第二，角色冲突因素。
由于她们在组织内承担角色不同，各有其特定任务和职责，从而产生不同需要和利益，因而引起冲突。
小苏作为课题组新人，有着很高工作热情，认真负责，刻苦钻研，但愿尽快展示自己抱负和能力。
但她却忽视了自身角色定位，过多越过自己工作权限插手和干预到她人工作，给以指点和评论，引起她人反感。
第三，个人行为因素引起矛盾冲突
小苏和大伙之间存在着个体差别性，其价值观和知觉方式也有所不同。
小苏信奉是多干快干，早出成果，而老贾和她人则崇尚课题组内良好人际关系和高兴和谐氛围，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。
此外，小苏比较外向，独立，直接和张扬个性也引起她人不满。
2．小苏应如何解决好与同事之间关系
改进人际关系，一定要体现平等原则，互利和相容原则。
要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间互相尊重，互相交流，同步应当心胸辽阔，既坚持原则，又要宽以待人。
同步小苏也应当自觉地加强自身修养，涉及树立对的人生观，注重性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往技巧等。
详细讲，小苏必要要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设立个人发展目的，并通过彼此沟通，达到和谐和认同。
3．老马作为领导人应当如何协助小苏解决人际冲突
可以通过设立超级目的，使小苏和她人必要共同把精力集中到目的达到，从而缓和互相之间对立情绪。
例如，给这个课题组提出更高水平、更有难度项目，要完毕这个项目，必要彼此消除敌意，共同合伙，通过各自优势互补和通力协作，既实现了目的，又消除了矛盾。
同步，老马还要辅之以必要行政手段，例如：
限制冲突和运用教诲手段，要教诲双方，特别是教诲小苏要充分结识冲突所带来有害成果，要顾大局，识大体，获得对方合伙，解决冲突。
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