薪酬设计的原则包含年薪设计原则Word下载.docx

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当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。

这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。

　　经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。

只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。

五、合法原则

薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。

如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。

六、补偿性原则

薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应该包括补偿与员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。

七、战略导向性原则

合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。

企业在进行薪酬设计时，必须从企业的战略的角度进行分析。

要分析复仇因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从而确定个岗位价值的大小。

在此基础上进行薪酬制度设计能较好的体现企业战略发展的要求。

什么是年薪制

　　年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。

年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。

　　基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模等）确定，在很多实行国企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定了上限；

效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮动。

目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入通过各种方式转化为企业股份，由经营者持有。

　　年薪制以往主要在国外一些企业中实行，我国也曾有个别企业实施过，但因为条件不成熟，尚未被广泛推行。

年薪制的实施条件

　　作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好的实施环境：

　　1、以现代企业制度为基本的运行条件。

主要包括：

企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；

实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；

以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。

　　2、有科学的外在评估机制。

只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：

　　1）全面反映企业经营状况的指标体系。

　　2）是社会评估机构的介入。

　　对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。

社会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。

　　3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系；

加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；

创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。

年薪制的特点

　　1、年薪制的针对性：

年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。

这些人具有这样的特点：

素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。

　　2、较长的周期：

一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特点，因此也被归类为年薪制。

　　3、存在一定的风险：

薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。

因此具有较大的风险和不确定性。

　　4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来，年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能力和贡献潜力。

对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起来。

年薪制的主要内容

　　1、适用范围

　　年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。

　　2、年新的构成

　　年薪由基薪和风险收入两部分构成。

　　基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。

风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。

风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。

两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。

　　国外企业经营者的报酬一般由五部分构成：

　　1）薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。

薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。

　　2）奖金，是对经营者短期经营业绩（1~2年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入的25%。

　　3）长期奖励，时间为3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。

　　4）福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。

　　5）津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。

　　企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长期奖金比例。

企业年薪制的五种模式

　　现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。

根据我国的具体国情将其划分为五种模式。

　　1、准公务员型模式

　　1）报酬结构：

基薪＋津贴＋养老金计划。

　　2）报酬数量：

取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。

　　3）考核指标：

政策目标是否实现，当年任务是否完成。

　　4）适用对象：

所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。

　　5）适用企业：

承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。

　　6）激励作用：

这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。

　　2、一揽子型模式

单一固定数量年薪。

相对较高，和年度经营目标挂钩。

实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。

例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。

十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。

具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。

至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.

面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。

具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。

其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。

　　这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。

　　3、非持股多元化型模式

基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划

　　2）考核指标：

确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；

确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

　　3）适用对象：

一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.

　　4）适用企业：

追求企业效益最大化的非股份制企业。

现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。

一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。

　　5）激励作用：

如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。

但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。

　　4、持股多元化型模式

基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划

基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。

一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。

只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。

确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。

一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。

股份制企业，尤其是上市公司。

这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。

从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。

但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。

　　5、分配权型模式

基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金计划

基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。

一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。

只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。

确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。

一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。

不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。

把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。

这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。

年薪制的优缺点

　　1、年薪制的优点

　　1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。

因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。

　　2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。

　　3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；

把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。

　　4）高薪养廉。

高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。

高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。

所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。

　　2、年薪制的缺点

　　“年薪制”的缺陷主要表现在:

　　1）年薪制无法调动经营者的长期行为。

公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。

这些重大决定给公司带来的影响是长期的。

但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。

那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。

　　2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。

KPI、KPA、OKR三者的区别，HR必知！

KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。

以下是介绍它们之间的区别。

什么是KPI关键绩效指标

KPI（keyperformanceindicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。

通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。

KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。

解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

什么是OKR 

OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:

1999年Intel公司发明了这种方法,后来被JohnDoerr推广到Intel和OracleGoogle,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的指导原则：

1.OKRs要是可量化的（时间&

数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。

比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分

两个不同：

1.O和KR的不同：

O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；

KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

2.个人、组、公司OKRs的不同：

个人OKRs是你个人展现你将会做什么；

组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；

公司OKRs是高层对整个公司的展望。

什么是KPA关键绩效事件

KPA（KeyPerformanceAffair）关键绩效事件。

是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。

这就是关键绩效事件。

KPA关键绩效事件的理论来源于笔者所著的《中国式绩效—突破绩效困境》一书，书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用，并与KPI\BSC\MBO等主流绩效工具相比的优势。

KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。

可以有效的对非业务部门进行细化考核。

从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。

KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。

KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。

结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。

公司员工的整体绩效评价，TOP20%是绩效表现良好的，Bottom10%是绩效表现差的，Middle70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。

这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。

根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：

日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

不可接受事件是指：

该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。

可挑战事件是指：

该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。

如：

超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

日常事务是指：

在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。

设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。

工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

综上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。