销售人员薪资管理制度Word文件下载.docx

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反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

奖励薪酬制：

放大薪酬效应

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。

合理的薪酬奖励是鼓励他们克服困难，力创佳绩的法宝。

多数贸易类企业对营销人员采取"

底薪＋提成＋奖金"

的薪酬结构，即每月800元～1000元根本工资；

营业额提成那么在5％以内，常见的有2％，或4％如楼盘销售。

虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。

销售人员会通过比拟，考虑在目前公司中的收入是否合理；

同时也会与公司其他工作人员来比拟，决定自己的付出是否值得。

因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

"

又要马儿跑得好，又要马儿不吃草"

是不现实的，部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最正确交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能鼓励销售人员尽其最大努力推销公司产品，并获得一份满意的薪水。

个性薪酬制：

拉近距离、注重提携

对于一般的销售人员制定薪酬比拟好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。

这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

对于销售经理一般采取年薪制方法。

一般来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在10万元以上，营销总监至少为20万元，民营IT企业销售总监的年薪那么高达30万元以上，而国际货运代理业务经理年薪更是高达50万元以上。

对于销售新手，可实行"

瓜分制"

的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分表达竞争体制。

所谓"

，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入那么按奉献大小占总奉献的比例计算，其计算公式为：

个人月薪＝总工资×

（个人月奉献／全体月奉献）。

在这个计算公式中，如要将底薪导入，那么可以进一步将"

和"

混合制"

结合，按如下公式进行计算：

个人月薪＝固定工资局部＋（总工资－总固定工资）×

这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供给，同时也表达了多劳多得的原那么，可以增加其职业归属感和进取心。

指标工资制：

化员工行为为企业需要

传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。

那么，如何使工资制度既起到鼓励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体开展需要？

一种新的销售人员工资管理制度——指标工资制，就是针对这个问题而设计出来的。

指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。

由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。

进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。

然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。

最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；

哪一项指标未能实现，那么从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。

将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

如何设计中小企业的销售人员的薪酬模式xx-11-038:

11|#2楼

案例

H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。

和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了根本工资加业务提成的薪酬模式：

其根本工资根据销售人员的学历作了等级设计，1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，根本月薪800元；

2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，根本月薪700元；

3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，根本月薪500元。

其业务提成为业务量的5%。

公司整体业绩还不错。

老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。

其中有刚招进来的新人也有公司的销售骨干。

很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；

很多销售方案因人员的流动而搁浅或被-迫中断。

而公司资源部门还不得不经常忙于在人才市场和学校会奔波。

公司总经理感到非常困惑。

根据对跳槽人员的回访，大局部人对公司的薪酬不满意。

案例分析：

H公司销售人员的薪酬模式的问题到底出在哪儿呢？

是没有表达公平?

还是没有表达竞争策略呢？

笔者认为，H公司销售人员的薪酬设计主要存在以下几个问题。

1、销售人员的根本工资等级不应基于学历设置

H公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的根本月薪有了层次感，军心难以稳定。

从上面的案例我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员根本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。

但大家所从事的工作内容并无二致。

薪酬体系设计的一个重要的原那么就是公平原那么，我们在这所说的公平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。

H公司无视了组织内公平。

所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。

对于人力资源管理者来保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。

作为公司的销售人员，其薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。

也就是说其薪酬的等级差异应从销售人员的业绩上来表达，而不是从其以学历来设置的根底工资表达。

如果从其根底工资就有明显的等级差异，会让人有层次感，不公平感。

而且，确保根底工资，这一点对销售人员非常重要。

只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。

也就是说，必须确保员工的根本生活费用，把它作为本钱工资处理。

当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。

在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，根底工资成了他们的依靠。

如果在根底工资上又让他们有层次感，他们可能会比拟灰心丧气。

所以，新人往往在期还未满便会选择离开。

建议采取工资考核评定方法，即所有新销售人员，第一个月根本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的根本工资，整个销售人员层根本工资不应有较大的层次。

撇开学历的限制，给予一个公平竞争的气氛。

学历淡化，朗讯是一个典型的例子。

朗讯在招聘人才时比拟重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大局部是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的根本要求。

”但，对其他的市场销售工作，根本的学历是要的'

，但是经验就更重要了。

学位到了公司之后在比拟短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。

在薪酬方面，朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬。

进了朗讯以后薪酬和职业开展跟学历工龄的关系越来越淡化，根本上跟员工的职位和业绩挂勾。

2、业绩提成比例没有等级设计

H公司的业务提成比例是5%，不管是比拟大的业务还是小额的业务。

这一点忽略了鼓励销售人员的策略。

如果说，做一万元的业务和做十万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，更难说对公司的忠诚度了。

应根据业务量的大小来设定提成比例，比方，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩奉献的给予额外的奖励。

比方，在西南区域某季度（月）的业务量有较大的增长幅度，可以另外给予奖励。

业务提成比例在实行时，有三点千万不能无视。

一、不同的区域，业务提成比例应有所变动。

如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。

也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。

二、不同的产品，业务提成比例应有所变化。

公司的有些“当家花旦”顾客比拟信赖，自然也就卖得很好。

即使同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。

比方，H公司的“健康蛋”是在公司的产品中卖得最好的产品，销售人员的业务量也就自然比其他的产品容易上一些。

三、必须把汇款时间考虑进来。

现款和压款的提成比例必须有差异，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同

正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：

“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可防止的本钱支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。

因此，这对薪酬体系而言，是一场革命。

做为销售骨干，他们有着自己的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能和其完全可比的。

如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其鼓励效果可想而知了。

而对新进销售人员来说，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。

在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。

较为适宜的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。

不同类型人员，不同的薪酬模式。

目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度。

保障其一定工资水准的同时，也充分表达竞争体制。

所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入那么按奉献大小占总奉献的比例计算，其计算公式为：

在这个计算公式中，如要将底薪导入，那么可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：

对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，鼓励效果可能比拟突出。

关键在于放大薪酬的“提成”鼓励效应。

建立弹性的多元化的菜单式提成体系。

根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。

是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。

知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和稳固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳开展。

销售人员薪酬模式实施的关键条件和环节

实施以业绩为主的薪酬模式要求企业的业绩管理根底非常牢靠，有一条线应建设得比拟完善：

目标线，即销售人员任务明确，目标分解合理。

其中，业绩目标及任务标准确实定是关键环节。

如果不能合理、实事求是确实定业绩的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的鼓励作用会大打折扣。

1）、表达公平，“干多少活，拿多少钱”“卖多买少不一样”，鼓励效果明显。

2）、员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。

3）、再次，销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。

寻找局部薪酬的替代嘉奖

有时，薪酬也不是万能的。

如果薪酬所不能解决的问题，可寻找局部薪酬的替代嘉奖，对一些员工来说，其鼓励作用可能更大。

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替局部薪酬发放。

例如，未婚的这局部销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品和专业技能学习时机；

而市场营销专业的局部销售人员，有时那么更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争本钱的，其实公司不妨给他们这个时机，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

中小企业切不可照搬大公司的薪酬模式

很多中、小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。

可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。

中、小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大公司比起来稍微逊色一些。

但薪酬模式设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小，结构灵活的优势来制定更有效的薪酬鼓励模式。

切不可盲目“模仿”。

销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去招聘信息了。

刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务开展。