工作激励机制调研报告1Word格式.docx
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通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。
民营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。
民营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。
“家天下”、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，
做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；
对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。
这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。
通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激励机制上存在的主要问题有如下几点：
1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。
从调查来看，民营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；
同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2.激励措施针对性不强
在访谈调查中，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。
从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡
一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。
从现状调查分
析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。
这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。
一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：
“只要有它，就好说。
”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。
而以上就是我这次调查报告所得出的结论！
篇二：
企业激励机制社会调查报告
企业员工激励机制
我是在西安轴业有限公司人力资源部作的调查。
在这里我遇到了不同的人，通过走访积攒了很多的实践经验，收获颇丰。
在调查过程中，我将所学的专业知识运用于实践中，与公司王处长进行了深入的探讨，在学习的基础上为该公司提出了好的建议和意见，受到了公司领导及职员的认可。
一、调查目的
工商管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作，是加强企业管理，提高企业效益的重要手段，企业离不开管理，竞争越激烈，企业管理工作就显得越重要。
本次调查主要目的就是诊断国有企业潜在的激励机制问题，很多企业近来倍受员工离职率高的困扰（吸引力不大），通过员工满意度调查就可以找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资不高、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合的激励措施。
实践证明，员工满意度调查是对企业各种问题满意度的晴雨表，如果企业通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满的原因，并采取措施及时纠正我想把所学专业运用于实践中，通过调查学到书本上没有的经验，同时发现企业现存的问题与矛盾，尽我所能为企业提供一些有价值的意见或建议，实现我学习本专业的价值。
二、调查时间
20XX年9月至20XX年10月
三、调查地点
西安轴业有限公司
四、调查单位或部门（或对象）
西安轴业有限公司人力资源处
五、调查内容
我对西安轴业有限公司人力资源部进行调查实习，现按照时间进度将调查内容报告如下：
我于20XX年9月25日16：
30走访了轴业人力资源部王处长，他向我介绍了该公司职工的招聘、录用及培训，职工的福利等情况，并借阅了该公司《职工手册》和20XX年度职工培训记录。
10月10日14：
00—17：
00再次走访王处长，向我介绍了他们如何与职工沟通、如何让职工参与管理。
我通过在校近二年的学习，掌握了现代经营管理的基本知识、基本理论。
此次参加学校组织的社会实践，根据所学的有关企业人力资源管理的知识，选择了本人工作的企业为调查对象，通过走访人力资源处，查阅公司的《职工手册》及20XX度公司各部门培训记录，写了这篇调查报告。
企业的行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统，企业的人力资源管理是企业行政管理中最重要的环节，在“人的管理”的问题中，很少有比“激励”更让经理们感兴趣的，“激励就是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
因此，企业实行激励机制是最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要
性：
企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的职工队伍，才能取得良好的效益。
由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而
无法做到全面的、深层次的分析。
一、职工的招聘和录用
该公司在职工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。
同时，公司在招聘职工时也向求职者全面客观的介绍公司情况，职工工作的内容、要求，公司所能为职工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。
这一做法将有助于该大公司选择到更优秀的职工，也有助于职工坚定其在公司长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。
二、重视职工的职业生涯计划，满足职工个人发展需要
该公司从职工进公司开始就指导职工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为职工提供适当的发展机会。
这样做减少了职工的流失，提高了职工的满意感。
公司采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：
（一）重视职工培训在公司迅猛发展的今天，该公司的管理者认识到人是公司成功诸因素中的第一要素，只有高素质的职工才能提高公司的竞争力。
他们不只强调短期的经济效益，并不因为培训工作会增加企业成本费用、降低利润额而勿视对职工的培训。
因而，该公司的管理者本着“职工第一”的原则，重视职工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。
针对职工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。
职工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。
。
（二）建立招聘系统该公司采取公开方式如布告牌向全体职工提供空
缺职位的信息，使符合要求的职工有机会参与应征。
同时，在公司职位发生空缺时，首先应在公司内进行公开招聘补充，鼓励职工只要好好干就有提升机会，给职工以发展的空间。
当公司内无法补充时，再从社会进行补充。
（三）定期的工作变动公司职工特别是服务第一线的职工通常工作比较单一。
职工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。
该公司通过工作轮换，安排临时任务等途径变动职工的工作，给职工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。
通过职工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免职工对单调岗位工作的厌烦，提高职工的工作积极性，又能节约公司人力成本。
此外，通过轮岗，使职工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。
（四）为职工提供自我评估的工具职工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。
该公司采用年终考核为职工进行自我评估提供帮助，在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重要的是基本需求的满足；
在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制度激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（五）提供多种晋升途径时至今日，由于人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求行到社会的认同、尊重，实现自我价值。
公司中，服务第一线的职工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。
尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全
能够胜任行政管理。
然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。
对此，该公司在对员工满意度调查也是一项对于企业来说很有意义的工作，通过员工满意度的测量，可以及时找出企业人力资源管理中当下和潜在存在的各种问题，通过满意度调查可以找出对员工来说有效的激励措施，为公司内部行政人员和车间生产人员制定了两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。
优秀的职工可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离岗位第一线。
不同等级的员工承担不同的职责。
例如：
高级员工不仅需完成自己的工作，而且需要培训新职工作。
这样，既可以实现公司对优秀职工的有效吸引力，又可以使企业达到合理用人的目的。
三、加强与职工沟通，促使职工参与管理
公司的成功离不开职工的创造性、积极性的发挥。
作为服务第一线的职工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。
只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理；
那些是主要的和次要的；
那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。
而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那影响工作积极性的主要因素有：
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。
因此，该公司根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时要充分考虑到个
篇三：
中国民营企业员工激励机制调查研究报告
摘要
随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国民营企业的必要选择。
通过研究分析民营企业员工激励及激励机制，说明了民营企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析了民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。
本文在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；
基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对A市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；
【关键词】民营企业，激励机制，存在问题，调整策略
1.绪论
1.1研究背景及意义
中国加入wTo的漫长历程终于画上了句号。
加入wTo给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对民营企业而言是机遇大于挑战，像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说：
“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界”。
我们在看到民营企业优势的同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
随着市场经济的逐步发展和民营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着民营企业的步伐，使民营企业出现了两极分化：
一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。
相反，有些曾经辉煌的民营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒了，最后衰败灭亡了。
导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。
相对而言，民营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。
如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；
如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。
面对wTo的挑战，中国市场中民营企业之间的竞争无疑会全面升级，这对每个企业都是一个严峻的考验。
而人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。
现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。
钢铁大王卡耐基曾说：
“你可以拿走我的产品、资金和客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出四年我依然是钢铁大
王”。
在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：
人是我们最重要资产，人才就是一切。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的民营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。
而民营企业激励机制现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前民营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。
1.2研究思路及基本内容
在上述背景下，本文将运用理论分析和实证研究等方法，紧密围绕现阶段我国民营企业激励机制这个主题，深入调查研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。
文章共分六个部分：
第一部分为本文的绪论。
第二部分是对激励理论与激励机制进行论述和评述。
首先是给出了激励的定义并对其进行了阐述；
其次是对激励理论的论述，其中以作为本文理论基础的内容型激励理论为重点；
最后对理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平和知识面，就所接触到的激励理论存在的问题加以评论。
第三部分是我国民营企业员工激励机制现状分析与实证研究。
这部分内容是在我国目前状况即经济高速发展和加入wTo后面对人才竞争的挑战下所做出的分析。
研究民营企业员工激励机制问题，不能孤立的进行，必须先从民营企业员工工作满意度入手。
基于激励理论的基本观点上，中消研设计了“民营企业员工工作满意度调查问卷”，通过调查和分析，以此得出民营企业员工工作满意度与激励因素之间的关系，并对此作实证分析。
第四部分是找出民营企业员工激励机制问题所在。
第五部分对民营企业员工激励机制提出具体建议和调整策略。
通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工激励机制。
第六部分为本文的结论。
2.相关名词与理论
2.1激励及其组成因素
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
激励特点是：
有被激励的人。
被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；
人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。
在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。
图2-1自动力与外力的关系
如图2-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。
这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
激励的基本组成因素是：
需要、驱动、动机和目标异向的行为。
需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。
需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。
行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为民营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。
哈佛大学教授威廉?
詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%-90%。
这里，其中的差距系激励的作用所致。
所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系：
工作成绩=f（能力×
激励）
2.2激励模型
上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示2-2）：
除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。
人们的目标并不一定都能实现。
当某目标受阻时，人们就受到挫折。
而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。
建设性行为把挫折转化为有意义的努力。
当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。
如果他选择了积极行为，他就会对自己说：
“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。
”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。
2.3激励理论的研究状况
从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。
如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；
现有各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。
然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的。
2.4对激励理论的认识
激励是针对人的行为动机而进行工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的激励，收到预期的效
果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。
行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。
图2-3行为过程简图
基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。
现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。
比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。
基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的《需求层次理论》和《双因素理论》。
2.4.1马斯洛的《需求层次理论》
人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。
许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕?
马斯洛的需求层次论影响最为广泛。
亚伯拉罕?
马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
具体如图2-4所示：
人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。
当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。
因此企业组织领导者和管理
者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。
这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。
其基本论点为：
①人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。
最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。
这一点强调了需要对激励的重要关系。
②激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。
行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。
需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。
③上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。
④人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。
⑤层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。
但马斯洛估计：
80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实
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