奋斗者为本读书心得Word文件下载.docx

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　　一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，个人、团队和公司是一个完整生物链上的利益共同体。

在价值创造问题上，往往越是从利己的角度出发，越是难以达到利己的目的，反而越是从利他的角度出发，越是容易实现利己利他的共赢。

（一）推己及人、诚意打天下

　　在节能公司将近五年的发展历程中，利益共同体的价值导向和多方共赢的理念一直伴随左右。

我们从属于集团公司，内有兄弟单位，外有众多实力对手，没有政策扶持，缺乏灵活机制，在波涛诡谲的市场，我们用什么去竞争？

孔子说：

“己欲立而立人，己欲达而达人”，我们有的正是别人没有的如此诚意！

除了扎扎实实做事，诚诚恳恳待人，我们一直在践行合作共赢的价值理念。

这样以诚为本的态度贯穿了公司经营的每一个环节，也维系了所有用能单位、下游供应商的良好合作关系。

　　任正非说：

“公司的生存需要利润，但我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。

我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。

”这样的经营理念和节能公司一贯的坚持不谋而合。

固然和其他节能公司相比，我们的某些项目表面看来是让利于人，但我们赢得的是用能单位的信任、产品供应商的尊重、更持久的合作关系、更广阔的市场空间。

许多项目单位对我们的态度，从最初的犹疑、尝试到后来主动邀请我们投资项目，正是诚意之花结出的累累硕果，这是我们企业文化的成功。

（二）审时度势、策略增效益

　　曾经，火电板块是我们的业务集中地，蒙东、东北、山西等地区的火电项目为公司的兴盛发展立下了汗马功劳。

然而随着国家产业政策的调整，煤价、电价的持续低

　　。

　　上，砥砺奋进，用实干的精神，创新的理念，在改革开放伟大新征程上交出优异答卷。

宏伟大业将以奋斗为基石，美好未来靠奋斗来实现！

　　转变观念，提高能力，设计制度

　　激发员工奋斗精神

　　以奋斗者为本是集团公司党组提出的重要管理理念。

以奋斗者为本主题教育实践活动是公司“三严三实”专题教育的重要组成部分。

公司党组书记鞠贵文在“三严三实”第二专题学习研讨会上明确提出“要通过以奋斗者为本主题教育实践活动的开展，促进公司各级领导干部转变思想观念，改进思想方法，加强能力建设，推动形成以奋斗者为本，以价值为导向的企业哲学和管理逻辑，持续加强人才队伍建设和作风建设。

”

　　作为党支部，就是要把思想和行动统一到公司党组的部署和要求上来，在思想和行动上与公司党组保持高度一致。

作为部门经理和支部书记，就是要带领本部门、本支部的全体成员不折不扣的执行公司党组的部署和要求，就是要坚定不移的把以奋斗者为本的管理理念落实在部门管理的具体行动上。

　　通过主题教育实践活动的学习，我的体会是：

在部门层面落实以奋斗者为本的管理理念，需要部门经理转变思想观念、提高管理能力、设计激励制度。

　　一、落实以奋斗者为本的管理理念，需要转变思想观念。

　　一是要转变在部内搞平衡的思想观念，要在部内营造良性竞争的氛围。

要强调奋斗者是“比”出来的，不是“平衡”出来的。

今年你干的好，被评为优秀员工，明年干好仍然可以成为优秀员工。

　　二是要转变能力定位的思想观念。

对于能力较弱但是忠诚敬业、务实肯干的员工要多鼓励，对于能力较强但是疏于合作、不愿担当的员工要勤指导。

　　三是要转变低调奖励的思想观念，要将员工年度绩效奖金的分配结果，从只有部门领导掌握的“半公开”方式调整成为全员皆知的“全公开”方式。

要通过绩效奖金的公开，来激励奋斗者、刺激平庸者，达到激发员工奋斗精神的目的。

　　二、落实以奋斗者为本的管理理念，需要提高管理能力。

　　一是要提高准确把握员工特长的能力，要在正确的时间把合适的人安排到恰当的岗位上，努力给奋斗者以平台。

　　二是要提高经营人造就人的能力。

公司总经理琚立生在“三严三实”第二专题学习研讨会上指出，“一个企业的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源和优势，并充分运用有效的激励方法，促使所有员工都在不断创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

”因此，部门要关注对员工的培训，培育骨干员工队伍，在培养人才方面向奋斗者倾斜。

要有意识的安排员工在招标、合同、配送各业务组之间进行换岗交流；

要安排员工到工厂进行学习，了解配送物资的生产工艺和制造过程；

要聘请设计单位、制造单位的专家为员工授课培训。

　　三是要提高评价员工绩效的能力。

公司党组书记鞠贵文指出，“以奋斗者为本的根本就是形成以核心价值观为内涵，以绩效为特征的优秀企业文化和对全体员工的激励与约束体系，从而激励奋斗者，激发正能量，为企业的持续发展提供生生不息的长期牵引力和持续不断的内部动力。

”关于绩效评价，鞠书记还强调“要做到以奋斗者为本，其基本途径是，全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

必须通过科学的评价制度，在定性上确定谁是奉献者，谁是平庸者，在定量上明确衡量每一个人的价值贡献。

必须通过公正的分配制度，给予不同的价值贡献者以不同的回报。

并通过回报体系的设计，来激励员工的价值创造行为。

使企业保持内部活力的关键，在于不能让“雷锋”吃亏，不能让投机者获利，要让奉献者得到合理的回报。

这是企业内部机制建设的关键，也是企业管理者的职责。

”因此，部门对员工的考核要从定性评价向定量评价转变，要从人工评价向制度评价转变。

部门领导提高评价员工绩效的能力，关键是要具备定量衡量员工价值贡献的能力并设计出令团队成员接受和信服的

　　三、落实以奋斗者为本的管理理念，需要设计激励制度。

　　王炳华董事长指出：

“创造价值是我们工作的目标。

要建立科学合理的评价体系，形成公平公正的价值创造、评价、分配机制，除劳动、管理、知识等基本要素外，更加注重向贡献显著和业绩突出者倾斜。

”王董事长强调要“通过制度设计激发广大干部职工的奋斗精神。

”鞠贵文书记指出：

“企业管理的本质是对人的管理。

对人的管理就要把握规律性、体现时代性、增强有效性，并据此来构建内部机制，从而引领企业持续艰苦奋斗和不断成长进步。

”作为部门经理，应设计针对年度绩效奖金的部内评价分配制度。

制度设计的出发点就是要做到价值贡献可量化。

要组织部门全员共同来编制内部功效定额，其大致的工作内容包括：

按照控制程序的阶段划分，将每个阶段划分为若干环节，列出每个环节项下的业务事项清单，梳理出每个业务事项下的分步分项工作内容，然后统计每个分项工作的标准用工和标准用时。

要通过内部功效定额来实现价值贡献考核的可量化。

　　作为部门经理，只有转变思想观念、提高管理能力、设计激励制度，才能让激励奋斗者的措施在部门层面落地生根，才能让奖励贡献者的制度激发全员的奋斗精神。

　　浓缩中的精华，企业文化中的标杆

　　--《以奋斗者为本》读后感

　　近期陆陆续续读完了华为公司的《以奋斗者为本》一书，深有感概。

这本书有别于一些管理类的书籍或完全报道于企业领导者的通篇讲话，而是采取了根据不同的主题，摘录了作为华为公司的企业领袖任正非的讲话或者以往华为公司出版的一些企业主题书籍，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句话，但是正是这种非常规的呈现，最大程度的体现了华为公司在企业人力资源领域最精粹、最核心、最有价值的部分，从本书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。

该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，让我在阅读的过程中常有共鸣、启迪、解惑的感觉，让我有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：

一是“奋斗成大业”；

二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。

　　正如本书的题跋上所言，华为公司作为一家发展了20多年的企业，从一家名不经传的小公司发展成为全球通讯设备产业的领先企业，靠的的就是他的竞争力。

而华为的核心竞争力，除了来自于他的产品，更来自于他的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，并且长期的艰苦奋斗。

华为能够把15万知识性人才牢牢的聚集在一起，除了领先的技术，运作的资本，更重要的来自于他的管理，特别是人力资源的管理。

　　华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

　　“以奋斗者为本”在华为表现为政策都围绕奋斗者来定位，各项工作都围绕这个主题展开，体现只有奋斗者才是企业真正的财富，是华为文化体系和价值体系的根本，公司以以奋斗者为本辅以了强有力的制度保障，在分配、奖励、提拔等激励机制上向奋斗者倾斜，从而用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化，

　　华为对奋斗作了这样的定义，即：

完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标。

奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华　　

为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己。

通过学习，我感知到华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、

　　无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质，奋斗的核心就是以价值论。

　　刻苦学习、修养狼性、乐于奉献是华为认定的成为奋斗者的必循途径。

只有培养了洞悉时事的能力，熟练操作的技能，用知识武装了自我；

只有具备了嗅觉敏锐、奋不顾身、团结作战、敢于担责的特质；

只有敬业献身、无私无畏、自我批判，始终保持使命感和危机感的讲大局讲奉献的人，才是华为公司真正意义上的奋斗者。

所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。

　　勤勉奉献、严谨高效、锐意创新、和谐共赢是我们成套公司的企业精神，是成套公司的灵魂，也是激励我们广大员工为成套振兴而不懈奋斗的强大思想动力。

对应于华为的管理理念，我们成套公司的核心价值观是“人诚和实优”。

“人”是国家电投的事业基础，是成功的保障，“诚”和“实”是国家电投的事业支撑，是成功的法则，“优”是国家电投的事业方向，是成功的标准，“人诚和实优”五元价值观是国家电投和电能成套人的共同价值取向、思维方式和行为习惯，是华为“以奋斗者为本”精神在成套的融和和体现，也是指导我们所有行为的源动力。

　　通过此次对华为“以奋斗者为本”的学习，我更加深刻地体会到，“以奋斗者为本”作为华为核心价值观的一个重要组成部分，我们应当坚决摒弃了通常企业“泛泛而谈、写在纸上、挂在墙上，就是不能落实在行动上”的做法，而是将它始终渗透在我们成套经营发展的全过程，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，更将之固化为规则、制度和机制。

“以奋斗者为本”，始终将为成套公司发展努力奋斗的员工为主人和主体，积极鼓励和支持员工融入公司生产、经营和管理实践中建功立业，在为成套公司做强做优、开创未来，成为最可信赖的采购和咨询专家的使命和远景下，我们成套人也将秉承以人为本、以奋斗者为本、诚实守信、实事求是、严谨务实、和谐共赢、追求卓越。

　　篇二：

《以奋斗者为本》读后感

　　《以奋斗者为本》读后感

　　这几天拜读了《以奋斗者为本》这本书，收获颇丰。

这本书所体现的核心就是管理。

阐述了如何管理的问题，强调管理的核心是人。

　　说管理还要从人开始，美国心理学家亚伯拉罕·

马斯洛在1943年所著《人类激励理论》论文中所提出：

人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

这种需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；

二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；

该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

据此，在现代社会，生理需求、安全需求、社交需求可以说与生俱来已得到满足，人们所追求的就是尊重需求和自我实现需求，这两种需求最直观的体现就在工作中。

　　《以奋斗者为本》这本书首先讨论了如何全力创造价值、如何正确评定价值和如何合理分配价值，并且提出正确评定价值是合理分配价值的基础，二者的目的是为了全力创造价值的观点，其中更提到“不能让雷锋吃亏”，对此我深受启发。

作为*****负责人，怎样把本部门工作做得更好，怎样更好的实现我们部门的价值，实现部门每个人的价值，有很多值得思考的问题。

本书给我提供了很多值得借鉴的宝贵经验，对于我们***部，我们要努力打造属于我们自己的奋斗“火车头”，带着我们部门向前奔，这就要求从自身做起。

在工作中对人必须公平、公正，做事必须实事求是、坚持原则，用人所长不求责备，

　　团结一切可以团结的人。

努力提升自己职业水平，从而带动部门其他人员业务水平提高，相互学习、相互鼓励。

对于具体工作，一定要对部下讲明白，要他做什么，做这件事的标准是什么。

在自己职责范围内的工作要敢于承担责任，提高效率。

　　谈管理会引出管理者——干部。

本书对干部这个管理中的群体也做了详细阐述，其中涉及干部的选拔、使用、要求、责任、队伍建设等等问题，其中如何衡量一个好干部、如何成为一个好干部的内容是最值得我们一线员工学习的，毕竟“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”嘛。

要想进步就要向精英看齐,向先贤学习。

　　****是20XX年新成立公司，我们也是20XX年*月*日入职的新员工，在工作中经验不足，工作方法单一，时常会走弯路，有时也会遇到困难，但我们都是年轻人，有激情，“不抛弃，不放弃”，想法设法解决困难、跨过障碍，超越自己，让自己逐渐变得强大起来，回头望去，之前的困难不过是奋斗路上的小插曲罢啦！

　　作为**人，我们必须秉承“****”的工作作风，努力奋斗，全面提升自己及**部整体实力，为*****建设贡献自己的绵薄之力，为**的目标，而团结奋斗！

　　篇三：

《以奋斗者为本》读书心得

　　《以奋斗者为本》读书体会

　　我于20XX年入厂，严格遵守和熟知公司制度。

管理第一，技术第二。

正是现阶段我们企业发展需要思考的，中国钢铁企业的发展，管理和技术的重要性问题。

中国钢铁企业众多，投入大量的资金购入先进设备建厂，大批量的生产国外引进的高新技术，可谓是不遗余力的引入技术，但达到的效果是我们的自主品牌越来越弱，市场份额连续下降，用市场换来的技术的停滞不前。

在日钢改革之年，冷板制造部的每个同仁每天都在不断的学习，接受了解新的知识，如果自己不主动学习，认真专研做好本职工作，就会觉得自己在后退，跟不上团队的步伐。

　　读罢《以奋斗者为本》一书，掩卷遐思之余，我不由得发自内心感叹：

华为真伟大！

因为该书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。

毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：

学习该书后，我更加坚信了一个真理：

天上不会掉馅饼，无论是个人、组织还是国家、社会，没有奋斗都不会有美好未来。

下面，我结合学习并围绕“奋斗者”话题谈谈自己的几点心得。

　　一、华为以奋斗者为本的基本要点

　　通过学习，我初步总结出华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：

第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；

第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；

第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；

第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；

第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；

第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。

　　二、何人可称奋斗者

　　在弄清何人可称为奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么，字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标”。

这个定义无疑是准确的，那么华为确定的奋斗又是什么呢？

在华为，奋斗不是用工作时长来

　　衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。

　　三、如何成为奋斗者

　　虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？

答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。

首先是需要具备刻苦学习精神。

身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生。

　　四、怎样激励奋斗者

　　如何实现长期艰苦奋斗，一靠主观能动二靠管理，须以利益分配为驱动力，才有可能遏制怠惰的生成，组织的责任就在于逆这种自发趋势而动。

那么，华为是如何激励奋斗者的呢？

　　一是推行了堪称当今世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。

它比较科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。

在此机制下，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。

员工不用看干部的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会沦为奋斗着的奴才了。

　　二是在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的基础上推行了“利益均沾”机制。

通过按生产要素分配的内部动力，尽可能地实现股东和员工的共同富裕、客户和企业的共同发展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的牢固建立。

在华为“利益均沾”机制中，最能体现公平的指导方针就是：

价值分配“向奋斗着、贡献者倾斜”、“不让雷锋吃亏”、“团队坚持利出一孔”等，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续发展。

　　三是推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。

其中最契合对奋斗者激励的，就是华为选拔干部三原则，“优先从成功团队中选拔干部”、“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”、“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。

　　20XX-09-24LV