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格兰仕集团经过30年的创业与发展，由创业初期那个以手工操作洗涤鹅鸭羽毛起家的小作坊企业，演变为年产值超过250亿元（2007年），品牌价值达258亿元（2006年），产品覆盖全球100多个国家和地区，迄今连续10年微波炉产销量世界第一，近4万名员工正在致力于推动微波炉、空调、生活电器、日用电器及相关配套产业全球化发展的世界知名家电生产企业。
2009年，格兰仕微波炉继续一枝独秀，中国市场销量同比增长突破60%，海外市场出口量整体增长12%，其中第四季度同比涨幅高达233%。
在北美、欧洲市场，格兰仕也获得了56%和30%的高增长。
格兰仕空调在家电下乡、节能惠民工程等利好内需政策联动下，内销同比劲增250%，成为行业增幅最高的品牌。
与此同时，格兰仕生活电器延续2008年的增长势头，电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先，电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60%，其中电烤箱、电热水壶等拳头产品的出口涨幅超过80%。
作为格兰仕新的产业版块，格兰仕日用电器也取得了不凡的成绩，依靠冰洗产品中标家电下乡，内销增长超过100%。
2009年9月份，格兰仕斥资10亿元扩建年产能850万台的冰洗基地，以满足日益增长的市场需求。
据了解，目前，格兰仕已构建起以微波炉、空调、生活电器、冰箱、洗衣机为核心的白色家电产业链。
在未来几年内，格兰仕的战略目标是成为全球领先的综合性白色家电集团。
（二）格兰仕业务组合战略的动态演变发展历程
1、创业和纵向拓展（1978-1992）：
从专业化到纵向一体化
创立初期的专业化成长阶段（1978-1982）：
1978年9月，格兰仕创始人梁庆德带领10余人创办桂洲羽绒制品厂，第二年产值46.81万元，到1982年，年产值近150万元。
纵向拓展初期阶段（1983-1986）：
1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产。
1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达30多万元。
1985年，桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司。
纵向拓展深化和产品多元化发展阶段（1987-1992）：
1987年，与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。
1988年，公司产值超过1亿元。
1989年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产。
1992年，桂洲畜产品工业公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，总产值达到1.8亿元。
至此，公司业务包括毛纱出口、纱线染色加工、羽绒被、羽绒服等的生产经营。
2、第一次业务转型（1992—1997）：
从纵向一体化到多元化
1992年，格兰仕作出了战略变革的重大决策，决定实行跨行业多元化经营，随即进人以微波炉为主导产品的小家电行业。
到1997年底，格兰仕集团的销售额中，微波炉业务占比已接近800o，成功完成了从以轻纺业为主转变为以家电业为主的战略转型。
3、第二次业务转型（1996—2000）：
从多元化回归到专业化以及专业化的稳定发展
到1995年，微波炉生产业务超过了轻纺业务，成为新的主营业务，标志着格兰仕第一次业务转型取得了阶段性成功。
1996年，格兰仕加快了轻纺行业的收缩步伐，把资源逐步集中在微波炉业务上，以进一步做大、做强微波炉业务，同时标志公司开始回归专业化成长道路。
自1998年始，格兰仕微波炉全球市场占有率节节攀升，于1999年在美国成立微波炉研究所；
向市场推出新开发的品种百余种，其产品融人新开发出的专有技术聘请Anderson公司为集团财务顾问；
当年微波炉销售量达600万台，国内市场占有率达67%，居第1位，欧洲市场占有率达25%。
4、第三次业务转型（2000一）：
从专业化再到多元化以及多元化的稳定发展
经过4年多时间的专业化发展，到2000年，格兰仕集团微波炉生产能力达到1200万台，居全球第1位。
格兰仕携20亿元巨资进人制冷行业并选择空调生产作为切人点，构筑新的支撑格兰仕持续发展的主营业务，标志格兰仕由先前的专业化战略转向多元化战略。
2004年，格兰仕在世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。
2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。
格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。
生活小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。
2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕生活电器从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
2005年和2006年，格兰仕生活小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。
2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开始驰骋国际市场。
2、格兰仕——价格战还是低成本战略？
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。
而事实上，消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。
如果一味的追求价格低不顾产品的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。
这就是说，在降低成本的同时，我们必须顾及产品与服务。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战略，则必定难以获得持续的竞争优势。
（1）格兰仕价格战
20世纪90年代初，格兰仕转型，小心翼翼地踏入微波炉行业，成功转型微波炉后，格兰仕除了利用富余资源有限的发展一些其他小家电之外，绝大部分精力还是放在做精，做透微波炉上，对微波炉产业链进行深度整合，先是帮别人代工生产，后是把别人的生产线也搬过来，慢慢的又推出自己的品牌。
实现规模化之后，又逐渐加重研发投入力量，取得一系列技术创新成果。
更重要的是，通过规模优势，格兰仕不断降低运营总成本，再通过近十次连续大幅度降价，不断扩大国内外市场份额，夺得世界微波炉领域的单项冠军。
对于在转型初期的最大的竞争对手惠而浦和蚬华，格兰仕在规模达到一定优势后，猛然将主流机型价格大幅下调40%以上，打败了当时他们。
从此，格兰仕进一步利用降价的“尖刀战术”：
随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。
格兰仕当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。
当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。
1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。
当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。
1998年5月，格兰仕微波炉以”买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。
其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。
当年，国内市场占率达到60%以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以”五朵金花”系列等中档机为主。
这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。
全年国内市场占有率高达76%；
国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。
2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使”高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕”封杀”整个微波炉市场。
2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。
格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年”高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的”平民化”。
2002年3月7日，”黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。
价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。
（2）格兰仕低成本优势来源
格兰仕模式的形成和成功源于一个成功的创意：
把欧美等国的微波炉生产线搬到中国来，由格兰仕以更低的成本为他们做OEM；
同时，格兰仕也用这些生产线制造自有品牌的微波炉。
格兰仕的低成本优势来自于以下几个方面：
一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。
每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的６－７条生产线。
双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。
二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。
其规模优势首先表现在生产方面。
据分析，１００万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在１９９６年就达到了这个水平。
到２０００年底，格兰仕微波炉生产规模已达到１２００万台，是松下的８倍。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。
大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。
三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。
例如，在上世纪９０年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；
又如，格兰仕在２０００年投入的研发费用高达２亿元人民币，但是分摊到１２００万台产品中，实际上每台增加的成本不足２０元；
此外，格兰仕坚持遵循”大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，１万多员工规模的企业，其整个公司的管理人员仅为３００多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。
当格兰仕以摧毁产业投资价值的刚性价格战来释放低成本优势时，格兰仕模式的威力就发挥到了极限，正在做微波炉的竞争对手纷纷出局，尚未做微波炉的潜在竞争对手在“刚性价格战”的威慑下，基本打消了进入微波炉市场的念头。
格兰仕在国内市场获得了70%的市场份额，在国际市场也获得了40%的市场份额。
一时间，格兰仕与微波炉似乎划了等号，格兰仕进入了全盛时期。
（3）格兰仕低成本战略之得失
1993年格兰仕进入微波炉行业，1994年产量能即达到10万台，1995年增加到22万台，1997年猛增加到300万台，2001年进一步增加到1500万台。
产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。
正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5%及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。
格兰仕的“价格战”有两大特点：
一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；
二是降价幅度大，每次最低降幅为25%。
从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。
价格战毕竟是一种杀敌一千自伤八百的“七伤拳”。
使用到极致的结果往往是：
有垄断之名，却无垄断之利。
格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角。
自1998年起，格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地下滑。
首先，格兰仕无法在短期内迅速扩大空调产能从而取得生产规模优势。
格兰仕无法从国外空调厂家转移生产线来扩大产能，必须自我投资建设。
因为全球的空调产能已有80%集中在以格力、美的和海尔为主的中国厂家手中。
而且其近年来微波炉和空调业务均出现亏损，难以支持数十亿元规模的产能投资。
2006年格兰仕总体利润仅为4亿元。
格兰仕没上市，难以从金融市场上获得所需资金来支持大规模投资。
其次，竞争对手的改变让格兰仕无法独享中国市场的“低成本”。
2007年国内空调品牌已经占据86%的市场份额，外资品牌多数也在中国建立了生产基地。
同时，相较于在空调业已有近20年历史的格力、美的等，2000年才进入该行业的格兰仕，在生产经验和生产链上下游管理能力方面还相对落后。
再次，空调业务利润空间的压缩使格兰仕无法通过降价策略来扩大销量。
近年来，内外部市场环境的变化使整个空调行业的成本上升，利润下降。
铜价已经从2004年的每吨2800美元上升到2007年9月的8000多美元。
2007年中国空调行业的平均毛利率仅为16%左右，净利润率不超过5%。
空调产品有限的利润空间，使格兰仕的低价格策略必然带来亏损。
事实上，2007年1到9月，格兰仕空调是在亏损中实现出口第一。
刚性的价格战固然打击了竞争对手，为格兰仕赢得了安全的经营地位，让消费者得到了实惠，但同时也将格兰仕这个品牌死死地与“大路货”捆绑在一起，使格兰仕很难以品牌的知名度换来品牌溢价，消费者买格兰仕产品就是要买便宜货。
所以，当格兰仕尝试着做其他产品时，它只能做低端产品，虽然它比新行业中的很多竞争对手更有名、更成功。
低价格是市场传播的利器。
用低价格为先导，企业不用做广告，也会变得家喻户晓，产品也会畅销。
正是由于这个原因，格兰仕在全盛时期，既极少做广告，又忽视了对渠道的建设。
结果是，格兰仕在这两个方面都缺乏运作、管理的能力和人才，也没有培育出品牌价值和自我控制的销售渠道。
一旦格兰仕不再拥有低成本优势，一旦格兰仕必须选择其他竞争战略时，格兰仕就会陷入被动。
在国际市场，低成本优势有时会成为负担，因为被打垮的当地企业不甘失败，如果格兰仕的市场份额少，他们还会勉强忍受，当格兰仕的市场份额高到一定程度，格兰仕就会遭遇“天花板”，因为当地的制造商纷纷以反倾销来投诉格兰仕，给格兰仕造成很大损失。
最重要的，格兰仕模式严重依赖低成本劳动力。
格兰仕曾经提出口号“为跨国公司做50年苦力”，但是工人是不是也愿意“为格兰仕做50年苦力”呢？
高强度的工作和低廉的报酬，使格兰仕的技术工人纷纷流失，这种危机由于珠三角“民工荒”的出现而更加恶化。
此外，由于格兰仕产品总体上讲处于低端，低端产品对原材料价格非常敏感，而最近几年钢材价格的上升，也减少了格兰仕的经营空间。
格兰仕在微波炉行业取得了垄断性的市场份额之后，成长渐趋饱和，格兰仕急需发展新业务来形成新的战略驱动力，于是格兰仕选择进入空调和小家电行业。
但是格兰仕发现它很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。
作为行业的后来者和小兄弟，中国低廉的土地和劳动力成本，格兰仕只能与竞争对手们共享，而无法独享；
在空调和小家电行业，格兰仕没有机会故伎重演，把国外的生产线移植到中国来，制造出“轻资产”投入下的规模经济性；
空调和小家电的价格已经大众化、格兰仕也不拥有低成本优势，海尔、格力、美的等企业早已经根深蒂固，格兰仕作为一个后来者，不可能通过价格战来清理门户，形成垄断性的市场地位；
经过多年发展，中国的空调业的产能已经高度集中，甚至有点过剩，市场上已有几个高端品牌获得了消费者的认可，缺乏品牌底蕴的格兰仕很难进入高端市场，更不要说撼动海尔、格力的江湖地位。
当格兰仕发现自己无法复制原来的成功模式时，它终于尴尬地发现，过去由于片面依赖格兰仕模式而导致的内在能力缺失，现在已经成为自己继续提高的最大障碍。
同时，格兰仕有着种种民营家族企业的人事弊端，组织架构不够“集约”与“经济”：
本位主义现象客观存在，跨界协同效应比较弱，业务群组庞大但有规模不“经济”，条块分割、时有内耗。
“老板文化”强势主导：
职业经理人团队并未真正形成，更遑论让权分权，“老板文化”是企业的核心主导，“人治”是主基调，“老板权力”缺乏有效地真正监管。
个性保守、因循守旧：
依靠价格战堆砌起来的所谓“成功”在一定程度上形成严重的路径依赖与思维锁定。
格兰仕须知，微利与低价是其生存与发展的必然，但绝不是赖以持续胜利的不二利器。
有限的“增长”业绩或无限的“发展”雄心背后，利益相关者又如何？
——尽管实现了骄人的“数量级”的增长，但经营绩效、企业员工并未由此获得长足提升与跃迁，员工、经理人心存迷茫、缺乏归属。
3、沃尔玛与格兰仕的低成本战略比较分析
同样是是用利用低成本优势的两家企业——沃尔玛和格兰仕，为何沃尔玛可以杀入全球500强，而格兰仕在风光之后只能挣扎于红海？
1、运营机制的差别
沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：
格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。
格兰仕的运营机制是利用自己的人力资源优势，成本优势，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到中国，整合自己的资源，达到低成本、规模化经营。
其零部件采用全球化采购，建立起自己的信息流通体系，可以在不断变化的全球零部件供应市场上找到最合适的成本最低的零部件。
格兰仕明确的企业目标就是以价格战为基本利器，将对手淘汰出局，以规模和成本优势整合家电行业，打造全球名牌家电生产制造中心。
沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和治理完成的。
只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。
同样，也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长，才能够支持或支撑持续性的增长。
“价格战”不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模拟的优势。
比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。
沃尔玛为了实现商店、配送中心与供给商之间的动态配合，做了三个方面的投资与治理：
第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供给商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；
第二，要求它的高级治理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；
第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。
2、企业家的创新精神与支撑企业持续经营的核心竞争力的不同
企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。
格兰仕的胜利是典型的“只有战术没有战略”的胜利，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势或核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。
而低价和商品多样化策略不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。
深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、信息技术、战略人力资源，在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划，它的知识管理一定都是国际水准。
所以沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的。
而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
3、经营理念的不同
“努力，让顾客感动！
”是格兰仕的服务宗旨。
格兰仕管理层奉行这样的理念，“我们不能让消费者富裕起来，但我们会努力让消费者来之不易的劳动成果更有价值。
”格兰仕实行“价格战”来赢得消费者的青睐。
无庸置疑，用户永远欢迎厂商的降价行为。
虽然人们的消费心理随着消费水平、消费质量的提高在不断改变，但价值与实惠永远是顾客的第一追求。
但如果其竞争对手的同种产品的价格降幅超过了该消费者的心理界限，消费者也难免不抨然心动而转投于竞争对手的旗下。
价格战只能作为企业的战略实施过程中的一种辅助手段。
到2000年6月，梁庆德的儿子梁昭贤接班之时，格兰仕终于被同城对手美的撕开了死守多年的“防线”。
在价格战的道路上，明显格兰仕被冲昏了头，而在这一方面，沃尔玛虽然以低价格赢得消费者的青睐，但是它有着更为明确理智的、长期的的经营理念。
沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。
针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：
1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售。
这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。
沃尔玛把吸引客户忠诚的经营能力，作为公司竞争战略的核心内容之一。
沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。
沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供给商之间建立忠诚来战胜竞争对手。
沃尔玛人力资源政策的基点是：
“假如你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。
”沃尔玛的业务战略决策要求与供给商建立伙伴关系。
比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供给商如宝洁公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来
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