施工企业项目成本管理存在的问题及对策1Word文档下载推荐.docx

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①建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。

投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。

②投标费用难以控制。

由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

项目评估环节存在的问题

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。

然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。

在实践中，以下几方面的问题值得注意：

①项目评估依据不统一。

许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。

②项目评估思路与方法随意性强。

有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。

此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。

有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。

③为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。

施工生产环节存在的问题

项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。

项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。

目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：

１．项目成本核算基础工作薄弱。

许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

２．成本管理流于形式，制度约束不到位。

一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。

二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。

三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

３．全员成本意识差。

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；

员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

考核奖惩环节存在的问题

项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。

由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。

此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。

项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。

这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。

二、项目成本管理的对策

投标环节的成本管理应做好“三个建立”

建立工程信息筛选跟踪机制。

对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。

切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。

建立投标报价压价预警机制。

以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。

建立行之有效的投标工作绩效考核制度。

结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；

对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；

对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。

按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。

项目目标利润计算公式项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任成本预算总额。

项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。

由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。

项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：

工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。

其他直接费按定额直接费和相关系数计取。

现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。

在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。

在项目评估中应注意三个问题：

一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。

二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。

三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。

施工生产环节应抓好“五个必须”

必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。

工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。

成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。

必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。

上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。

分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。

必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。

通过分析发现问题，及时纠正。

必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。

重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。

发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

完工后的成本考核与奖惩

一是项目完工后要及时进行竣工审计。

要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。

二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。

剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。

真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。