迈向成功的沟通管理Word下载.docx
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为什么需要管理沟通
普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果发现：
“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%取决于良好的人际沟通。
哈佛大学调查结果显示：
在500名被解职的人员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。
“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。
”美国著名未来学家奈斯比特一语中的。
“我愿意付出比得到任何其他本领更大的代价，来获取与人相处的本领。
”石油大王洛克菲勒强调。
下面来谈谈沟通的作用：
沟通有助于了解彼此需求，获得共赢
【案例 你沟通了吗？
橙子一人一半，为何不公平？
】
有位妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。
这两个孩子便讨论如何分这个橙子。
两人吵来吵去，最终达成了一致意见，一个孩子负责切橙子，而另一个孩子先选橙子。
结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进垃圾桶，把果肉放到果汁机中打果汁喝；
另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却没有物尽其用。
这说明，他们事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有讲明各自利益所在。
没有事先讲明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在沟通中达到最大化。
试想，如果两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。
一种可能的情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去做橙汁，另一个拿皮去烤蛋糕。
然而，也可能是另外的情形，如果恰恰有一个孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙汁。
这时，如何能创造价值就非常重要了。
结果可能是，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。
他说：
“如果把整个橙子给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了。
”其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。
另一个孩子想了想，很快就答应了。
他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还“债”。
这样一来他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙汁呢。
两个孩子不断沟通，就是创造价值的过程。
沟通有助于增进了解，获得理解与帮助
【案例 列车上嬉闹的小孩为什么能获得众多的玩具和零食？
有两个孩子在列车上激烈地嬉闹着，他们的父亲坐在车上却不管不问，任由孩子们闹翻天。
有位乘客终于忍无可忍走到孩子的父亲面前愤怒指责：
“为什么让你的孩子在公共场所撒野，你却不管不问？
”
这位父亲解释道：
“真对不住，我这次带着两个孩子回老家处理丧事，他们的母亲在半个月前的一次车祸中去世，孩子们这段时间一直都愁容满面，已经很久没有展露笑容了。
刚才看到他们兄弟俩在车上这么开心，我一时疏忽就忘记了。
我马上过去提醒他们。
“原来是这么一回事，那就让孩子们多快乐一阵子，不要提醒。
”这个乘客的怒气顿时消失，转而很同情这两个孩子。
这个故事在车厢里很快就传开，很多旅客纷纷来看望他们，还送来不少玩具和零食。
沟通有助于准确理解对方信息，避免事故发生
【案例 空难只因说“燃料不足”而没有说“燃料危急”】
1990年1月25日，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。
1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米的高空。
机上的油量可以维持近两个小时的航程，正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班：
由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。
晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。
此间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
晚9点24分，52航班第一次试降失败。
由于飞行高度低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道可行。
晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。
当调查人员考察飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。
为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?
下面我们针对这一事件作进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。
一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。
遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。
其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。
许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。
尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。
最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。
正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。
另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。
这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。
名人的沟通艺术
来看看社会各界知名人士与沟通有关的例子，通过介绍这些人和事，来听听他们是如何理解“沟通”的。
韦尔奇支招沟通法宝——“无边界”的管理模式
管理就是沟通，沟通，再沟通。
GE前总裁：
杰克·
韦尔奇
韦尔奇被誉为全球第一CEO，他的自传被人称作“管理圣经”！
他的领导能力更是被视为最难得的才干。
韦尔奇可以随时对公司30万员工进行影响。
他是如何做到的呢？
正是通过一种叫“无边界”的管理模式。
其实这种所谓的“无边界”管理模式就是一种沟通文化——非正式的沟通文化。
通过这种方式，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。
韦尔奇比其他人更知晓“意外”两个字的价值。
每个星期，他都不事先通知地造访某些工厂和办公室，临时安排与下属经理人员共进午餐，工作人员还会从传真机上收到韦尔奇手书的便签，上面是他遒劲有力而又干净利落的字体。
所有这些的用意都在于领导、引导或影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。
每次韦尔奇从董事长文件夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。
写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动，表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的亲密友善关系。
韦尔奇的经营理念给人印象最深刻的是：
竞争，竞争，再竞争；
沟通，沟通，再沟通。
可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。
竞争，对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。
他更坚持认为随心所欲地沟通，是企业前进的命脉。
什么能确保我们在竞争中不断进取？
韦尔奇认为是“顺畅地沟通”。
企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于“沟通”的机制。
企业界都已认识到“应变”在今天的重要性，而我们在应变上之所以做得不好，很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。
没有顺畅的沟通，就谈不上机敏的应变。
而“沟通”在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括企业内部的上下级之间的沟通和企业各部门之间的沟通，企业与客户之间的沟通，以及企业与供应商之间的沟通等。
一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：
“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。
而你必须不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。
而这时，你可以确信这件事你一定能成功。
”这就是沟通的价值。
韦尔奇自己说：
“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。
这是我们化解矛盾的方法。
良好真实的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。
良好真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
【案例 韦尔奇以神奇沟通赢得卓著业绩】
沟通，关键是选择一个适合的渠道。
通用电气的首席执行官杰克·
韦尔奇的沟通方式值得借鉴。
在韦尔奇带领通用电气走出困境，重塑辉煌的过程中，有效沟通发挥着重要作用。
韦尔奇将一半的时间用在他称作的“人的问题”上。
他在通用电气这样庞大的公司中创造了一种少有的非正式沟通和共享的感觉。
他从来没有给任何人发过正式的信件、备忘，几乎所有的信息都是依靠个人便条、打电话或面对面直接沟通传递的。
韦尔奇每年都要为公司设置年度议程，为通用电气新诞生的英雄进行庆贺的活动，还会为来自不同事业部的经理和他们的同行创造交换思想的机会。
这些非正式的聊天通常会持续到午夜两三点钟，这种会晤韦尔奇都会亲自参加。
在会议即将结束时，他会发表一个精心策划的讲话，讲话被摄制下来，翻译成8种语言，然后传递到通用电气世界各地的分公司。
在那里，通用的经理们用这段录像与自己所属的团队一起商讨通用来年所要应对的各类问题。
其他正式的沟通还有每季度召开的企业执行官理事会，在会议上通用公司的30名高级官员相互交换意见。
执行官们把这种会议誉为利益共享、人人有份，因为不管是好的还是坏的信息都是公开共享的。
韦尔奇的最重要的沟通形式之一是非正式沟通，他时刻与下属保持着高效的沟通状态。
每周韦尔奇都要对工厂或办公室进行突击访问，和通用公司各个阶层的人员进行交谈。
他定期地和那些比自己低好几级的经理们共进正式午餐，在进餐间隙，他可以吸收他们的观点和看法。
韦尔奇平均每年要会见通用公司的几千名员工并与之交谈。
韦尔奇的沟通技巧帮助他在通用电气产生了强有力的影响。
韦尔奇通过个人便条、打电话以及面对面会议进行沟通，而不是给他关心的职工发送正式的信件及备忘。
这种沟通方式使韦尔奇获得真实的第一手资料，为其作出正确的决策打下基础。
在杰克·
韦尔奇担任CEO的20年中，他曾数百次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课，沟通GE的使命、愿景和价值观。
让他感到有点遗憾的是，因为一次讨厌的心脏搭桥手术，他无缘踏进GE克劳顿管理学院的讲堂。
【知识链接：
韦尔奇和他的“无边界行为”——
一切为了沟通顺畅】
通用电气的杰克·
韦尔奇曾是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。
从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4
500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。
他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代化企业。
同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。
在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人羡慕的商界领袖、CEO们争相效仿的偶像人物。
“无边界行为”的概念，被韦尔奇大力推广。
他坚持认为无论何时何地都会有好的想法的人存在，而当务之急是设法把他找出来，并以最快的速度付诸行动。
“无边界行为”的目的就是“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。
它是以这些理念本身的价值，而非提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
韦尔奇决心要做的，就是铲除所有阻碍沟通的障碍。
他有一个形象比喻：
墙壁分开了职务，地板区分了层级，而我要将所有人都聚在一个打通的大房间里。
GE一直通过群策群力的方法大规模地清除企业的界限，这一做法被称为“Work-Out”计划。
从各企业、各层次来的员工聚在一起，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产效率的工作环节，员工不必担心因为发表意见而受批评。
群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
零售大王山姆·
沃尔顿眼中的管理艺术
如果必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
沃尔玛创始人：
山姆·
沃尔顿
关于沃尔玛对沟通的重视，可以通过他们在20世纪80年代的一个决策，并问一个问题来说明。
这个问题读者可以有自己的见解，本书会给一个参考的答案，因为作者想说明沃尔顿在战略方面的远见，以及配合这个战略最重要的点在哪里。
【案例 零售帝国沃尔玛为何出巨资买卫星来沟通？
20世纪80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空并启用。
沃尔玛先后花费6亿多美元建立起了目前的计算机与卫星通信系统。
借助于这套高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。
正如沃尔顿所言：
“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。
小问题：
沃尔玛为何耗费巨资建卫星通信系统？
✍参考答案
沃尔顿有一天脑海里出现一个念头：
我是不是可以把我的小超市开遍全国，甚至开遍全球呢？
这个想法可能有点疯狂，不过我还是可以好好地想想。
如果真要把小超市开遍全国，我想我有几个问题一定要解决。
第一个，当超市开到1
000家，或者哪怕只是100家时，我要怎么来管理？
我的想法如何通过组织的链条传达给我的员工？
第二个，如果真的把规模扩大到那种想来有些让人振奋的地步，我通过什么知道，我的货架上还有多少东西？
货品的价格是否需要调整？
货源是否可以供应得上？
如何保证各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行……哦，可能问题太多了，搞几台电脑，做一个网络怎么样？
我看行，不过可能还不够，我的局域网也许还得扩大点。
弄个卫星如何？
……Goodidea！
《山姆·
沃尔顿经营管理的十大信念》就有两条（信念四与信念七）直接强调沟通。
山姆•沃尔顿经营管理的十大信念】
信念一：
敬业。
山姆坚信，“如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情”。
信念二：
所有同事都是合伙人，合伙人要分享你的利润。
只有当所有同事都把自己作为合伙人，他们才能创造出超乎想象的业绩。
信念三：
激励你的合伙人。
仅仅金钱和股权是不够的。
经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。
比如，设置高目标，鼓励竞争，并随时进行区分；
让经理们互相调换工作以保持挑战性；
让每个人都去猜测你下一步的计划是什么，但不能被一猜就着。
信念四：
坦诚沟通。
尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道得越多，理解得就越深，对事物也就越关心。
情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后所得到的益处，将远远超出消息泄露给竞争对手后带来的风险。
信念五：
感激你的同事为公司做的每一件事。
支票与股票或许可以收买某种忠诚，但任何东西都不能替代精心措辞、适时而真诚的感激之词。
它们不花一分钱，但却珍贵无比。
信念六：
成功要大肆庆祝，失败也不必耿耿于怀。
不幸失败，也不妨穿上一身戏装，唱一首歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。
要随时随地设计出你自己的新噱头。
所有这一切将比你想象的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。
信念七：
倾听公司里每一位员工的意见，广开言路。
一线员工才是最知道实际情况的，你要尽量了解他们所知道的事情。
为了组织下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们告诉你的一切。
信念八：
要做得比客户期望的更好。
如果你这样做了，他们将成为你的回头客。
妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。
顾客永远是对的。
信念九：
为顾客节约每一分钱，这可以为你创造新的竞争优势。
如果是高效运营，你可以犯许多不同的错误而依然能恢复元气；
但如果运作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。
信念十：
逆流而上，另辟蹊径，蔑视传统观念。
如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。
松下幸之助心中的沟通砝码
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
管理者的真正工作就是沟通。
不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
松下电器创始人：
松下幸之助
【案例 松下幸之助何以骂昏员工？
松下幸之助被日本同行尊称为“经营之神”。
但是，这位“神”信奉这样一句话：
“挨骂就是进步的原动力。
”在这个座右铭下，松下的下属中不知道有多少人被骂得狗血淋头，甚至昏倒在地，但这些人中却没有人因此而辞职，反而积极地围绕在松下的周围，对他既敬佩又害怕。
而这一切，皆归功于松下对下属的“骂技巧”。
一次，松下手下的一位厂长做错了事，把松下给激怒了，他暴跳如雷，破口大骂，边骂边用握在手里的火钳猛敲火炉，以至于把火钳都敲弯了。
号叫的声调与语言的恐吓交织，致使那位厂长不支倒地，昏了过去。
后来还是松下用酒将其灌醒，同时温和地对他说：
“这火钳是为你而敲弯的，你可以回去了，但走之前，必须弄直它。
”在厂长走出公司大门后，松下的秘书已遵嘱守在门口，等着护送他了。
秘书送厂长回家后，又按松下的嘱咐，暗地里告诉厂长夫人注意厂长的举动，以免他伤极自毁。
第二天一大早，松下就致电厂长：
“你是否还在意昨天的事？
”稍加抚慰，结果那位厂长既为自己的过错而内疚，又对松下的恶骂感到害怕，因而只有拼命地工作并少出纰漏以减少自己的窘态。
一段时间之后，那位厂长终于成为一个优秀的管理者。
松下幸之助“骂得狠，收得妙”的责备技巧恰到好处，令下属佩服得五体投地，只好以自己的努力工作作为回报。
这竟成了松下公司发展的一个原动力。
【案例 松下幸之助半块牛排赢得一世美名】
有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六人都点了牛排。
等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：
“不要找经理，找主厨。
”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。
“是不是有什么问题？
”主厨紧张地问。
“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。
原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。
主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么回事。
“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。
如果读者是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？
是不是觉得备受尊重？
客人在旁听见松下如此说，更加佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。
松下曾对一位部门经理说：
“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。
实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。
经理觉得很惊讶，假使松下不同意某件事，大可一口否决。
“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。
我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。
松下的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名，这两个不同的形象，就是透过真诚与关怀而整合在一起的。
由以上两个例子可以看出，松下重视沟通，并擅于在工作的过程中不断沟通，矫正存在的偏差。
作为一位跨国公司的总裁，其心境可见一斑。
很多大企业家其实都是沟通的高手，因此他们得以在商场上、政治上纵横捭阖。
招商银行行长马蔚华：
学会和西方沟通的艺术
《清华管理评论》：
您如何与价值观不同的西方银行家、监管者交流和沟通？
马蔚华：
由于社会和历史文化背景不同，我们和西方有不同的价值观。
因此，无论是企业、银行还是政府，都要学会和西方沟通的艺术。
在设立纽约分行的这几年里，我和美国朋友很坦诚地沟通，获得了他们的理解和支持。
2007年，哥伦比亚大学（ColumbiaUniversity）邀请我去给他们的在校学生做讲座，当时校方并未告知我还有媒体参加。
讲座结束后，媒体向我提问，我非常坦诚地回答了所有问题。
第二天，《华尔街日报》刊登了半个版面的文章，讲中国企业应该透明，但大多数中国企业透明度不高，而招行是个例外。
文章中说，中国很多企业，特别是国有企业的领导很在乎自己的乌纱帽，所以说话很谨慎。
这虽然安全，却毫无意义。
他们讲述了基辛格和花旗的三任董事长帮助我们在纽约建分行的过程，称赞招行在努力进入华尔街的这几年时间里，把一个个竞争对手和监管当局变成了自己的朋友。
有许多观点，大家并不一定能达成共识，但是可以相互沟通，获得理解。
我们就是这样争取到了竞争者和监管者的认同和支持。
（资料来源：
清华管理评论．2011年第1-2期）
沟通大师戴尔·
卡耐基论沟通
所谓沟通就是同步。
每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。
著名成功学大师：
戴尔·
卡耐基
卡耐基有一个著名的观点，即一个人事业的成功，只有百分之十五是由于他的专业技术，另外的百分之八十五是靠人际关系、处世技巧。
虽然我至今不知道卡
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