集团战略分析Word文档下载推荐.docx
《集团战略分析Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团战略分析Word文档下载推荐.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
除关中饭店以外，各酒店的地理位置较好。
胜利饭店以会议接待以主，其他饭店以散客接待为主。
集团酒店入住率较高，在70%左右，周转较快。
根据财务报表数据分析，集团酒店与西安地区乃至全国同行业相比经营情况较好。
由于各酒店资产中并未考虑真实土地占用，在成本费用摊销上存在不合理的问题，因此就资产收益而言很不理想。
集团酒店饭店2002年主要财务指标
资产（万元）
收入（万元）
利润（万元）
资产收益率
解放饭店
4161.98
2306.20
176.89
2.85%
小寨饭店
4872.79
2352.18
175.52
2.41%
胜利饭店
2628.73
1143.69
7.96
0.21%
西北大酒店
3600.28
997.30
96.33
2.68%
珍珠泉酒店
1846.44
398.68
-58.24
-3.15%
关中饭店
769.44
304.51
35.96
4.67%
合计
2.43%
综合分析，多种因素影响了集团酒店业务的经营效益。
主观上来看，集团酒店的经营理念和管理方式落后，缺乏产品创新和个性化服务，难以应对多变的市场需求；
酒店市场营销不力，营销队伍薄弱，营销方式单一。
客观上来看，西安地区客房业严重供大于求，市场竞争激烈；
度假村、商务会所、洗浴中心等行业的发展对酒店业带来较大的冲击；
燃料、水、电等价格不断提高，致使酒店经营成本增加；
酒店环境设施更新速度加快，迫使企业必须定期进行装修改造，从而带来相关费用的增长。
2、相关建议
酒店业务是集团当前的主要收入来源。
从长远考虑，发展该业务能够为集团生存与发展提供较大的现金流支持，但不可能带来集团的收入持续大幅度的增长。
因此，建议集团对该业务重点进行整合挖潜，提高其盈利能力，为集团未来整体发展提供现金流支持。
目前我国酒店业已进行微利经营阶段，饭店业将向规模化、专业化、品牌化方向发展，从投资驱动阶段向创新驱动阶段转变。
统计数据显示，目前在西安，经济型酒店的酒店业占据着半壁河山。
创出特色是经济型酒店立于不败之地的根源，集团经济型酒店必须直面竞争，走特色经营之路。
基于西安地区酒店业现状及发展趋势，建议集团针对各酒店的具体情况调整经营思路，强化管理。
第一、小寨饭店和解放饭店，资产规模较大，地理位置好，酒店布局合理，经营效益较好，可以考虑进一步发展，但必须结合各自特点进行经营方式的转变。
小寨饭店位处高校区，又是南郊新兴的商贸繁华区，人流量大，可以在保持经济型酒店的基础上，加大产品创新的力度，突出个性化、差异化。
树立经济型酒店在公众中“与众不同”的品牌形象，用鲜明的特色去吸引客人。
解放饭店位处火车站出站口对面，客源以流动人员为主，客户住宿时间短，钟点房多。
建议酒店针对流动客源的具体需求特点进行产品开发与酒店改造，提高经营效益。
第二、胜利饭店位，地处城墙南门东侧、南护城河南侧的交通要冲，环境相对幽静。
可以考虑整体转型，重新定位。
第三、西北大饭店，虽位处东大街繁华商业区，但酒店大的布局不合理，酒店与步行街和东大街的临街面太窄，直接影响着饭店价值凸现。
集团有两种思路可对西北大饭店进行大的调整。
一是通过相关运作争取到西北的临街土地，然后针对周边环境特点重新定位，进行大的运作开发。
二是将临街门面进行改造，打通酒店与东大街的通道，基于周边环境重新定位酒店的经营业务，凸现资产价值。
第四、珍珠泉酒店地理位置较好，但规模小，经营效益差。
可以考虑业务转型、整体出租或转让。
第五、关中饭店资产规模小，地理位置相对偏僻，发展潜力小。
建议整体转让。
（二）餐饮业务
小寨饭店安德坊清真食府定位于清真风味细分市场，以经营清真风味和西安地方小吃为主，以牛羊肉泡漠、饺子宴及其他清真风味为主要特色。
经过四年多的经营，在西安清真餐饮业中已有相当的知名度和美誉度，产品和服务质量已进行了一定的规范，具备对外扩张的潜能。
但是，安德坊清真食府也存在一些问题。
安德坊清真食府小寨总店模式以模仿为主，与主要竞争对手相比缺乏自己的创新，管理能力较弱。
新建东郊分店，将目标群体定位于客运中心和蔬菜市场的流动人口，与小寨总店的中高档定位明显不符，影响了品牌形象。
建议集团在加强安德坊内部管理，维护提高品牌形象的同时，尝试向餐饮业扩张。
这既能为集团营造新的经济增长点，同时也能协同相关业务发展，提升集团整体品牌形象。
（三）旅行社业务
集团旅行社业务由西安中旅与西安海外两块组成，二者差异很大。
西安中旅通过几年的发展目前人员达到200多人，2002年收入在1.4亿元以上，其中入境业务、出境业务、国内业务与会展业务的收入分别占60%、15%、15%与10%左右。
其出境业务目前已位居本地区首位，入境业务居西安国旅（占35%的市场份额）之后，与康辉、省中旅相当。
西安中旅通过几年的运作初步建立了一支高素质的业务团队，市场意识很强，企业在业务创新方面具备一定的能力，业务呈现出良好的发展势头。
西安海外目前人员60多人，完全为小旅行社运作模式，年收入3000万元。
其业务主要依赖两大客户，其中收入的60%来源于日本进畿旅行社，20%来源于香港港龙航空公司。
对个别客户的高度依赖说明企业一方面存在很大的经营风险，另一方面也可以看出企业在业务扩张方面的能力极为薄弱。
从内部来看，企业经营管理能力薄弱，特别是其所采用的承包经营模式导致员工单打独斗，各自为政，难以形成合力，严重制约着企业的发展。
总体来看，集团对旅行社业务提出明确的发展定位与战略思路进行指导，对旅行社疏于管理。
中旅与海外缺乏整体协作。
老中旅与老海外的历史遗留问题成为集团的负担。
上述问题的解决与否直接影响着集团旅行社业务的发展。
旅行社业务对集团在增长与现金流方面贡献不大，但是对集团有重要的协同作用。
其运作成功一方面可提升集团品牌价值，另一方面为相关业务的发展能够提供支持。
集团旅行社业务的发展将主要依赖于西安中旅的发展。
集团可尝试以西安中旅为核心对西安中旅与海外整合。
集团首先可尝试对海外管理体制与机制进行改革，如果可行，然后纳入西安中旅整体管理运营之中。
西安中旅未来应定位于区域性批发商，国际业务与国内业务并重，加强产品创新，加大网络建设，大力发展国际与国内的出境业务。
西安中旅，可考虑通过资产置换进入股份公司，既可增加股份公司的收入与资产收益率，也可借助股份的资金优势，扩张西北区域网络，提高市场占有率。
与此同时，探索西安中旅与国际国内大的旅行社进行战略合作，借助国际性与全国性旅行社网络提高企业的竞争能力，带动业务的快速发展。
（四）景点业务
旅游景区做为旅游业的核心资源要素，是旅游产业链的中心环节，也是旅游产业群的辐射中心。
景区资源具有一定的稀缺性、不可复制性、不可替代性：
特别是文物景观和自然景观，不具有再生性，也不可能被完全复制，因此在上市公司里，景区类旅游企业相对业绩稳定，平均收益较高。
旅游景区开发经营有较高的进入与退出壁垒，构成了一定垄断性。
景区对相关旅游业务的杠杆性较高，如华侨城集团景区收入仅占24%，主要通过景区开发带动房地产业的增值。
从整体来看，西安地区景点呈现三大特点。
一是人文景点旅游景区多，自然景点与人造景点少。
二是人文景点经营开发水平较低，缺乏对景点价值的深入挖掘。
三是休闲娱乐景区较少，大规模、高水准的精品景点空白。
从消费者来看，西安入境游客在景区游览消费远低于全国平均值，说明旅游景点在开发及经营方面还有很大的提升空间。
此外，西安市民越来越多地选择旅游做为休闲方式，相关景点与服务的市场机会较大。
集团在旅游景点业务方面基本处于投资初始阶段。
目前景点包括西安城墙、洽川湿地、三园一区、楼观台宗圣宫、翠华山以及太平流水山庄等。
1、西安城墙
西安明城墙具有很高的历史人文旅游资源价值和观赏价值。
西安城墙是国务院重点文物保护单位，国家4A级风景名胜区，很可能会申请成为世界历史文化遗产，是独一无二的世界性的历史人文旅游资源。
目前西安市政府对城墙投入十几亿进行保护性维修改造，由城墙、环城林带、护城河构成的立体景观已被称为“西安的金项链”。
西安城墙的资源优势尚未充分发挥出来。
多年来，政府投入巨资对城墙进行保护和开发，但是由于管理体制限制城墙的经营模式单一，文化活动缺少特色，旺季日客流量仅为碑林的1/3，大雁塔的1/10。
西安城墙极具开发价值。
开发该景点投资相对很少，收入与收益相对很大。
对于集团来而言潜在价值很大。
集团开发西安城墙的关键有两个，一是围绕城墙如何进行深入挖掘与产品服务创新，二是如何取得城墙的特许经营权。
其中第一个关键问题的解决与否将决定集团能否取得城墙的特许经营权。
2、洽川湿地
洽川风景区是黄河流域最大的河滨湿地、温泉湖泊型风景名胜区，被列为国家级重点风景名胜区。
景区位于陕、晋交界处黄河河滨，与司马迁祠、黄河壶口瀑布、明清民居等景区相邻，相互之间具有协同优势。
从景区的特点来看，洽川风景区西北地区具有独特性，其客户群将集中于本区域休闲度消费者。
目前西安周边地区休闲度假旅游市场求大于供。
市民休闲需求日趋旺盛，但是市场没有进入成熟期，竞争不激烈。
其主要竞争对手为秦岭北麓，私人开发经营的一些峪口，北郊附近的北郊宾馆、新桃源和渭水园等度假村。
但是由于本景区与上述对手在市场定位上存在差异，且对手资金实力不强，因此洽川风景区存在较大的市场机遇。
当前洽川风景区交通不便，基础设施落后。
集团开发速度较慢，同时管理上存在较多的漏洞与问题。
建议集团加快对洽川景区的开发和市场培育，调整景区的经营规划，针对目标消费群体，进行相应的产品创新。
同时应探索景区新的经营管理模式，强化管理，加大营销力度，提高服务质量。
3、三园一区景区
秦岭是中国地理上的分界线，全国生物多样性保护地之一。
秦岭北麓近年形成了朱雀森林公园、太平森林公园、高冠峪瀑布、亚建高尔夫球场、沣峪森林公园等景区，整体呈带状分布，可称为“西安的后花园”。
三园一区景区南倚秦岭、北临交河，地理位置优越，具有宝贵的生态旅游资源价值。
目前集团正从事野生动物园的建设。
根据市政府的要求，集团须确保野生动物园在2004年5月1日前建成开园。
但是，野生动物园建成后将面临较大的经营风险。
根据2001年文物园林局的可行性研究报告，野生动物园每年的营业成本为4800万元，专家测算的门票价格平均应为40－60元之间，则年游客量至少要在80万人次以上。
目前仅有经济发达地区的广东番禺野生动物园和上海野生动物园能达到这一客流量，碧峰峡和秦皇岛等野生动物园的客流量低于50万。
从全国已经建成的18家野生动物园来看，仅有一两家持平或盈利。
野生动物园做为一项公益事业，根据政府要求必须经营。
初步判断，野生动物园能够实现赢利的机会极低。
集团的目标是，使野生动物园通过自身运营保持持续运转。
目前，野生动物园缺乏高水平的经营管理人员，这成为制约野生动物园实现自我持续运转的瓶颈。
对集团而言，若能成功实现对三园一区及周边地区整体开发，通过系统性、高水准、精品型的相关项目运作，将会促进集团大的发展。
建议集团一是加强野生动物园的经营管理队伍，建立有效的激励机制，提高野生动物园的经营管理能力，确保野生动物园能够通过自身运营保持持续运转；
二是对三园一区进行整体规划与相关项目研究策划，整合周边土地资源，进而大手笔、高起点、高水准运作，通过大精品项目实现园区的整体开发。
4、其他景区
翠华山景区，由于难以为集团所控制，建议集团退出。
楼观台景区目前开发时机并不成熟，集团经营运作不仅收不到现金而且需要不断注入资金，因此建议集团及时退出。
太平流水山庄规模小，市场吸引极弱，成为集团的负担。
建议集团退出该业务。
（五）其它业务
汽车公司目前已经从经营型转为管理服务型企业，对集团而言价值不大。
西安照相馆2002年收入250多万元，利润130多万元，其中利润50％来自照相业务，50％来自优质资产租赁。
照相馆设备陈旧，人才流失，竞争力持续下降。
尽管西安照相馆是老品牌，但是从集团来看价值不高，与其它业务协同效应很弱。
因此建议集团通过出让或整体租赁等方式退出经营，盘活资产或提高资产收益。
二、集团诊断
从集团整体来看，目前存在以下几大突出问题：
1、集团缺乏支撑企业发展的核心业务，业务多而不强，散而未聚
集团当前的业务涉及酒店、旅行社、房地产、景点、汽车出租、照相等多个领域。
酒店业务增长潜力不大，是企业的现金流业务，但所提供的现金流远远不够企业发展的需要。
景点业务，部分业务单元是集团沉重的负担，部分业务前景看好，但尚处于前期规划开发阶段，需要集团进行大的投入。
旅行社业务虽然具有战略协同效应，但由于业务的特性既不能为集团提供大量的现金流，也不能支撑集团实现增长。
汽车出租以及照相业务，实力弱，收益小，对集团而言价值很小。
总体来看，集团各个业务的整体实力与竞争能力相对较弱，集团缺乏支撑企业发展的核心业务。
此外，由于诸多的原因，集团内各业务单元各自为政，散而未聚，缺乏整体协同性。
2、集团定位不明，缺乏着眼于中长期发展的系统性的战略规划
通过对集团整体业务的运作分析可以看出，过去的几年中集团对未来发展没有明确的定位，缺乏系统的发展战略规划。
这导致在集团内部的资源整合、项目投资等方面处于单独运作、分散决策状态。
集团没有建立持续发展的新业务，未能塑造旅游主业的企业形象。
集团公司没有为成员企业指明发展方向。
集团内部各业务单元之间未形成合力。
3、项目选择与定位缺乏理性的深入细致的市场研究与可行性论证，经营管理能力不足，导致结果事与愿违
从集团所投资的项目来看，相关项目前期虽然进行了研究论证，但是市场研究不够深入，强可批弱可行，可行性研究重技术弱经济。
这就导致了相关项目上马以后风险很大。
从具体项目的运作可以看出，集团内部强技术，弱管理。
其主要原因一方面是集团缺乏相关高层次的人才，另一方面是集团内部尚未建立有效的激励约束机制。
4、集团公司定位于类似行使政府职能的管理型控股公司，在集团整体运营与发展过程中未起到领导者的作用
集团公司成立以来，对集团发展战略与投资方向缺乏研究与指导，对内部业务的管理相对薄弱，未能基于业务发展的需要主动有效地整合内外部资源，将主要工作重心转向协调集团与外部的关系上。
集团公司类似于政府部门，在集团运营与发展过程中未能有效发挥其作为集团领导者的作用，这导致集团业务发展能力逐步降低，业绩逐步下滑的核心原因。
5、集团资源与能力明显不足，严重制约着集团的下一步发展
盘点集团当前的所有业务可以看出，集团所有业务的赢利能力较弱，为集团未来发展所能提供的现金流有限。
集团在业务经营管理、资本运作、市场研究与策划等方面能力十分不足。
这将严重制约着集团的未来发展。
6、集团相关业务的领军人物与关键职能管理的带队人才奇缺
从集团当前情况来看，集团缺乏能够支持集团可持续发展的业务经营者队伍与高层次职能管理人才队伍，这已成为制约集团未来发展的重大瓶颈。
7、集团母子公司管理系统急需要改造
由于集团公司定位于管理型控股公司，对各业务运作尚未建立有效的计划管理系统、运营监控体系与考核激励机制，导致集团对各业务管理无力，各业务经营不尽人意。
第二部分 初步建议
一、战略思路
1、远景目标：
⏹通过五年左右时间的不懈努力，把XX旅游打造成为中国一流的知名品牌；
⏹
⏹以景点业务为主导，带动文化娱乐、旅游房地产等边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。
2、业务组合：
制定系统的长期规划，构建不同层面的、有利于集团可持续发展的业务组合。
基于企业内外部环境与资源能力分析，我们建议将集团当前的所有业务分成五大类。
第一类业务：
能够提供稳定现金流业务，如酒店业务。
第二类业务：
能够为未来带来增长的业务，目前集团缺乏这类业务，希望通过对古城墙项目、洽川风景区等项目的培育，快速填补空白。
第三类业务：
需要大量投入的未来机会型业务，如三园一区项目。
第四类业务：
能够给集团整体提供协同效益的业务，如旅行社业务。
第五类业务：
前景不大、价值不大、需要退出或收缩的业务，如楼观台项目、太平流水山庄项目、翠华山项目，以及照相馆、汽车出租业务等。
前三类业务构成集团的基本业务组合，支撑企业生存与发展；
第四类业务对前三类业务提供支持，是集团成长的工具；
第五类业务，集团重在盘活存量资源，进而支持其他业务的发展。
将XX旅游集团业务与未来可能进入XX旅游集团的惠群集团业务纳入一体考虑，建议集团构建下述三层基本业务组合：
第一层面业务：
当前的核心业务，如XX旅游集团经济型酒店业务、惠群集团中高档酒店业务、惠群集团商贸业务等。
这个层面业务是集团当前利润的重要来源，其能产生稳定、足够的收益和现金用来增加投资，为未来奠定稳固的业务基础。
第二层面业务：
下一步增长领域，如古城墙、洽川风景区等。
这个层面业务需要强大的项目策划能力和市场开发资源支持，以使其两年后成为集团的重要利润来源。
第三层面业务：
未来的机会，如主题公园及边缘产业开发。
届时，以“三园一区”主题公园、古城墙和洽川风景区三大景点为主导产业，带动具有巨大增值空间的边缘产业如酒店度假村、文化娱乐、房地产等业务的开发，辅以具竞争力的旅行社等业务的协作，将多位一体的XX旅游集团发展成为我国具有影响力与竞争力的大旅游集团。
3、战略发展阶段：
基于集团现有资源与能力以及相关业务的特点，建议集团未来5年分三阶段实现企业的战略远景目标。
近期——整合阶段（2004－2005年）：
通过内部业务整合、管理整合以及内外部资源整合，为集团未来持续快速发展夯实基础。
业务整合，核心是基于现有业务的客观条件，对将要发展的业务进行调整或转型，对价值不大、前景不看好的业务进行收缩或退出。
管理整合，重点是调整集团与子公司定位，构建适应集团未来可持续发展的新型集团母子公司管理体系，强化各业务经营管理。
资源整合，重心是盘活上市公司壳资源，为集团未来发展圈定有巨大增值潜力的资源，如古城墙特许经营权、三园一区及周边土地等，将惠群集团全盘纳入XX旅游集团，建立集团其他的融资通道解决未来发展所需要的资金来源问题等。
中期——起飞阶段（2005－2007年）：
通过近期业务整合、管理整合与资源整合，集团整体实力大为增强，将重心转向新业务的培育与扩展，集团逐步迈入良性发展轨道，收入与收益开始快速增长。
集团中期收入与收益增长的来源主要体现在三个方面：
一是优化调整酒店、旅行社业务，提高其收入与收益；
二是盘活楼观台、太平流水庄、翠华山等存量资产，减轻包袱，聚集资源另行投入、产生效益；
三是培育、挖掘、扩展古城墙、洽川风景区、餐饮等业务，带来收入增长。
集团中期的工作重心将转向新业务的培育、挖掘与扩展。
一是对古城墙、洽川风景区进行业务创新，二是开始重点打造以三园一区为核心的旅游生态区，即着手建设以景点业务为核心，包括景点、酒店度假村、文化娱乐、房地产等多种产业协同发展的大旅游业务。
此外，集团可在餐饮等其他投入较小、产出较快的业务领域进行运作，以增加集团的收入与收益。
远期——腾飞阶段（2007－2009年）：
通过以景点业务为核心，包括景点、酒店度假村、文化娱乐、房地产等多种产业协同发展的大旅游业务的良好投资与运作，实现集团5年战略远景目标。
集团大旅游业务的投资与运作中，包括景点、酒店度假村、文化娱乐、房地产等多种产业协同发展，其中景点业务是核心，也是其它业务发展的基础。
景点的打造要突出高起点、高水准、精品化、互补性。
酒店度假村、文化娱乐、房地产等业务是集团远期收益的主要来源，其投资与运作应与景点业务相匹配、互补、协同。
4、资源支撑
资源是企业实现战略的重要保证。
实现集团公司宏伟的远景目标，需要巨额资金、土地等资源。
集团如若仅仅依赖经营运作，靠经营利润的积累只能满足一些中小型项目的投资要求。
未来打造高水准、精品化的景点以及开发相关边缘产业，需要大量的资金投入。
集团唯有业务运作和资本运作两条腿走路，包括运作好股份公司的壳资源，才能获得平稳快速发展。
目前，股份公司经营状况不太理想，经营效益连年滑坡，已失去融资能力，在亏损的边缘挣扎。
通过初步诊断分析，股份公司的内部业务在经营效益和增长潜力两方面均不甚理想；
业务组合不够完善，缺少能够成为集团中期发展助推器的增长性业务。
单凭内部的业务整合、管理整合和资源整合难以满足集团公司在短期内迅速恢复股份公司融资功能和填补中期增长性业务空白的战略需求，更经不起外部环境风险的冲击（如SARS）。
所以集团需要整外部资源与业务，通过资产置换等方式将优质资产注入股份公司，提升股份公司基本面形象，为未来再次融资创造条件。
股份公司壳资源盘活，一方面要考虑集团旅行社业务、惠群集团相关业务的注入，另一方面也要探索利用其他社会资源的可能性。
此外，基于企业未来战略安排，集团需要通过政府快速解决惠群集团资产的并入，古城墙经营权的落实问题、以及三园一区及周边土地的征用等问题。
5、管理支撑
集团管理模式变革直接影响着集团战略的实现。
基于集团现状与未来发展需要的考虑，集团公司应重新定位为真正的战略控股型公司，在集团层面建立竞争力保障体系。
即建立集团层面的战略规划和项目策划与投资管理能力，加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控能力。
一是明确集团公司定位于战略控股型集团公司
集团公司未来主要功能应当包括：
1作为战略决策中心和投资中心，制定发展战略，建立计划和指标体系。
2
3培养和吸引高层次人才，构建二级企业的管理团队。
4
5充分利用和调度外部可获得资源，包括争取政府支持等，为集团及其下属企业提供支持。
6
7跨业务综合管理，即对处于三个以上不直接相关的业务中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理。
8
二是提高集团层面的战略规划及实施监控能力
XX旅游集团需要建立一个上下相互结合的战略制定和管理程序，在集团总部层面建立强有力的战略策划能力，并在战略实
升级会员 