《金矿》摘要文档格式.docx
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除了消除以上三种生产线上的不稳定的变数之外，还需要消除其他的浪费，例如返工，以达到零缺陷的质量目标。
“……生产线上的每一个工人都先被训练，识别上一个工位传下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受。
在实际操作中，如果工人接受了上游工位的不合格品，并且加工后，再传递给了下一个工位，那么这个工人就要对这件不合格品负责。
”
“……将质量建立在系统内部的思想。
其关键思想就是保证当一个不合格品被发现的时候，不管是什么原因，流水线一定要尽早停下来调查。
“……在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价越高。
So,只接受零缺陷产品！
需要改善的项目如下——（P77）
1、合理而明确的每天的产量目标
2、在制品库存控制
3、合理的人数配置
4、达到零缺陷的质量目标
红箱子作业——（P77）
找一些红色的塑料箱，然后把它们发给生产线上的每一个工人。
同时告诉他们，不允许返工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于上一个工位的中间产品，都要把它放到红箱子里面去。
有几种方法可以衡量质量——（P80~81）
1、最终检验。
数一下生产末端的不合格品数量，再加上流入客户的不合格品，会得到一个不合格率。
2、清点内部报废，包括生产中丢弃和返工的不合格品。
弄清楚品质状况之后，要让工人把缺陷和上游工位的工作联系起来。
告诉他们，从下面几个方向找问题——（P81）
1、他们怎么知道所做的工作是正确的？
——规范的作业指引
2、他们怎么知道没有为下游工位制造问题？
——自检
3、当他们碰到问题的时候，如何解决？
——退回上一工序返工还是自行修理自己产品的问题，又或者报废。
如何提高生产率
如果周期时间低于节拍时间，那么我们就可以合并几个单元的工作，这样就有可能节约生产线上的人力。
从而提高生产率。
拉动式系统——（P91~92）
只有下游工位没有产品了，才能够生产，而这就是整个拉动式系统的本质。
相反，推动式的方式是，有一堆物料，我加工完后推给下个工人，这样容易造成库存。
第四章标准化操作
（P110~111）
这就跟生产一样，如果不按顺序，就容易产生缺陷；
但是按照顺序，你就可能发现缺陷，并想办法去解决它。
为了保证一个稳定的生产程序，我们要说服工人按照一定的顺序去加工。
生产力提升的步骤——
1、避免工人在生产时采用不同的程序
2、消除不能增加价值以及扰乱生产程序的动作
3、让工人总是按着同一个顺序来工作
你不能把标准化强加在工人身上。
那样他们只会讨厌你，一旦你走开了，他们又会回到原来的工作方法上。
必须让工人们积极参与，确实了解到标准化是最有效的生产方式。
5S——（P112~117）
1、整理（Seiri）：
整理一下长期以来囤积的物品，移开那些没有用的。
这不仅仅是清除垃圾，同时也是一种选择、决策。
2、整顿（Seiton）：
一旦挑选出杂物，就需要给每一样东西找个安身的地方。
3、清扫（Seiso）：
重在维护。
清扫实际上是检查可能存在的缺陷的最好方法。
与此同时，还可以看到哪些人在认真执行，哪些人在拖拉推延。
4、清洁（Seiketu）：
持久清洁是前面3个S执行后的结果。
5、纪律（Shikuke）：
保证每天都做维护，不管刮风下雨。
第五章万事皆在人
先生产员工，再生产产品。
管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去。
领班的作用：
一个领班的工作，就是确保他的团队成员们在适合的岗位上做分内的工作，并且能够及时发现问题，并设法提前解决。
训练他们，改善操作过程。
（P132）
1、领班要与工人对节拍和班内的生产问题进行充分的沟通。
（P133~134）
比如列出一张生产分析表
时间（小时）
计划数量
合格零件
标准原因
1
2
=
工人数目*时间
2、领班要确保所有的设备都运作正常，并且要防范潜在的问题。
3、领班负起贯彻5S的责任，并实施在职训练指导大家，以确保所有的工人都能在节拍时间内完成标准化操作。
更具体的是：
1、每开班前开5分钟会议讨论当天的生产目标和前一天的生产问题
2、确保标准化操作
3、确保进度能够完成生产指标
4、处理返工和质量问题
5、确保维持贯彻5S
6、协助工人收集数据
以上一般人没办法全做到，需要循序渐进。
第六章拉动生产
从每周批量生产每天生产不同型号的产品（P154）
这样可以控制在制品库存。
除了要掌握客户的要求和供应商的供货能力之外，还需要一个小量的库存来确保准时交货。
库存是因上下游两个生产过程流量不同而造成的。
一旦能实现平衡化生产，持续拉动就不再需要太多库存了。
精益的秘籍——（P162~165）
通过增加发货的次数，减少库存
如下列图表所示：
A型号
B型号
C型号
发货（件）
aaaa
bbbb
cccc
12
6
abc
3
拉动生产的过程——（P175~176）
1、尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题。
2、确保零件流动尽可能连续，这包括建立U型单元（U-cell）和市场区域，避免工人的工作周期变化等。
、
3、倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡。
4、展开拉动，直到需要零件和物料时，才启动（包括建立一个内部的理想客户，关注生产进度表，并将周生产或者日生产订单用看板卡片来代替）。
5、通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，来完成生产流量。
6、不断进行改善和提高质量，当它最终达到完美的时候，就可以为“Oh,no！
”做准备。
第七章看板管理
及时生产：
根据被消耗的零件的顺序来生产。
理想化的作业应该是，每当一个产品被组装后，就应该开始同一型号的产品的生产。
批量并不能清楚的反映传送带另一端的消耗信息，但是如果在生产线上用卡片排列显示顺序，就可以清楚地知道传送带的出库顺序。
看板管理的准则——（P194）
1、下游工序从上游工序取货。
2、上游工序仅生产被取走的数量的产品。
3、生产和取货一定要有看板指令。
4、工厂内不允许出现没有看板的零件箱。
5、不接受有缺陷的产品。
6、随时间逐步减小批量。
看板不止一种，除了生产看板，还有提取看板。
提取看板可以让搬运工遵循标准化的作业程序，明确其工作量和顺序，使得工人们清楚下一步应该提取什么产品。
详情可参考下图：
（P191）
*代表搬运工需将产品搬运到装货区。
通过这样的提取看板管理，可以保证装配线末端不会有太多的库存堆积。
“……你们应该按照成品超市消耗的顺序，来安排传送带上的生产。
这才是稳定维持最低库存的方法。
“在机器周围环境的5S是不错，但机器本身呢？
机器是用来生产的，你们之所以跟不上生产进度，是因为机器有一半的时间在停机。
平均库存意味着某些部件过剩而某些部件缺货，只要缺少一个零部件，整条生产线就要停工。
所以平均库存不可随意地全面调低。
要妥善执行均衡生产，最重要的，还是取决于管理层的决心以及对工人的培训和管理。
当生产顺利进行时，生产单元按着看板的序列进行生产，每天按着绿、橙、红的排列先后生产，工人可以自己决定下一步要生产什么。
而这正是看板的作用。
至于生产多少，则需要车间领班随时掌握情况来决定，因为工人不清楚上下游的情况。
看板不仅仅是用在完美世界里的，它能帮助你朝着这个方向走下去。
如果在生产流程中发现大量的生产看板，这表示生产延迟了，可能有许多没有预测到的突发事件发生。
譬如停机、缺货、缺人或者质量有问题。
看板让你清楚工作的方向与重点，帮助你发现问题。
另一种情况是，你的生产看板卡片不够用，换句话说你的生产能力过剩，可能不需要那么多台设备。
看板是一个持续改善的工具。
在生产流程中，不断地减少批量，就能凸现出那些没有效率的地方，过去被掩盖的问题也会浮出水面。
看板固然有用，但比这高明的是不用看板，单件流即可！
第八章现场态度
将生产指标与换模时间配合好，是生产的上上策。
及时生产主张的就是每班都能生产每一种产品（简称EPES）。
（P219~220）
快速换模（SMED）关键在于区分内部和外部的工作。
内部工作指只有在设备停机时，才能完成的工作；
外部工作是在设备运转时，也可以同时准备的工作。
这个方法有六个步骤：
1、测量当前的换模时间。
2、认定区分清楚内部工作和外部工作。
3、尽可能将外部工作在停机前准备妥当。
4、减少并且消除不必要的内部工作，尤其是调整设备等，并将之标准化。
5、减少并且消除不必要的外部工作，并将之标准化。
6、将整个操作程序标准化，并持续改善。
全面生产维护（TPM）：
（P224）
关于TPM的背景知识——
1、这里的全面是指整体效益、全体员工以及机器的整个生命期。
2、当机器处于最佳状态时，功能一定最好。
TPM的目的就是要让设备一直保持在最佳的操作状态，从而能实现零故障和零缺陷。
3、全面维护并不难，但是要坚持却不那么容易。
每天结束的时候，对一些复杂的机器，你一次往往只能检查一项功能，也就是要系统性的设定其他参数，才能完成这项检查。
所以大部分工程师都不愿意花时间，去找问题的根本原因，结果往往治标不治本，过一段时间问题又会出现。
现场讲的是，关于车间内人和机器怎样配合工作的问题，而非浪费时间傻傻站着观察机器。
……管理者/工程师不到现场观察，不明白真正的问题，只是闭门造车，导致许多错误，以至于停产。
他活在计算机的世界里，对车间发生的事情不感兴趣。
他认为数字可以告诉他一切，当生产停滞的时候，一切都是别人的错。
他会继续他的做法，影响整个工厂生产的运作。
更麻烦的是，周围一批跟他一样想法的人会集合成一个小山头，妨碍工厂的改革。
所以现场不仅是实地观察，更深一层是态度的问题。
对管理层来说，他们必须要下定决心，要认识到生产线才是全公司最重要的地方，是真正为客户创造价值的地方，其他一切功能都是辅助性的。
（P229~230）
现场态度的意思是，你所做的任何决定都必须以现场观察为依据，以车间活动为核心。
所以，如果你没有花时间在车间里的话，你就不清楚其中的细节，也就不可能激发员工们的不断改进的创新意识。
（P231）
准时交货——减少库存——节约成本
许多事一旦搁下来就很难再启动，一旦碰到了，就别搁下，立刻动起来。
第九章均衡生产
精益原则——（P248~249）
1、客户满意。
当对客户的要求有任何疑问时，你必须从客户的角度来思考。
2、工厂的柔性生产，能否很快地切换生产不同的产品。
（精益就是建立在这样一个能否满足需求的基础上，在有限的设备条件下生产多样化，而成本必须能和大批量生产的方法竞争。
因此，窍门就在于生产多样化，同时控制好成本。
当然这还需要一些创意性的思考，但却有意想不到的长期效益。
看板系统就是这一准则的现场运用。
3、现场的态度。
到现场去观察，而不只是坐在会议室里谈论问题。
4、先生产员工，再生产产品。
员工是你最大的资产，公司全靠技术和员工。
5、不要逃避任何问题，要马上解决。
这样才能持续改善。
在理想情况下，确定下周的生产任务，需要知道客户的计划安排。
因此必须让专人负责，从客户那里直接获取他们的周生产计划或月生产计划，而不是坐等发货通知上门。
（P255）
“我们需要将顾客的需求平摊到四周中，增加一定量的缓冲以免发生缺货，然后用这个来安排我们的生产。
“注意控制库存，它是由平均需求、需求变异、缓冲库存和安全库存构成的。
缓冲库存可以确保满足顾客需求的突然变化，安全库存可以防止生产失常导致的缺货。
然后你可以进一步按天细化生产计划，比如一周50个分到每天生产10个，然后将一天细化至生产节拍，即每生产一个短路器用时46分钟，诸如此类。
（P257）
如何在改进时把握全局——（P261~263）
“俯瞰，必须能够先从全局看，再切换到现场的细节，然后再回到全局。
就像直升机的升降一样。
”其中的秘密就是材料流和信息流分析，他们称之为MIFA（amaterialandinformationflowanalysis）。
“有时候，你需要在图上表示出整个价值流，以判断你的资金在哪里发生了拥堵，以及如何疏通。
将产品流、信息流（生产指令）、人、生产周期、库存、废品率、换线时间等等画出来，理清它们的现状和关系，以及需要做出的改善。
“关于这幅图，重要的并不只是你的产品流，还必须理解信息流是如何控制材料流的。
“正如MRP是如何产生库存的”，MRP所做的就是计算那个万能公式：
所需的产量=顾客的订单量-库存+安全库存
“……我们需要用MRP计算生产和零件采购的需求。
MRP得到的生产预测对于人员安排和供货商来说还是很重要的信息。
我们只是不想有它来确定生产计划和发布生产指令，因为它的设计不包括均衡化。
”这就需要了解现场的情况，知道是超前还是落后。
（P264）
“……为了进行材料流和信息流分析，你必须先准备一份电子表格，列出所需的顾客需求的信息，比如产品、顾客、周平均需求、日平均需求、发货次数、每箱货物数量，等等。
然后在每一个工序做同样的分析……然后你就可以确认整个过程中所有的库存，及时进行分析。
最后，别忘记估算运输情况，比如运输频率、卡车运输时间、一个周期内可用的卡车数以及计算出的所需卡车数。
（P265）
第十章持续改善
在一个公司里，人会来，也会走。
管理者的责任是保持公司正常运作。
不因某个人离开而遭受巨大影响，甚至陷入困境。
在人事方面也需要控制局面，用三个方块去做（P272~274）：
1、目前的工作
2、未来的工作
3、职位的代替
要建立一个系统，一套不需要每天担心失去控制的体系，一个能减少管理层随心所欲的制度。
这与公司的企业文化、团队精神有关。
公司文化促使每个员工都愿意贡献一份力量，使公司成功地运作，而不会抵制它，并且为他们所做的贡献感到骄傲。
这里最大的挑战是，如何维持他们团队精神的长久性。
进一步说，公司文化的发展需要一个相当稳定的团队。
尽管他们在讨论问题时会争论，甚至发生口角，但是他们会继续留在这个队伍中，因为他们有着共同的语言，共同的挑战，共同的目标。
一个孤独的明星很难成事。
第二个挑战：
第一步是建立一个系统。
第二步是为这个系统找到一些领导者。
找到他们，发展他们；
一旦失去他们，就再发掘更多的人才。
他们留在团队的时间越长，对团队越有益处。
但同时你必须做好失去他们的准备。
关于现场的质量管理——（P280~281）
高层管理者每天需要花大量时间在车间，而不需要花太多时间在办公室。
在车间主要是提出改进，找出质量问题，追踪异常情况，对第一线经理提出问题，讨论他们提出的应对措施。
许多文书方面的问题，在线上解决了，就基本上不需要理会。
另外，不要开会，大多数会议都是在浪费时间。
丰田生产体统有两大支柱（P282~284）：
一个是及时生产，另一个是自动纠错。
核心思想是，下游工序来自上游工序，因此上游工序必须保证绝不传递瑕疵品。
为此，需要做的是检验和预防。
为了保证工人检验他们加工的每一件产品，大多数时候用核对表。
每个操作都有检验的要点，可能是两条也可能是七八条。
训练工人们遵循一个循环，确保他们检验所有的要点。
而更重要是，必须将质量融入产品的设计与生产中，而非靠事后检验来提高。
质量的关键是每次发现问题就停止生产。
一旦生产遇到困难，就停下来，让工程师到现场去了解，这样不仅可以及时解决问题，也能够让工人们更上心一点。
精益生产的原则就是简单化。
如果问题出现时马上把资源投入，解决问题，你的总费用包括人工远比以后收拾来得低。
（P282）
自动控制——“事实上，他们（丰田）做了许多工作来确保机器能在发现错误时亮起一个红灯，有关人员会赶来处理。
这样的优点是，将守在机器旁控制质量的工人们解放出来。
一个人可以操控数台机床，只有在出错、开机、安装或卸载时，才需要介入。
”（P283）
错误预防——“既要求工人们按节拍生产，又要求他们自己检查错误，负担很大。
一个办法是在他们的工位实施一些可以帮助他们避免犯错误的措施”，可以用一些简单的装置或者警示来预防他们犯错。
（P284~285）
“……目前你的生产线运行得相当平稳，如果减少一些在制品库存，其他的问题就会浮现出来，你可以接着一个个解决。
错误预防也是同样的道理，让你知道问题所在，持续的进行改正。
”就好像湖中水位降低了，岩石就会浮现出来。
（P285）
“在工厂里，管理层的人出现在生产线上还不够。
所以你每天还应该和管理层讨论当天的建议。
你会发现，一旦他们行动起来，成果会让你惊讶的。
”“还有现场及持续改善。
这一切都是人的态度问题，持续改善的态度，还有到现场解决问题的态度。
尽管改变一个人的态度很难，但是你不得不这样做。
你需要关心和你一起工作的同事，从理性和情感两方面去改变他。
（P287）
“没有人愿意被挑剔。
特别是在西方这种强调自我的文化中，负面的反馈是很大的禁忌。
在我们那个年代里还勉强可以接受，现在更难了，这确实是一个问题。
长期以来，我一直认为能接受批评是丰田保持成功的一个主要传统，只有当员工愿意质疑自己的工作并改正错误时，持续改善才可能实现。
”（P288）
“关于这点，并没有固定的步骤可循。
只是在每做完一件事后，应当停下来问问自己这件事做得怎么样，事后检讨并找出问题，然后解决问题以期下次不再重犯。
”这道理很简单，但真正坚持做到就很难得了。
（P288）
“标准化操作贯穿了持续改善的所有作业过程。
你可以用世界上最好的方法去解决问题，但是如果你不从标准化操作开始，结果会让你失望的。
标准化操作就是一张特别制定的核对表。
”例如一个老师想成功地教一堂课，他需要做些什么？
一般来说，上课开始时，老师会问学生们上节课的内容，看看他们的反应如何；
尝试让每个人将老师讲过的内容与他们自己的经历联系在一起，以便于理解和记忆；
希望学生们能学到些东西；
还需要帮学校发布些信息，诸如此类。
以上这些可以罗列成一个核对表（P288~289）：
1、主要观点
2、证明材料
3、评分试卷
4、管理
5、讨论上节课内容
6、让他们提问
7、让他们将要点与个人经历相联系
8、布置家庭作业
……
每节课结束后，老师都用这张核对表来进行自我检讨，会发现哪些是低效率的，哪些是能够做得更好的。
这样持续的做改善，将会收到一个非常好的效果。
生产也是如此。
思维并不一定完全是从理智演化而来的，它是行动与经验的积累。
如果我相信灌木丛中有一只猛兽，我会立刻爬上树去，如果错了，顶多被人笑话。
相反的，如果我猜灌木丛后面没有猛兽，一旦猜错了，就可能会被吃掉。
因此，与其说思维是演化与理智的结合，不如说是演化与信念的结合。
总之，人的态度是第一位的，然后是实践，最后才是持续的研究改善。
（P291）
以上是关于《金矿——精益管理，挖掘利润》一书的摘要，仅供参考。
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