精益六西格玛供应链库存项目中的应用Word格式文档下载.docx
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一、课题背景
当前，制造企业面临市场竞争激烈、客户需求多变、客户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等问题，因此库存与库存治理越来越为企业所重视，减少原材料库存、降低其库存成本是库存治理的关键，也是企业“第三个利润源泉”的重点所在。
库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的物品。
在制造企业里，库存以原材料、在制品、产成品等形式存在。
库存的存在是为了防范缺货的发生，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用，但是库存是有成本的，在很多制造企业里库存成本，凡是原材料的库存需要占用大量的流动资金。
因此，减少原材料库存、降低其库存成本是库存治理的关键，
“库存”，在英语里面有两种表达方式：
Inventory和Stock，它表示用库存是指企业在日常生产经营过程中持有以备出售或者将消耗的材料或物料等。
它包括各类原材料、在制品、半成品、成品等。
库存作为一项资产，是企业生产经营活动重要的物质基础，是企业生产经营的中心之一，其种类繁杂，数量庞大，一般占企业流动资产总额的一半以上，并且它们经常处于不断销售和重置或不断耗用和重置之中，流动性较强。
因此，库存在决定企业偿债能力的各因素中起着最为重要的作用。
库存资产治理的好坏不仅对流动资产的资金占用有极大的影响，而且对生产经营活动有重要影响。
库存量的产生涉及到整个供应链。
众所周知在整个供应链条中企业产品需求量极易产生“牛鞭效应”，而如何减少供应链中的“牛鞭效应”，库存降低成为企业解决问题的关键所在。
COOPER集团是全球轮胎行业的先进企业，是替换型轮胎行业的专家，COOPER集团及控股生产厂商为全球的诸多客户服务。
COOPER在亚洲、欧洲及美国等地设有8个生产基地，共聘用超万名员工。
公司的总部设在美国。
目前，在亚洲（中国）有两家生产基地。
CKT公司是COOPER集团在中国地区的一家子公司，在2008底CKT公司制定09目标时，为提高公司流动资产，特成立项目小组来解决库存量较高现象，且CKT公司决定将降低库存项目由黑带团队完成---精益六西格玛项目。
二、定义阶段（Define）
2.1项目识别
项目的识别，成立团队。
总体要求是完成项目任务书（ProjectCharacter）,即项目描述、项目目标、项目范围、时间表和小组成员。
例如项目描述：
由于生产量的变化、生产计划等变化，影响库存量的变化；
时间表及目标采用精益六西格玛项目管理的方式在4个月内将4014该原材料降低至30天的使用量，降低比例为33.3%；
具体项目任务书，见下图。
在完成项目任务书，要求采用是SMART。
即：
S-Special具体的。
对针对顾客要求而存在的具体的问题进行描述。
即CKT库存量的使用周期进行定义（按当前每天的使用量，来确定当前的库存天数）。
M-Measure可测量的。
应该设置具体数字目标可测量的问题。
即当前库存的使用天数。
A-Attainable可达到的。
项目的目标是可以达到的。
即从目前CKT公司，在四个月时间内可以将4014该原材料控制在30天内。
R-Relevant相一致的。
应同公司的长远策略相一致。
即CKT公司09年的策略是降低生产成本，提高资金周转利用率，而低库存量是CKT公司的首要目标。
T-Time时间界限。
在规定的时间内完成项目。
即规定该项目在规定的4个月时间内完成。
2.2建立跨部门团队
拥有高度热忱的团队成员及拥有受过专业培训的领导同样重要。
团队应做好准备工作，建立对团队目标的共识，然后决定如何实现这一目标，下表是团队必须确定的内容：
精益六西格玛团队通常由以下人员构成：
团队领导/组长、核心成员、扩展成员、业务负责人、倡导者及项目指导人或者教练。
完成项目的工作时间通常取决于非配给他的资源，作为项目团队的领导，黑带应该解决资源分配的问题，且应该得到倡导者和过程管理者或者部门负责人的支持和配合。
任务与目标是不同的概念。
目标是一种想要的结果状态，任务是为达到最终目的所进行的行动，决定必须进行什么任务或行动已达到一个目标，要把解决问题的过程与制定的目分开。
在该项目中项目成员包括计划、仓库、采购、供应商和黑带组成的跨部门团队；
盟主是采购部门总监。
后续进行高效的团队建设。
2.3项目研究对象及项目范围
确定顾客的关键需求，是六西格玛项目中重要的一步。
整个项目的工作都是在这个步骤的基础上展开的。
因此，在六西格玛项目的界定阶段，需要特别关注该点。
顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。
在一个过程中可能会有许多顾客同事存在。
正如我们所知道的那样，在过程客户中，有内部顾客和外部顾客；
中间顾客和最终顾客；
当前顾客和未来或者潜在顾客；
以及关键顾客和一般顾客等。
在项目定义阶段，需要识别项目需要关注主要顾客是谁以及他们的要求是什么。
如果项目的关键顾客不能识别清楚的话，可能会误导整个项目的方向。
可以借助SIPOC分析法，识别项目关注的顾客，包括内部顾客和外部顾客等。
在识别项目的顾客基础上，需要确定顾客关键要求。
下图是该库存项目通过SIPOC分析法，明确项目范围和差异，进行初步流程图分析，使团队熟悉从产品预测、计划、存储管理、发货管理、生产管理、入库管理及销货管理等整个业务流程。
2.4项目指标
项目指标的确定是明确团队努力的方向，以及通过精益六西格玛项目确定将取得什么样的成效。
项目目标的确定与问题陈述是想对应的。
项目必须符合SMART原则。
目标目标的度量可分为：
缺陷率、周期时间、费用成本等类型。
而通常所见的度量指标：
周期时间、Cp/Cpk/Pp/Ppk、DMPO百万机会缺陷数、RTY流通合格率、COPQ劣质成本。
在该库存项目中是降低库存的使用周期，所以使用的是天数。
如上图，在该项目中通过收集近一年的数据确认平均我司的库存量使用天数为6.37周约为45天。
根据SMART原则确定，目前状态下计划在四个月内将库存量由原来的使用天数为45天降低到30天。
2.5项目的财务收益
在精益六西格玛运动中，质量与效率只是精益六西格玛改善的副产品，财务效益才是六个西格玛的主要产物。
将收益回报作为关注的焦点在使公司更具有竞争力和盈利能力方面，以及在使顾客更加忠诚和更加满意方面，六西格玛管理法措施可以发挥多大威力。
实施一项可以在开始4—6个月内取得初步的计划。
将长期增长和发展作为关注的焦点。
CKT公司精益六西格玛改善供应链项目把原库存量的使用周期在4个月内由45天降低到30天并控制在此以下，其真正威力是建立健全了西格玛管理法体制,为CKT公司打下了良好基础.并节约USD21,000。
低库存是我们所需要追求的长期目标。
三、测量阶段（Measure）
测量阶段是DMAIC过程的第二阶段，它既是定义阶段的后续活动也是连续分析阶段的桥梁。
测量阶段是项目的关键环节，是以事实和数据驱动管理的具体体现。
从测量阶段起就要开始收集数据，并着手对数据进行分析。
通过测量阶段的数据收集和评估工作，可以获得对问题和改进机会的定量化认识，并在此基础上获得项目实施方面的信息。
测量阶段的工作重点是在定义阶段工作的基础上，进一步明确Y的测量，并通过收集X和Y的测量数据，定量化的描述Y。
特别是通过过程分析，认识Y的波动规律，揭示过程改进机会，识别实现项目目标的可能途径和改进方向。
在这个阶段，需要大量的工具和方法帮助项目团队完成上述工作。
比如，各种过程分析工具，文档和图形分析工具以及过程能力分析方法等。
为了保证测量数据的准确可靠，项目团队还需要对测量系统的能力作出评估。
该阶段通过对CKT公司库存数据的收集和分析，确定当前的业绩。
1）对产品库存进行定义，并对生命周期进行确认
2）对库存数据的收集计划，即What、When、Where、Who、How
3）利用数据分析，针对历史数据进行测量，了解当前的计算公式，并对当前的该原
材料4014的采购方式进行验证。
根据计划生产量与实际生产量对比发现需求量变化特别大，导致生产库存采购量的变化也比较大，而库存采购量的变化也直接导致了CKT公司的库存量的逐渐增大，而如何降低库存量，并且能够保持下去，不会因为生产量的变化而变化这是我们项目准备去解决的主要方向。
通过上述分析，借助流程图，帮助团队全面理解要解决的问题性质与严重程度。
四、分析阶段（Analyze）
分析阶段是DMAIC各个阶段最难以预见的阶段。
项目团队所使用的方法将在很法程度上去取决于所涉及的问题与数据特点。
在这个阶段中，DMIAC团队应该详细研究资料，增强对过程问题的理解，进而识别问题的原因，使各分析步骤来寻找“问题根源”。
DMAIC团队用循环分析方法来实现他们对原因的探索。
在这个循环从数据的测量开始，通过对过程分析，提出对原因的初始推测或者假设；
接着收集数据和其他看得见的证据，对这些推测或者假设做出进一步的判断；
分析循环继续进行，各种假定不断地被确认或被拒绝，直到问题被真正的明确识别出来。
分析步骤最大的挑战就是使用工具，能够用简单工具找到根本原因，及不用复杂工具。
统计方法将有助于团队除了使用常用的图示工具以外，还通过运用统计检验、假设检验、方差分析和回归分析等方法确定项目根本原因，确定和验证Y=f（Xs）的关系，为改进找到有效的方向。
通过漫长的征途,我们应该可以找出其根本的（X）因子了。
但也可能找出的因子是不在魚骨图法上。
分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，决不用复杂工具，当原因深藏或与其他因素相关联，综合与混杂时，必须采用更高级的统计技术来确定和验证原因。
具体地说，我们须设计收集检验数据的计划，然后进行收集、审查和分析。
我们须充分运用各种工具,用数字来检验推测。
工具可分为收集数据工具如数据表和诊断工具如直方图，散布图等。
另外，如推测的根本原因是我们不能控制的因子，则须重新开始。
总之，在分析阶段，找出引发问题的根本原因。
根据上述的数据和分析，利用头脑风暴方法来详细分析各种原因，通过C&
E矩阵筛选其影响因子及利用一些统计工具，对CKT公司的主要过程进行分析，并进行疏离统计，找出相关联的因子。
。
1）和小组成员一起利用头脑风暴法，寻找对库存影响的潜在因子，如下图我们通过小组活动产生一下鱼骨分析图，在分析过程我们通过人、机器、原料、方法、环境进行逐步寻找可能的因子。
2）针对上述，我们鱼骨图已找出的可能因子进行分析，先通过C&
E矩阵进行筛选，寻找优先解决的因子，在该CKT库存项目中，通过上述分析我们确定优先解决：
关于库存量的计算方法；
采购部下订单的方式；
库存管理方式及供应商送货方式。
上述的部分即是我们新的计算方式，采用系统的计算方法来确定当前的4014原材料需求量，该新的计算公式，只需要对对最终的需求量进行录入即可得到原材料的需求量，并非与之前的计算方法相视。
之前的计算方法是采购部根据上个月的实际使用量及下个月的产量来预估下个月原材料的使用量，这样较容易导致偏差较大。
在项目过程中，我们引用了一些技术标准资料，所以说，我们对技术标准的资料进行了确认，通过分析可得知该原材料在实际使用的过程中和技术标准的偏差仅为-0.3%，该结果完全可以接受，作为我们在引用该数据上。
在计算该原材料需求时，我们考虑到在实际使用过程中的耗用（其中包括原材料的报废、半成品的报废及成品的报废），通过数据统计分析后，确认考虑在计算原材料4014后，需要乘以一个另加的系数及报废系数约为5%~10%，这样可以更准确的帮我们控制库存的实际使用量，避免产生差错。
五、改进阶段（Improve）
改进阶段的目标形成针对根本原因的最佳解决方案，并验证这些方案的有效性。
改进阶段重点关注的是Y的最佳值以及X的最理想组合，它是DMAIC过程显示效果的关键步骤，该步骤要获得解决的方案。
在展开解决方案之前，团队应该重新审议他们的特许任务书，并且修正他们的问题和目标陈述，反映他们的发现点。
团队也可能要修正项目的范围，重新调整项目的目标值。
在改进阶段，关键是对潜在问题的原因进行分析，并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受，而且一旦发现新建意，就必须进行测试，精炼和实施。
在改进阶段，项目团队要确定因果关系（关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系），以预测、改进和优化过程性能。
团队要策划试验设计（DOE）方案，还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或关键的少数原因。
在这一阶段必须做到：
确定关键的少数根本原因，测试解决方法，解决方案程序化，测量论证结果和工作修改方法并持续改进。
这一阶段主要可以用试验设计的方法，设计一批试验，进行试验，收集数据，通过对数据的分析来完成。
试验设计的方法有很多，常用的是正交试验设计与响应曲面方法（也称回归设计），数据分析的方法分别是方差分析法与回归分析法，QFD。
改进阶段是对缺陷进行分析后，针对关键因子，团队围绕根本原因设计大量的改进方案，最终进行选择细分措施。
1）针对原材料库存量的计算方式的措施：
采用上述经过论证的新的计算方式；
计划部门需对该新的系统进行维护，当有新的标准变更或者新产品上线需要更新在系统中；
后续采取的生产方式是“拉动式”生产，在实施初期根据公司的生产状况，确认当前的安全库存为25天的使用量。
2）针对库存管理方式的措施：
采取“拉动式”的生产方式，在一定下的安全库存下，现场作业人员在领料的过程中，仓库人员需将标识卡贴于“拉动式”看板上并且及时登录到JDE系统中，这样不停的积累，当看板上标识卡的数量达到事先设定好警示的数量时，作业人员即将该达到数量标识卡的信息通知采购部，采购部在接到上述信息后即开始给供应商下达订单信息，供应商须在规定的时间内将原材料送至我司。
针对上述的警示数量及供应商送货量，我们是根据当前及后续一年内的生产状况而制定的EOQ（经济采购量），该方法可以帮助我们优化库存成本的控制，而本身库存成本是我们主要的考虑因素，通过平很采购进货陈本和保管仓库成本，来确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的目的。
CKT公司每次请供应商送货量即为当前情况下的最佳订货数量。
3）采购下达订单的方式，在项目未开始阶段，在下达订单的时一般情况下是一个月下达一次，这样的下达方式容易积压公司的库存量，占用公司的流动资金，当品质不良时处理起来不容易追踪。
在项目完成后，将原先的订单方式也改成“拉动式”，只有在库存的看板提示我们需要采购新的原材料时，即进行采购。
仓库人员通知看板警示信息的标准格式如下：
在项目的实施过程中需要针对仓库需要对仓库人员进行绩效考核，保证人员在登录JDE系统资料准确性及张贴表示卡的准确性，同时保证产品的FIFO。
每个月对原材料库存进行盘点，确保数量的准确性。
通过上面原材料计算方式、库存管理方式及订单下达方式等方面的控制，CKT公司的库存量由原来的平均45天的库存量降低到25天，降幅达到44.4%。
六、控制阶段（Control）
项目控制阶段是项目团队维持改进成果的重要步骤。
作为DMAIC过程的最后一个阶段，控制是十分关键。
要保持改进成果，需要将改进阶段对流程的修改或新流程的流程作业指导书纳入作业标准和受控的文件体系，并建立控制系统。
控制阶段的主要目的是避免回到旧的习惯和程序，对人们放入工作方式形成长期影响并得以保持。
我们不仅需要测量和监视结果，还不断说服和推销观念，两者都是必要的。
六西格玛项目控制阶段细节应该包括：
建立监视过程，明确已经取得的该机；
制定应变方案；
确定关键控制点、控制参数和控制方法；
形成新的程序文件或作业标准。
在项目结束准备，需庆祝团队获得成功，要让小组成员分享快乐，另外，团队必须履行以下职责：
通过陈述和示范的方式“推销”项目；
把项目的责任移交给日常工作的人；
确定管理者认可的项目长期目标；
要提供具体措施；
团队应准备通过评审的报告。
在CKT公司降低库存量使用周期项目上，我们新制定了SOP，来帮助我们明确新的作业流程，来保证维持项目成果。
在后期项目的效果追踪过程中发现，我们的实施结果完全是可以接受的。
实施结果跟踪如下表：
在项目的结束，我们还对项目的财务收益进行重新评估，通过财务收益来显示我们项目完成的效果，计算后得知该项目的财务年收益约为$20,000。
在CKT公司，针对精益六西格玛项目完成后需要给公司的中高层管理人员进行陈述和示范的方式“推销”项目，对项目的成功进行分享，并且需要将项目转交流程负责人，需要项目的相关负责人签项目的批准单
在完成以上所有报告后，需整理报告（包括项目任务书、项目报告及项目关闭批准报告）提交上海COOPER，由上海更新在COOPER系统，便于全球分享项目成果。
针对精益六西格玛项目在COOPER集团，需要进行追踪一年来保证项目实施效果的巩固。
在接下来的一年内，每个月月初需对上个月的结果进行总结并且将结果通过邮件的方式置于COOPER全球进行汇总、跟进及总结。
且在项目的跟踪三个月后，有90天项目的评估表，该评估表需要多方人员进行会签。
七、公司精益六西格玛库存改善项目个人体验
7.1精益六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结合
CKT公司展示出精益六西格玛管理法实施方案整套的流程，且与公司的核心竞争能力之间的密切联系。
在制定和建立公司的经营策略，以提供项目挑选者明确的方向，并且在项目选择时公司能够将精益六西格玛战略相结合，备选项目于精益六西格玛团队完成。
7.2高层支持必不可少
精益六西格玛团队基本上是临时团队,黑带或绿带同项目成员之间是非直接领导,黑带同其项目成员争夺时间完成项目目标,并且在项目完成过程中资源有限.因此，高层管理是否大力支持调整项目成员的资源同项目成功关系密切.
由上而下的策略性思考与推行力度,它充分利用科学化、系统化的方法，将问题抽丝剥茧，建立各个流程中输入与输出因子的关联性，为流程打开了一个个黑盒子，使得许多以往难以有效控制的现象，因而精益六西格玛的导入而得以解决。
精益六西格玛必须始终为经营管理者所坚持及支持，才能突破推行过程中的两大阻力，即资源冲突与学习曲线效应所造成的收益延迟。
在CK公司精益六西格玛改善供应链项目顺利实施中,盟主的有力支持给予了极大的推动力。
7.3精益六西格玛项目与CKT公司财务效益紧密结合
在精益六西格玛运动中，质量与效率只是精益六西格玛改善的副产品，财务效益才是六个西格玛的主要产物。
7.4灵活精益六西格玛管理法工具
最有益的忠告是：
请使用最简单，但最有效的工具，而不使用最复杂的工具。
精益六西格玛项目常用的工具可以有效地将问题抽丝剥茧，营造出六个西格玛的漏斗效应，逐步将各个影响结果的原因，针对其影响力之深浅,予以排序，找出最显著的因子并加以严格管制，有效且经济地将结果予以控制。
这些工具使用的顺序是必须被遵循的，否则难以达到漏斗效应。
5大核心工具（CoreTools），包括：
流程图、因果矩阵图、失效模式与结果分析、多变量分析及试验设计，用以一步步筛选出关键的因子。
计量计划，统计过程控制，虽不具有直接筛选因子的功能，但却在整个项目执行过程中不断地被应用，为数据的一致性加以确认，为项目的生命周期中的各阶段的能力实况予以追踪以及对于改善成效和控制，连续地在项目进行过程的每一个阶段支持所有核心工具的有效执行，与核心工具一样重要，同样为不可或缺的工具。
7.5以流程为重
无论是设计产品或提升顾客满意程度，精益六个西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
因此，企业必须将流程持续建立文件记录、沟通、衡量和修正。
流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。
在CKT公司精益六西格玛改善供应链项目实施中,我们始终围绕业务流程进行工作。
7.6六西格玛项目人（即黑带）的最大挑战
由于精益六西格玛用项目的形式进行管理，因此一些项目管理的内容都可适用于六西格玛管理。
实施精益六西格玛管理的人员（黑带）最令人心动的挑战,不在于DMAIC中的深奥的数理统计技术,而是项目管理中的普遍挑战意义,即如何处理项目团队同组织内其余部门之间的关系。
当组建六西格玛临时团队,其灵活的组织被融合进一个传统的，职能化的权力链组织时，在临时环境中工作的人员除了六西格玛工作时还与自己的传统权力链的组织工作，他们来自各个相关的职能部门，并带来了各自的理念、时间结构、才干、性格,以往的经验和对六西格玛的不同认识，将这些不同类别的人员组合成一个高效团队是一项挑战，团队之
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