某某建设项目工程进度计划的优化及控制进行研究Word文档格式.docx
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约14.4倍
近十年来，中国水泥产量更是呈阶梯式飞速增长。
世界水泥消费量由2001年的16.4亿吨增长到2010年的32.9亿吨，增长了1倍，而我国的水泥年产量则相应的由6.2亿吨猛升到18.68亿吨，增长了1.83倍，近10年的CAGR达到12.2%，所占全球水泥产量比重由2001年的40.2%提高16.5个百分点至2010年的56.7%，连续25年稳居全球最大水泥生产国[2]。
表1-2显示了中国水泥产量近十年来的增长情况。
表1-2中国水泥产量（2000-2010年）
水泥产量（亿吨）
增长率（%）
2000年
5.97
4.19%
2001年
6.61
10.73%
2002年
7.25
9.68%
2003年
8.62
18.91%
2004年
9.7
12.52%
2005年
10.69
10.19%
2006年
12.37
15.71%
2007年
13.61
10.06%
2008年
13.88
2.00%
2009年
16.46
18.53%
2010年
18.68
13.51%
图1-1显示了中国水泥与世界水泥产量和增速的比较情况。
图1-1中国水泥产量与全球比较
由于中国水泥市场在世界上不可忽视的地位，近年来，世界各大水泥集团纷纷进入中国寻求发展，世界排名前五的水泥企业已有法国Lafarge、瑞士Holcim、德国HeidelbergCement、意大利Italcementi等四家进入中国。
1.1.2冀东水泥（扶风）水泥有限公司
冀东水泥（扶风）水泥有限公司是由唐山冀东水泥股份有限公司与德国海德堡水泥集团合资建立的大型现代化水泥生产企业，位于陕西省宝鸡市扶风县天渡镇，拥有优良的矿山资源和良好的交通条件，靠近西安、宝鸡、咸阳等主要水泥市场，并辐射甘肃、陕南等周边省市。
唐山冀东水泥股份有限公司是中国建材行业的大型骨干企业，拥有51家控股子公司，总资产344亿元，2010年熟料产能4500万吨、水泥年产能9000万吨。
其母公司冀东发展集团有限责任公司是中国水泥行业国家政策重点支持的12家全国性大型水泥集团之一，唐山冀东水泥股份有限公司是集团公司的核心企业、中国北方规模最大的水泥上市企业。
海德堡水泥集团成立于1873年，总部位于德国，是世界上最大的建筑材料生产商之一，在全球骨料市场上是领先者，同时还在水泥，商品混凝土和其他相关产品领域也是著名的生产商。
海德堡水泥在全球超过50多个国家2,800个地区雇佣员工大约70,000人，2010年全球营业收入118亿欧元。
海德堡水泥在北美、欧洲、中亚地区是市场的领军企业，在印度、中国、印度尼西亚和非洲的建材市场上也表现活跃。
自1995年进入中国以来，海德堡水泥集团已经在中国拥有5家水泥厂，水泥总产能约1400万吨，是中国的主要优质水泥生产商之一。
1.1.3冀东海德堡（扶风）水泥有限公司二期扩建项目
为了应对来自国内外水泥巨头的挑战，扩大企业规模，谋求进一步的发展，冀东水泥（扶风）水泥有限公司决定投资建设冀东海德堡（扶风）水泥有限公司二期扩建项目（以下简称扶风二线项目），在原有一条日产4000吨新型干法水泥熟料生产线的基础上，扩建一条日产5000吨新型干法水泥熟料生产线，使公司水泥生产能力达到500万吨/年，加上泾阳两条日产5000吨水泥生产线的生产能力，将使冀东海德堡水泥公司在陕西的总生产规模达到1000万吨，占据陕西水泥市场领头羊的位置。
扶风二线项目于2007年8月1日开工建设，由唐山盾石建筑工程有限公司进行工程总包，合同金额5.28亿元。
按照合同要求，扶风二线项目总工期为610天，全部工程于2009年4月1日前竣工，移交给业主。
在扶风二线项目建设期间，先后遭遇2008年初雪灾、四川汶川5.12大地震等自然灾害，以及北京奥运会道路管制等人为因素制约，对工程按期完成造成了严重影响。
同时，2008年经济危机的全面爆发，对合资公司投资方尤其是外方股东造成了很大的经济压力，公司对项目预算提出了严格的要求，这也对项目管理提出了极大的挑战。
如何在面对外部内部诸多挑战的情况下，利用项目管理理论和方法指导工程项目，在确保安全和质量的前提下，按期完成项目建设，保证项目预算，实现综合效益，是本文探讨和解决的主要问题。
1.2问题的提出
扶风二线项目工程总承包合同于2007年8月1日开工建设，根据合同要求，总工期为610天，其中熟料线于2008年10月1日前投产，全部工程于2009年4月1日前验收移交。
工程开工建设后，先后遭遇2008年初暴雪灾害天气、四川汶川5.12大地震等自然灾害，以及北京奥运会道路管制、设备供应厂家延迟交货等人为因素制约，对工程进度造成了严重影响。
与此同时，由于受到2008年经济危机的影响，公司资金压力骤增，对项目预算和投产时间都提出了严格的要求。
在面对上述诸多困难的情况下，如何利用项目管理理论和方法指导工程项目，对原有建设计划进行优化，既能按期完成建设项目，又不突破预算，是工程项目管理人员急需解决的问题。
1.3研究目的及意义
对扶风二线建设项目工程进度计划的优化及控制进行研究，其主要目的及意义如下：
1）利用MicrosoftProject项目管理软件编制工程进度计划网络图及甘特图，确定项目实施过程中各相关工序的先后顺序及相互制约、相互依赖的关系，确定制约工程总工期的项目关键路径，明确决定工程进度的关键工序。
2）利用成本优化法，研究在成本约束条件下的进度优化问题。
3）借助MicrosoftProject项目管理软件对工程进度计划进行优化，保证项目进度计划满足要求。
4）对影响施工进度的各种因素进行分析，建立工程进度保障措施。
5）在工程实施过程中，运用挣值分析法对项目进度执行情况进行分析，找出实际进度与计划进度产生偏差的原因，并采取相应的纠偏措施，对进度计划进行有效控制。
6）本研究对水泥生产线建设项目的进度管理具有一定的借鉴和参考作用。
1.4研究思路及结构框架
本文首先介绍了项目选题的背景及意义，对项目管理的相关理论与方法进行了简述，提出了扶风二线项目工程进度计划存在的主要问题和面临的挑战，针对问题采用相关理论的方法并利用MicrosoftProject项目管理软件对项目施工进度计划进行了优化，然后分析工程进度的影响因素并建立保障措施。
在项目进度计划实施的过程中运用挣值法对项目实际进展进行监控，找出实际进度与计划进度产生偏差的原因，采取相应的纠偏措施，指导项目下一步实施，实现了进度计划的有效控制。
本文研究思路见图1-2。
图1-2扶风二线项目进度控制研究思路
本文研究的主要结构框架见图1-3。
图1-3论文结构框架图
2相关理论及方法综述
2.1项目进度管理的概念和内容
2.1.1项目进度管理的概念
项目进度管理是围绕进度或时间对项目及其所拥有的资源，运用系统的理论方法进行有效的计划、执行和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法[3]。
对项目进行进度管理首先应编制出满足时间进度要求且经济合理的进度计划，并在计划执行过程中检查实际进度是否与计划相一致，如果出现偏差，还要及时查找原因并采取必要的补救措施。
如有必要，还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。
在工程建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的质量、进度与费用，这三者之间相互影响、相互制约[4]。
建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用，是整个项目管理中最为重要的组成部分之一。
项目的进度管理并不意味着无条件的缩短工期，尽管工期对项目尽早发挥效益至关重要[5]。
进度控制与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，增加投资可以加快进度，同时工期提前又会使得投资效益增加；
进度加快可能造成工程质量降低，而加强质量控制则可能拖延进度；
但另一方面加强质量控制又有利于避免返工，进度保证。
进度、质量与投资三个目标是既矛盾又统一的整体，项目管理就是要统筹协调三者间的关系，寻求达到最佳平衡点。
进度管理的目标就是科学地确定合理的工期并通过科学有效地控制实现工期目标[6]。
成本、质量、进度三者的相互关系见图2-1。
图2-1成本、质量、进度三者的相互关系
2.1.2项目进度管理的过程和内容
项目进度管理过程和内容包括工作界定、工作排序、时间估算、进度计划的编制（以及优化）和进度计划的控制几个部分。
进度计划的编制是项目进度管理的前提和基础，进度计划的控制是实现进度目标的保证[7]。
1）工作界定。
为完成项目必须进行的各项具体活动。
2）工作排序
识别项目工作清单中各项活动之间相互关联与依赖的关系，并据此安排各项活动的先后顺序。
3）估算工作持续时间
估算完成各项活动所需时间长短。
4）编制进度计划
根据工作顺序、工作时间和所需资源来编制项目的进度计划。
为保证进度计划科学性和合理性，应充分分析项目背景、特点、要求、实施条件和资源等情况。
当计划工期不能满足要求时，应对工期进行优化。
由于项目的总工期是由关键线路工期决定的，所以没有必要对项目的所有工作工期进行优化，而只对关键线路上工作的工期优化即可[8]。
对某项工作进行优化后，关键线路有可能转移，因此应重新计算网络工期，再优化时也要优化处于关键线路上的工作。
5）进度计划控制
项目进度计划控制是对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理工作，在项目实施过程中，对实施情况进行检查、比较、分析、跟踪、调整、纠正，以确保项目总体进度目标得以实现[9]。
2.2工作分解结构（WBS）
工程项目由若干个相互联系的项目单元构成，这些项目单元之间互相影响、互相依赖，共同构成项目整体工程系统。
这些项目单元的工期、质量、成本的综合决定了项目的最终工期、质量和成本。
因此，为了控制工程项目，对各项目单元的管理和控制就显得至关重要，构成了工程项目管理的基础[10]。
工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）实际上是一种项目分解技术，它将项目逐层分解为可执行的任务单元，这些任务单元构成了项目的工作范围，同时也是进度计划、资源分配和项目预算的基础[11]。
工作分解结构的主要原理，是将项目的可交付物和活动按其内在逻辑结构或实施顺序逐层分解，直至分解成为可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。
通过任务分解结构图可将整个项目分解成多个任务包（WorkPackage），再将各任务包分解成其主要的支持活动，最后将各主要支持活动分解成实现这些活动的一系列具体活动。
见图2-2。
图2-2工作分解结构
工作分解结构具有四个主要用途[12]：
1）WBS可以描述思路的规划和设计，帮助项目团队有效管理。
2）WBS能够清晰展示项目工作的结构及其相互之间的联系。
3）WBS可以描述项目整体，说明必须完成的各项工作以及相关计划。
4）WBS为项目定义了里程碑和时间节点，方便报告项目进展情况。
2.3甘特图
甘特图（GanttChart），也称为横道图，最早由Henry·
Gantt于1917年提出，包括项目活动列表、工作开始时间和持续时间[13]。
如图2-3所示，甘特图用横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间计划和实际活动完成情况[14]。
它以图示的方式形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比，是一种理想的控制工具。
绘制甘特图可按如下步骤进行：
1）明确项目涉及到的各项活动。
内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、持续时间，任务类型（依赖/决定性）和逻辑关系。
2）绘制草图。
将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。
3）确定项目活动依赖关系及时序进度。
将草图中的各个项目按照类型联系起来，并进行排序。
4）估算单项任务的资源需求。
5）确定各项任务的资源供应并适时调整。
6）计算整个项目工期。
图2-3甘特图
2.4关键路线法（CriticalPathMethod,CPM）
关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）最早由雷明顿-兰德公司（Remington-
Rand）的JE·
克里（JE
Kelly）和杜邦公司的MR·
沃尔克（MR
Walker）在1957年提出[15]。
根据项目网络图及活动持续时间估计，通过正推法计算项目活动的最早开始时间、结束时间，通过逆推法计算活动的最迟开始时间、结束时间，在此基础上确定关键线路，并对关键线路进行调整和优化，从而使项目工期最短[16]。
关键路径是由直接影响项目最终完成时间的活动组成的路径。
找出了关键路径就可以预测项目工时，确定项目工期，同时预防风险，防止项目超期。
关键路线法的使用前提是对项目活动时间具有估计值，因此适用于曾经执行过、有持续时间历史数据的项目活动[17]。
根据扶风二线项目工程的特点，本项目采用CPM技术编制网络计划图。
网络计划图的编制步骤：
1）进行任务分解，明确项目及活动组成；
2）确定各项活动之间的逻辑关系；
3）连接各项活动，绘制网络图；
4）明确每项活动的时间和成本估计；
5）进行计算，确定关键路径；
6）利用网络图，进行项目的规划、排程、监管和控制。
2.5工期成本优化
2.5.1工期成本优化的内容
工期成本优化是指找寻工程总成本最低时的工期安排，或按要求工期找寻最低成本的工期计划过程[18]。
2.5.2工期成本优化的方法
工期成本优化的目的是寻求不同工期下最小费用总和[19]。
由于关键线路决定着任务的工期，因此缩短工期首先要缩短关键线路上的工作时间[20]。
2.5.3工期成本优化步骤
l）首先编制初始网络计划，得到计划工期以及总成本费用。
2）按要求的目标工期计算应缩短的时间∆T：
∆T=Tc-Tr，其中Tc为初始计划工期，Tr为要求的目标工期。
3）计算项目各项工作的正常工期、最短工期以及减少单位时间所增加的费用，即单位时间费用变化率。
4）根据费用最小原则，压缩关键路线上单位时间费用变化率最小的工序。
5）计算压缩后的总工期及费用，重新确定关键线路。
6）重复4）、5）步骤，直到关键线路工期满足要求。
若关键线路上所有工作都达到最短仍不能满足要求，则应重新审定要求工期，或调整原计划的技术方案、组织方案[21]。
2.6挣值分析法
挣值分析法（EarnedValueAnalysis，简称“EVA”）也叫赢得值分析法或偏差分析法[22]，是一种项目工期和成本绩效的综合测量方法，是在实践中被普遍采用的一种有效的项目管理和控制技术[23]。
挣值分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，与传统方法相比，挣值分析法克服了传统方法只注重进度控制，而无法控制成本的不足，即当从统计数字或图形中发现费用与计划不符时，很难立即知道是由于进度提前的原因还是由于费用消耗超出预算，而挣值分析法能够同时对进度和成本进行控制[24]。
挣值管理的目的是在保证质量目标不变的前提下，通过对偏差分析尽早对项目完工时的最终进度与成本做出预测，并分析偏差产生的原因，实施相应的纠正措施，从而降低项目风险。
挣值分析法通常采用三条曲线和四个指标来分析项目的进度和成本绩效，以此实现对项目的有效监控：
1）三条曲线
挣值分析法可以用一幅由三条曲线组成的图形来表示[25]，见图2-4。
图中的横坐标是项目的时间进度，纵坐标是项目在实施过程中资源的消耗情况，其计量单位一般为费用（金额），也可以是人工时、工程量。
（1）BCWS曲线，即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。
BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）是指项目某阶段计划完成工作量的预算工时和费用。
计算公式为：
BCWS=计划工作量×
预算定额，主要反映计划应完成的工作量。
（2）BCWP曲线，即已完工作量的预算值曲线，简称赢得值曲线。
BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）是指项目某阶段实际完成工作量的预算工时或费用，即挣得值。
BCWP=完成百分比×
预算。
（3）ACWP曲线，即己完工作量的实际费用消耗曲线。
ACWP（ActualCostforWorkPerformed）是指项目某阶段实际完成工作量实际消耗的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。
图2-4挣值分析法曲线
2）四个指标
从上述三个基本值可以导出两个绝对指标和两个指数指标，以此来衡量项目的进度、成本的绩效和状况[26]。
（1）进度偏差（SchduleVariance，即SV）
将赢得值曲线与计划值曲线对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的进度差异（SV）。
SV（Schedulevariance）=BCWP－BCWS。
SV>
0，表示进度超前；
SV<
0，表示进度拖后，工期延误。
（2）费用偏差（CostVariance，即CV）
将赢得值曲线与实耗值曲线对比，由于两者均以己完工作量作计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的费用差异（CV）。
CV（Costvariance）=BCWP－ACWP。
CV＞0，表示实际消耗人工/费用低于预算值，即有节余或效率高；
CV＜0，表示实际消耗人工/费用超过预算值，即出现超支。
（3）费用绩效指标（CostPerformedIndex，即CPI）
CPI是指预算费用与实际费用值之间的比值，计算公式为：
CPI=BCWP/ACWP。
CPI>
1，表明实际费用低于预算费用。
CPI<
1，表明实际费用高于预算费用。
（4）进度绩效指标（SchdulePerformedIndex，即SPI）
SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS.
SPI>
1，表明进度提前。
SPI<
1，表明进度延误。
3）完工估算
CPI和SPI可用于预测项目完工时的成本。
完工估算（完成全部工作所需成本）计算公式为：
完工估算（EstimateAtComplete,EAC）=总预算/CPI
或
EAC=AC–（总预算-EV）/CPI
2.7项目进度计划的控制
2.7.1项目进度计划控制的概念
项目进度控制与投资控制、质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一，是合理安排资源供应、节约工程成本并且保证施工项目按期完成的重要手段[27]。
项目进度控制是指对工程项目各阶段工作内容、程序、持续时间及衔接关系根据进度目标和资源优化配制，编制计划并实施的过程[28]。
在计划执行中，应经常检查实际进度情况并与计划相比较，如果出现偏差，应分析原因以及对工期的影响程度，制定必要的调整措施，如此不断循环直至工程完工。
项目进度控制的总目标是保证项目既定目标工期的实现，或在保证施工质量和不而增加施工费用的前提下适当的缩短施工工期[29]。
2.7.2项目进度计划控制的原理
1）动态控制原理
项目进度控制是一个持续进行的动态控制，也是一个循环进行的过程[30]。
分析偏差产生原因，采取相应的控制措施，调整原计划并发挥组织管理的作用，使工作按计划进行。
但是在新的环境条件及干扰因素下，新的偏差又会产生。
施工进度计划控制如此动态循环进行。
2）系统原理
（1）项目计划系统
为了实现对项目进度计划的控制，首先必须编制项目的各种进度计划，这些计划构成了项目进度计划系统[31]。
（2）项目进度实施组织系统
项目施工组织各级负责人和参与人共同组成了项目进度实施组织系统。
（3）项目进度控制组织系统
为控制项目进度，项目相关各方都设有专职人员检查、统计进度资料，与计划进行比较并及时汇报。
3）信息反馈原理
信息反馈是项目进度控制的重要环节，项目实施的实际进度通过信息反馈机制报送给项目进度控制人员，相关负责人对信息进行加工，再将加工后的信息逐级向上反馈，保证进度符合预定目标。
项目进度控制过程实际就是信息反馈过程[32]。
4）弹性原理
施工项目工期长、影响因素多，其中有些可以根据统计经验估计出现的可能性和影响的程度，并在确定进度目标时进行风险分析，编制进度计划时就会事先考虑这些因素，使进度计划具有一定的弹性。
5）封闭循环原理
项目进度计划控制的全过程是计划、执行、检查、比较、分析、调整、再计划的封闭循环系统[33]。
6）网络计划技术原理
在项目进度控制中，编制进度计划、优化工期、调整资源都需要利用网络计划技术原理，网络计划技术原理是项目进度控制管理和计算的理论基础[34]。
2.7.3项目进度计划控制的方法
项目进度控制方法主要是规划、控制和协调[35]。
规划是指确定项目总体和分项进度控制目标，编制相应的进度计划。
控制是指在项目实施时，比较实际进度与计划进度，及时采取调整措施。
协调是指协调与项目进度有关的各单位和团队之间的关系。
2.7.4项目进度计划控制的措施
项目进度计划控制可以从组织、技术、经济、合同、风险管理、信息管理等几个方面采取措施[36]。
1）进度控制的组织措施
建立健全项目管理的组织机构，明确职责和权限，保证组织体系有效运转和各管理环节职责到位，及时研究解决项目进度中出现的问题，确定相应的流程并制定相关的工作制度。
2）进度控制的技术措施
进度控制的技术措施包括采用有利于实现项目建设目标的工程技术和设计方案，重视工程技术与项目进度的关系，合理采用新材料、新技术和新工艺，尽量提高机械化作业水平。
3）进度控制的经济措施
提供实现进度计划所需的资金保障，在合同中明确对工程建设相关方的激励和惩罚措施，制定并实施各类资源供应计划。
4）进度控制的合同管理措施
合理选择项目招标和发包模式，科学论证和分析合同结构和条款。
5）进度控制的风险管理
建立风险评估制度，分析影响工程进度的风险因素，评估各种因素的概率及造成的损失，降低项目进度控制的风险[37]。
6）进度控制的信息管理
信息管理在项目实施过程中非常重要，能否及时准确地收集项目信息，能否及时准确地将相关信息传递给管理层和决策层关系到项目的成败[38]。
项目进度信息经收集分析后，形成项目进度报告提供给决策层，实现对项目进度的有效控制。
2.7.5项目进度计划控制的步骤
由于计划编制时难以预测的因素很多，在执行计划时必将会发生或大或小的偏差，这就要求项目管理人员及时对计划进行调整，调整或消除偏差，并采取相应的措施确保项目进度总体目标的实现。
进度计划控制包括以下四个步骤[39]：
l）分析实际进度，找出哪些地方需要采取纠偏措施；
2）确
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