自考本科05962招聘管理分析共18页Word格式.docx
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（1）教育背景和家庭背景。
（2）经济压力。
（3）自尊需要。
（4）替代性的工作机会。
（5）职业期望。
3.求职者的求职动机与经济压力之间成正比关系。
4.招聘渠道分为内部招聘渠道和外部招聘渠道。
5.企业招聘的对象可以大致分为管理人员、专业技术人员、普通操作者。
6.招聘工作既受外部环境的制约，也受企业内部环境的影响，还有应聘者个人因素。
7.与薪酬相关的福利待遇：
薪酬福利水平、工作性质、工作氛围、地理位置。
1、影响企业招聘的外部因素和内部因素：
外部因素有：
（1）国家有关法律法规
（2）劳动力市场的状况
（3）国家宏观经济形势
（4）技术进步
内部因素有：
（1）企业的经营战略
（2）企业的形象
（3）企业的文化
（4）企业的发展前景
（5）企业的规模、性质、成立时间
（6）企业的薪酬福利与提供的职业发展机会
（7）企业的招聘政策
2.劳动力市场对企业招聘活动的影响：
（1）劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量
（2）劳动力的价格
（3）劳动力市场的成熟程度
（4）劳动力市场的地理位置
（5）劳动力市场信息获取的难易程度
第三章招聘前的准备工作
1.人力资源规划：
是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定相应的实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。
2.岗位分析：
又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。
它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
3.工作规范：
是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。
4.胜任素质：
是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
又被称为胜任力冰山模型。
1.人力资源规划可以分为：
从时间长短上分为：
短期规划（6-12个月）、中期规划（1-3年）、长期规划（3年以上）
从规划的范围上：
组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。
从规划的性质上分为：
战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。
2.人力资源规划的流程：
战略制定（是规划的首要步骤）、环境分析（是重要前提、基础和起点）、供求预测、规划制定、方案实施、效果评估。
3.德尔菲法具有的优点：
（1）反馈性
（2）可以集思广益（3）匿名性（4）统计性
4.影响外部人力资源供给的因素可以分为地域因素和全国性因素。
5.岗位分析的内容确定是进行岗位分析的一个最重要和最基本的要素。
6.工作分析包含的要素有7个，是指6个W和1个H
Who：
需要什么样的人完成此项工作
what需要完成什么样的工作
when工作要在什么时候完成
where工作将在哪里进行
why为什么要完成此项工作
forwhom员工为谁工作
how如何做
7.岗位说明书编制应符合的要求：
（1）清晰明白。
（2）具体细致。
（3）简明扼要。
（4）客观。
8.访谈法是一种应用最为广泛的岗位分析方法。
9.胜任素质模型是由戴维·
麦克里兰创立。
10.胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
11.销售收入＝销售人员的数量*每位销售员的销售额。
1.人力资源规划的意义：
（1）有利于组织战略目标的制定和实现
（2）可以满足组织发展对人力资源的需求
（3）有助于调动员工的主动性和创造性
（4）可以降低人力资源成本
2.人力资源需求预测的方法2点：
（1）定性方法：
主观判断法、头脑风暴法和德尔菲法
（2）定量方法：
比率预测法、回归分析法、时间序列预测技术
3.岗位说明书的内容：
（1）工作标识
（2）工作综述（3）工作活动和程序（4）工作条件与物理环境
（5）内外软性环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作要求
4.胜任素质模型的5点作用：
（1）工作分析
（2）人员选拔（3）绩效考核（4）员工培训（5）员工激励
5.胜任素质模型的应用流程：
（1）确定企业的招聘甄选人员需求
（2）定义待应聘人员所需的素质要求
（3）选择招聘的渠道
（4）借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施招聘甄选
第四章招聘规划
1.招聘预算：
是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。
1.招聘规划是人才招聘工作的前提。
2.招聘规划是非常必要的，原因3点：
规范招聘行为；
提高招聘质量；
展示公司形象。
3.招聘时间＝用人时间－（招聘时间+培训时间）
4.招聘渠道分为外部招聘渠道、内部招聘渠道。
5.合适的招聘渠道的特征3点：
双重目的性；
经济性；
可行性。
（必背）
6.招聘成本=招聘总费用/需招聘的总人数
7.应聘率=需要招聘的人数/应聘的求职者人数
8.产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数
9.由于招聘对象和招聘工具的多样性，招聘预算也呈现出多元化特征。
10.招聘预算应包括内部预算、外部预算和直接预算。
11.招聘策略包括4点：
招聘人员策略、招聘时间策略、招聘地点策略、招聘宣传策略。
12.招聘人员策略包括：
用人策略、吸引人才策略。
13.用人策略反映了不同组织的录用标准。
14.招聘地点的选择包括全球招聘、全国招聘、跨地区招聘、本地招聘。
1.招聘渠道选择的影响因素：
A影响招聘渠道选择的内部因素：
（1）企业经营战略
（3）企业的发展前景
（4）企业的管理水平与企业领导人的用人风格
（5）企业的地理位置
（6）企业招聘的目的和现有人力资源状况
（7）空缺职位的性质
B影响招聘渠道选择的外部因素：
（1）人才市场的建立与完善状况
（2）行业薪资水平
（3）就业政策与保障法规
（4）区域内人才供给状况
（5）人才信用状况
2.招聘计划表的内容：
（1）人员需求清单
（2）招聘信息发布的时间和渠道
（3）招聘小组人选
（4）应聘者的考核方案
（5）招聘的截止日期
（6）新员工上岗时间
（7）招聘费用预算
（8）招聘工作时间表
（9）招聘广告样稿
3.确定人员招聘条件的步骤：
（１）如果职位空缺是由于有人辞职，那么起始点应该是马上与将要离职的人进行面谈
（２）与同离职者干同类或类似工作的人及其他人员进行交谈
（３）审查任职资格
（４）确定人员招聘条件
4.企业招聘人员的通用条件10个：
（1）敬业态度
（2）专业能力或学习潜力
（3）道德品质
（4）反应能力
（5）学习意愿
（6）沟通能力
（7）集体主义精神
（8）健康的身体
（9）自我了解
（10）适应环境
5.作为一名合格的招聘者应具备的基本素质：
（１）良好的个人品质与修养
（２）具备多方面的能力
（较强的工作能力；
较强的应变能力；
协调和交流能力；
观察能力；
良好的自我认识能力）
（３）有专业知识、文化素质高
（４）对网络科技有较强适应力
6.组建招聘团队应遵循的4点原则：
（1）智与能的合理组合
（2）个性的合理组合（3）年龄的合理组合（4）性别互补。
7.招聘地点策略的影响因素：
（１）招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场
（２）招聘的职位
（３）企业的规模
（４）招聘地点本身的工资水平。
第五章人员招聘渠道
1.招聘渠道：
是以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。
2.内部晋升：
是从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。
3.岗位轮换：
是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。
4.员工推荐法：
是由企业员工根据企业需要，推荐合适人员，供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。
5.职位公告法：
向员工通报现有职位空缺的方法。
6.外部招聘：
是企业根据自身发展的需要，面向企业外部征集应聘者以获取人力资源的过程。
7.校园招聘：
狭义的校园招聘指：
招聘企业直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。
广义的校园招聘指：
企业通过各种方式，招聘各类各层次应届毕业生。
1.一个好的招聘渠道应该具备的三个特征：
目的性、经济性、可行性。
2.公平合理的晋升程序要做到：
（１）使用客观的选择工具；
（２）与求职者公开沟通；
（３）为落选者提供信息反馈。
3.内部招聘的3个方法：
职位公告法；
员工推荐法；
人才储备法。
1.招聘渠道的分类：
内部招聘渠道：
内部晋升；
岗位轮换；
员工推荐法。
外部招聘渠道：
广告媒体招聘；
校园招聘；
借助中介；
网络招聘；
熟人推荐（是企业最乐于使用的方式）。
2.招聘渠道选择的原则：
（1）时效性原则 （２）针对性原则 （３）经济性原则
3.内部晋升的优缺点：
优点：
员工有了拼搏进取的动力；
会营造一个员工之间良性竞争的工作氛围。
缺点：
有可能寻找不到最胜任工作的人，也可能会带来企业内部的冲突、近亲繁殖和阻碍提升竞争力等弊病。
4.职位公告法的优缺点：
（1）增加选拔透明度；
（2）帮助企业发现可能被忽视的合格的内部员工；
（3）创造开放的晋升环境；
（4）增加员工对企业薪酬体系、晋升条件、职务调动程序等的了解。
（1）增加企业内部宣传的压力；
（2）如果反馈信息得不到及时处理，影响落选者士气；
（3）候选人水平相当，难以选择；
（4）员工试图脱离本部门，员工和领导关系会面临困境。
5.内部招聘的利弊分析：
优点7点：
（1）能够有效地激励员工；
（2）企业对内部选聘的人员比较了解，能很快胜任工作；
（3）能降低招聘风险；
（4）为员工创造晋升机会；
（5）节约招聘成本；
（6）有利于培养员工的奉献精神；
（7）有助于企业文化的形成。
缺点4点：
（1）容易造成“近亲繁殖”；
（2）可能造成内部矛盾；
（3）失去选取外部优秀人才的机会；
（4）内部发展计划的成本比雇佣外部适合需要的人才要高。
6.外部招聘的利弊分析：
优点5点：
（1）有利于树立良好的企业形象；
（2）外部招聘能够嗲来新理念、新技术；
（3）更广的选择余地，有利于招到优秀人才；
（4）可以缓解内部竞争者之间的紧张关系；
（5）外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。
缺点5点：
（1）筛选时间长、难度大；
（2）成本高；
（3）进入角色状态慢；
（4）决策风险大；
（5）影响内部员工的积极性。
第六章初步甄选
1.加权申请表格：
是依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重要程度，确定相应的加权系数，从而对应聘者自身的条件进行综合评价分析的一种形式。
2.传记式申请表格：
是把过去的各种情况下的行为及态度、偏好、价值观联系起来，重点在于预测未来。
3.笔试：
是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的考察和评估。
4.心理测试：
是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的个性、动机、价值观等心理特征进行分析推论的过程。
1.甄选是招聘过程中最关键的环节，也是技术操作性最强的工作。
2.初步甄选的主要方法有：
申请表筛选法、简历筛选法、笔试法。
3.招聘申请表的最大优点是结构清晰、易于申请人填写。
4.国外通常使用的申请表格：
加权申请表格、传记式申请表格。
5.申请表筛选方法：
ABCD分级法和比较模型法。
6.在筛选简历过程中，最直接的跟踪背景信息方法为电话筛选。
7.工作知识测试通常可以分为三大类：
通用知识测试、专业知识测试和相关知识测试。
8.能力测验包括：
单项能力测验和多项能力测验。
9.多项能力成套测验最早的出现在美国。
10.价值观测验所依据的理论是斯普兰格的人格理论。
1.招聘申请表的特征：
（1）节省时间
（2）准确地了解应聘者的信息
（3）提供后续选择的参考
（4）应聘者决定自己是否符合所要求的条件
2.筛选个人简历的要点：
（1）分析简历构成
（2）重点看客观内容
（3）审查简历的逻辑性
（4）判断是否符合职位技术和经验要求
（5）对简历的整体印象
3.提高笔试有效性应注意的问题3点：
（1）命题要恰当
（2）拟定标准答案，确定评阅计分准则
（3）阅卷及成绩复核、关键要客观、公正，不徇私情
第七章面试的组织与实施
1.面试：
是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。
2.情境模拟：
根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
3.公文处理测试：
又称文件筐测试，应聘者扮演所聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工指定的需要处理的各种日常文件。
4.无领导小组讨论：
是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进行讨论并最终做出决策的一种集体面试的方式。
5.管理游戏：
也是评价中心长用的方法之一。
是一种以完成某项实际工作任务为基础的标准化模拟活动。
6.角色扮演：
是比较复杂的测试方法。
是一种面试官事先向应聘者提供一定的背景情况与角色说明，要求应聘者在模拟环境中扮演相关角色完成规定的活动或任务的测试方法。
1.面试具有的明显特点：
直接性、双向性、主观性。
2.面试的基本程序：
前期准备阶段、面试实施阶段、面试评价与总结阶段。
3.面试人员的准备包括2部分：
面试官的确定、面试人员的确定。
4.面试考官的组成：
面试考官的人数和面试考官的来源。
5.可以从应聘者的语言表达和体态语言发现其说谎的线索。
6.人力资源、物质资源与信息资源共同构成现代企业生存发展的三大资源。
7.面试记录的方法：
笔记为主；
应聘者人数众多是用录像或录音设备作辅助记录手段。
1.面试的目标：
（1）为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否适合空缺职位的工作
（2）让应聘者对所聘岗位有进一步了解
（3）宣传公司
2.面试的主要种类：
A根据面试官与应聘者的人数多少分类3点：
（1）个别面试（面试官一对一地对应聘者进行面试）；
（2）小组面试（①由一名面试官对数名应聘者②多名面试官对一名应聘者）；
（3）集体面试（由多名面试官对多名应聘者）。
B根据标准化程度分类3点：
（1）结构化面试（面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准与要求）；
（2）非结构化面试（没有固定的面试程序，也不会事先设定好面试问题，随意性大）；
（3）半结构化面试（招聘人员对面试内容、面试程序有些做统一规定，有些则并无统一要求。
半结构化面试越来越得到广泛使用）。
C根据面试中提问的类型分类3点：
（1）压力面试（是指在面试的过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心里承受能力与应变能力）；
（2）行为描述面试（是一种特殊的结构化面试方式；
在其中，面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其未来的行为表现进行预测，进而做出招聘与否的决定）；
（3）情景式面试（是结构化面试的另一种重要形式。
在这种面试中，面试官应为应聘者提供假设性模拟情景，要求应聘者在情景中担任一定的角色，完成一定的任务，面试官对其行为与反对进行观察，评定应聘者所表现出来的能力和素质与岗位要求的相符程度）。
3.面试的评价要素分为：
（1）通用要素（即个人基本信息和基本能力与素质）
（2）专门要素（指特定组织、特定岗位所需的特殊要求，主要是指专门知识的广度与深度）
4.面试问题的类型与概念：
（1）开放性问题：
可以鼓励应聘者多发言的问题。
（2）封闭性问题：
是指应聘者可以用非常简单的“是”或者“不是”进行回答的问题。
（3）假设性问题：
为应聘者提供一个与工作有关的虚拟情境，让其回答在这种情境下回有何反应或采取什么行动的问题。
（4）探索性问题：
面试官希望更深入地了解情况或者获得更多信息是提的问题。
（5）行为性问题：
要求应聘者通过描述过去工作中的实际行为或者经历来证明其素质与能力的问题。
5.面试所需物品的准备：
（1）应聘者的应聘材料与简历
（2）职位说明书；
面试方案
（3）面试问题提纲及参考答案
（4）面试评价表
6.面试官四项基本功的内容：
（1）问：
提问。
准备面试问题的能力和面试中提问的技巧和水平。
（2）听：
技巧性的、主动性的倾听。
（3）观：
注意面试过程中应聘者的体态语言，了解应聘者内在心态。
（4）评：
乃问、听、观的基础上对应聘者进行评价。
7.面试中的提问技巧及应注意的问题：
（1）在非压力面试的情况下，面试官在提问时，应创造和谐的气氛，然后先易后难、由浅入深、循序渐进
（2）问题必须简明易懂
（3）提问应切合主题
（4）提问形式应多种多样
（5）掌握面试主动权，根据应聘者的回答进行深入提问
8.面试记录的技巧：
①面试记录纸中间化一条线，左侧记录应聘者的回答，右侧记录面试官的看法
②避免主观语言，使用客观语言
③参照实际依据进行记录
④以记录要点为主；
不要让应聘者看到记录的内容，以免影响其表现
第八章评价中心技术
1.无领导小组讨论：
是一种无角色群体自由讨论的测评方法，就是将被评价者按一定的人数（一般5-7人）组成的一个小组，不事先指定由谁担任小组组长，根据给定的材料，就某一个指定题目进行自由讨论，要求小组在规定的时间内形成一致意见，并向评价小组进行汇报。
2.角色扮演：
就是在一个模拟的人际关系情境中，设计一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，并且在设计的该模拟情景中，针对某个情节或任务进行明确的角色分工，要求被评价者随机或轮流扮演某一角色，模拟解决该角色遇到的问题，从而测评被评价者的人际处理能力、组织管理或领导能力。
3.管理游戏：
是指将管理活动与游戏相结合，在游戏中考察参与者各项能力素质的方法。
1.评价中心技术的起源：
德国。
2.评价中心方法的使用频率最高的是：
公文筐测验。
3.无领导小组讨论测试一般用于中高层人员的选拔与诊断。
4.公文筐测验的适用对象为国家机关、事业单位和企业中的中高层领导与管理者。
5.角色冲突的设置主要有角色内冲突和角色间冲突两种类型。
1.评价中心技术的特点：
（1）情景模拟性是评价中心的根本特点（最主要、最核心的特点）
（2）就技术运用而言，评价中心具有综合性
（3）就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性
（4）就评价过程而言，评价中心具有动态性
（5）就测评功能而言，评价中心具有预测性
2.评价中心技术的不足之处：
（1）成本较高
（2）操作难度大
3.无领导小组讨论的种类：
（1）根据讨论背景的情景性：
无情景性的、有情景性的
（2）根据是否给被评价者分配角色：
指定角色的、不指定角色的
（3）根据小组成员在讨论过程中的相互关系：
竞争性的、合作性的、竞争与合作相结合的
4.无领导小组讨论的优缺点：
A优点4点：
（1）考察更具有全面性
（2）具有生动的人际互动效应，使评价更加客观和准确
（3）具有真实诱发效应
（4）效率更高、节省时间
B缺点3点：
（1）对讨论题目的要求较高
（2）对评价者的要求较高
（3）被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大
5.公文筐测验的特点（优缺点）：
优点:
（1）情景模拟性强
（2）综合性强（3）灵活性好、操作简便（4）具有良好的效度
（1）成本较高
（2）评分难度较大
6.角色扮演的特点：
A优点：
（1）逼真性
（2）针对性（3）灵活性
B缺点：
（1）角色设计要求较高
（2）刻意模仿的行为
（3）可能会影响被评价者的发挥
（4）可能过渡突出个人的情况
7.管理游戏的种类（类型）：
（1）会议游戏
（2）销售游戏
（3）创造力游戏
（4）破冰游戏
（5）客户服务游戏
（6）团队建设游戏
（7）压力缓解游戏
（8）激励游戏
8.案例分析中的案例具有3个特点：
（1）一个案例就是一个独立的实际决策问题
（2）这些案例往往是一题多义、一题多解
（3）与指定的社会角色的实际工作十分相近，逼真性强
第九章员工录用
1.培训需求分析应该从个人和组织两个层面进行。
1.员工录用的原则：
（1）因事择人，知事识人
（2）任人唯贤，知人善用
（3）用人不疑，疑人不用
（4）严爱相济，指导帮助
2.录用决策的要素：
（1）信息准确可靠
（2）资料分析方法正确
（3）招聘程序科学
（4）能力与岗位的匹配
3.录用决策的程序
升级会员 