银行间合作Word文档格式.docx
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在投资标的上，也可以根据客户需要挂钩黄金、能源、贵金属的产品。
总之，除主流产品体系以外，更多个性化的产品需求我们将用卫星产品体系来满足客户多种多样的投资理财需求。
具体谈到与同业客户在财富管理业务的合作，在全系列的产品上都有不俗的表现。
进入2011年以来，金融市场的波动非常大，在市场资金面偏紧的宏观背景下，某些产品的收益可能满足不了大家的预期，但我想这是一个阶段性的现象，各期限的理财产品还是为同业客户提供了丰富的选择。
首先就是们在跟同业自有资金合作方面，在过去的几年内与200多家客户已经有了非常广泛的合作，第二个方面，与同业在冠名销售非冠名销售理财产品方面也有很多合作。
理财产品实际上既能为同业自有资金提供阶段性投资渠道，也能为你们的客户提供更多元化的投资选择。
在同业利率波动的时候，希望仍然能通过资产运作为同业提供在流动性管理的工具，比如我们同业有大量的活期资金闲置的时候，面向同业发售的日日盈、天天利产品就能成为替代同业的备付账户。
首先可以保证资金的当日起息、当日赎回，同时又提供比同业活期存款更好的利率。
目前同业存款活期利率0.7-1.3%左右，但产品可以提供1.75-2.25%的回报。
在理财产品的资产配置上，几个产品体系资产池独立运作，更注重整个市场机会的把握，通过对市场的判断加强债券投资的波段性操作来提高组合收益率。
第二部分是债券市场一二级市场的合作。
招商银行是国债、金融债的承销团成员，也是债务融资工具的主承销商，一级市场承销业务有丰富的项目资源。
同时，在银行间债券市场二级市场交易上，作为双边报价商也非常活跃。
希望能够在二级市场交易方面大家能够互相的弥补客户资源，与更多交易对手合作。
在债券承销方面，希望和各家机构能有更多的合作。
从2009年开始，债务融资工具的主承销业务跨越式发展，一些评级较高的债券已具备投资价值。
作为一级市场信用产品的主要承销商，我们与各家机构还可以进行更广泛的合作。
第三部分可以合作的就是在资金交易和风险管理系统开发方面能够跟大家进行经验交流和分享。
招商银行财富管理业务能够走到今天离不开整个风险管理系统交易系统的建设，这方面可以为大家提供一些系统开发和风险管理的经验。
同时，我们在5年前已经逐步建立了投研团队，研究方向也覆盖了中国市场、国际市场的各类投资品种，可以为大家提供各类研究报告，在这方面进一步沟通和交流。
二、跨境金融——招商银行经验
招商银行以协助中国企业立足全球事业发展的战略眼光，经过深入调研客户需求、整合创新产品方案、缜密规划品牌体系，推出“跨境金融”品牌，着力为中国企业“走出去”打造全面、高效的境内外一体化跨境金融服务。
以跨境人民币业务、跨境财富管理作为主要特色产品的“跨境金融”品牌，已经成为招商银行又一金字招牌。
多位一体平台，招行独创领先优势
“招行国际业务的领先优势，主要在于多位一体的平台，完善的产品体系，以及雄厚的外币资金，还有强大的技术支持和个性化的专业服务！
”
招行同时拥有境内分行、境外分行（香港和纽约分行）、离岸业务部、境外全资子银行（永隆银行）以及境外投资银行机构——招银国际，在提供跨境金融服务方面具备得天独厚的多位一体平台优势。
产品体系方面，招行涵盖国际结算、贸易融资、外汇理财、保理保函、物流融资、咨询代理等众多业务领域。
招行1997年率先成立了后台业务集中处理中心——单证处理中心，自主开发了国际结算系统、结售汇系统、网上国际业务系统。
此外，招行与世界上96个国家和地区的1800多家海外金融机构保持着业务往来。
通过广泛的同业代理网络，招行已成功为通用电气、宝洁和中化集团等知名公司提供国际业务服务方案。
把握人民币国际化先机，领跑跨境业务
随着中国企业走出去的步伐不断加快，跨境贸易和投资快速发展，人民币登上国际舞台正恰逢其时。
2009年7月中国人民银行推出的跨境人民币结算试点政策，在促进中国及周遍地区和国家贸易、投资发展的同时，为境内外商业银行带来了新的业务发展契机。
“招行在未来会继续把握人民币国际化先机，在银行业中继续领跑跨境金融业务！
招行早在2009年初就着手研究跨境人民币业务，深度介入了人民银行试点政策的讨论，是国内获得人民币境外项目融资资格的5家银行之一，是唯一一家获批人民币境外融资额度的商业银行，也是中国人民银行所指定的央行货币互换协议项下的境外货币当局的3家开户银行之一，第一批试点工作中招行曾创造了“八个第一”的记录，自主开发的“同业代理清算系统”、“网上银行系统”，方便快捷地为客户办理跨境人民币的清算。
此外，为帮助企业及时了解跨境人民币结算的最新政策和我行相关产品，招行还注重打造该领域专业的国际产品专家团队，在深圳、上海、杭州、宁波、青岛、大连等多家分行成功举办了跨境人民币银企交流会，取得了良好的效果。
发挥境内外联动优势
推动企业“走出去”
冯申江表示，2008年9月，招行正式并购了具有75年历史的香港第四大本土银行——永隆银行。
经过三年多的并购整合，永隆银行实现了业绩的快速增长，内部管理也发生了许多积极变化，永隆银行原来是一家比较保守、家族式、内地网点极少的银行，这些弱点在经过三年整合后，正在逐步变成亮点。
“永隆的独有优势，对于打造招行‘跨境金融’品牌和新业务模式发挥了重要的促进作用！
”冯申江认为。
永隆银行是一家拥有多牌照的香港老牌银行，除传统的零售、批发金融服务以外，也可提供证券、保险、信托服务。
永隆银行在投行方面还可以为香港上市企业提供全面的金融服务，如财务顾问、过桥贷款、发债、收款行、派息行等。
招行总行联合永隆银行与对外承包工程商会合作，成功协办“第二届国际基础设施投资与建设高峰论坛”。
随着企业对于在港发债及海外上市意愿的加强，招行携手香港证券交易所、永隆银行及招银国际于今年3-9月期间在全国10个城市开展了巡回的跨境金融新兴业务银企交流会，帮助企业发展跨境投资业务。
截止到10月，招行与永隆联动的跨境人民币结算量接近300亿港元，已成功协助山水水泥多家境内企业在香港发行人民币债券达40亿元。
此外，招行通过招银国际的平台已成功实施了已上市的光伏企业等多家公司在香港过桥贷款融资，并在跟进其境外的上市项目，已经成功保荐顺风光电多家企业赴港上市。
招行对永隆银行的整合已经基本达到最初设想，整个整合过程也非常顺利，目前招行对境外分行以及永隆银行的业绩考核等管理模式，都已经应用了同样的标准。
积极运用保理工具，协助企业规避风险
欧洲和美国的债务危机影响逐步加剧，汇率大幅波动，中小企业尤其是出口企业应当如何应对这种国际形势？
中小企业在开拓新兴市场方面，也会遇到更多的不确定因素，银行又如何协助中小企业规避新兴市场的各种风险？
“保理业务是支持中小企业发展的利器”，可以化解国外进口商的信用风险，规避企业出口收汇汇率风险，解决中小企业融资难题。
这些年来，招行出口保理业务陪伴众多中小企业，畅行全球30个国家；
全国10多家企业获得保理赔付，金额超过一千万美元。
2011年招行的保理服务质量在FCI（国际保理商联合会）评选中荣获国内第一、全球第二的好成绩，在国内同业业务份额连续几年来稳居国内同业第二，仅次于中国银行。
“今年前三季度欧美市场风险呈现不断上升的趋势”，他强调，特别体现在光伏、电子、钢铁、纺织、汽车、轻工、船舶等多个行业，在这波债务危机中，中小企业受到的影响尤为明显。
他建议，一方面中小企业需要增强对欧美国家国别、行业和买家风险的敏感度，进一步规范贸易书面合同；
另一方面，可以借助出口信用保险政策性工具加强风险管控。
在新兴市场发展保理业务时，由于国家风险相对较高，会遇到国外保理网点不足，保理商承保意愿不强等问题，因此招行会寻找当地保理商、跨国大保理商覆盖，以及与中国出口信用保险公司相结合的多个渠道解决，帮助中小企选择合适的贸易伙伴、化解买方信用风险。
二次转型——招商银行经验
招行被视为中国商业银行的标杆之一。
在治理结构、管理水平以及经营业绩方面，招行都是走在前列的。
但是，令招行感到不安的是，它的领先优势正在慢慢缩小，在某些领域，甚至已经被竞争对手超越。
这给招行内部带来极大的危机感，招行办公室主任秦季章承认，“这是招行最近思考最多的问题”。
“过去是一马当先，一枝独秀，别人跟你差得很远，现在追上来了，距离很小，而且各有特色，在这种情况下，我们还能不能再造领先优势？
这种追问成为了招商银行二次转型的动因。
2004年，招行曾有过一次重大转型，其重点是调整业务结构。
之前招行的批发业务占比非常大,零售和中小企业业务占比较小，80%以上的收益靠利差。
于是,招行提出了发展零售业务、中小企业业务和中间业务的第一次战略转型目标，逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。
自2003年底至2008年底的五年间，招行净利润年复合增长率和净资产收益率年均在同行中名列前茅，不良贷款率和准备金覆盖率都在向好的方面发展。
但是，第一次转型带来的强劲增长势头在2009年戛然而止。
招商银行2009年年报显示，该行股东的净利润为182.35亿元，同比下降13.48%。
利润的负增长在招行的历史上是绝无仅有的，这给招行上下带来很大的触动，同时也促使招行对增长方式重新思考。
行行长马蔚华总结了2009年净利润负增长的原因，“全球金融危机以来，招行因为自身独特的资产负债结构（活期存款占比较高），面临比同业更大的盈利压力，同时资本的压力也进一步凸显”。
具体而言，尽管一次转型让招行的业务结构有了很大的改善，但它的资产负债结构还是偏利率敏感型，盈利模式主要还是靠利差收入，而非中间业务。
这种类型的银行较能适应加息周期，但金融危机爆发后，大部分国家都降息以求提振经济，利差缩小，对招行的利润产生了很大的不利影响。
巴塞尔协议对银行资本金日益严格的要求，也对银行利润构成了不小的压力，招行的资本消耗进一步加大。
与此同时，由于招行是在市场中摸爬滚打成长起来的，它对风险的敏感性比一般银行要高，对贷款企业的筛选条件较为严苛，这样做的好处是可以有效降低风险，但较低的定价水平也影响了资本的回报率。
在内外部环境发生变化的情况下，招行对市场环境和自身模式进行了重新梳理。
“利率市场化的趋势很明显，未来中国银行业利差收窄是必然的，不可能老是这么高的利差，在利差收窄的情况下，能不能生存和发展，其实比的是成本。
”秦季章说。
他认为，对中国银行业未来发展的约束会由资本转变为成本。
目前中国银行业的发展方式基本上还是传统发展模式的延续，高资本消耗等外延粗放增长的特征依然明显。
哪家银行只要拿到资本就能快速发展，资产规模也迅速增加，盈利也迅速增长。
“这种趋势今后会改变，背后是利率市场化的推动。
这方面，国际上已有大量历史经验和教训，很多银行在利率市场化之后就不赚钱，甚至倒闭了。
招行显然不想重蹈这样的覆辙。
2011年6月招行台湾代表处开业时，马蔚华与合作办信用卡的台湾中国信托商业银行交流，发现对方的利差只有1%，国内银行是3%。
“他们在1%的情况下还能活得挺好，如果是大陆，利差降到1%，我们就不怎么挣钱了。
”马蔚华思考。
招行在第一次转型时，还考察过香港恒生银行，发现这家银行也在5年资产不怎么增长的情况下，盈利却翻了一番。
招行总结这两家银行的共同特点就是，运营效率高，成本低。
“它们是很精细的管理，对客户非常细分，管理都是基于数据挖掘和分析，非常精准。
但对中资银行来讲这些都是新课题，我们目前还远远达不到那种管理水平。
这对招行管理层触动非常大。
“我们深刻认识到，运营效率决定未来的成败，这个阶段一定会到来。
二次转型正是在这样的认识基础上，逐渐酝酿成型。
招行将二次转型的目标设定为降低资本消耗，提高股本回报率，控制成本费用。
降低成本包括资源的整合、流程的改造、人工效能的充分发挥。
这次转型表面上是经营指标的转型,实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。
一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。
为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。
IBM为这一项目设计的总体思路是：
以客户为中心，实践“一个银行（One Bank）”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。
这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。
“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。
”IBM负责招行项目的人士表示。
IBM与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：
第一要实现跨条线的资源整合；
第二，要实现集约化运营。
一直以来，中国的商业银行都是“部门银行”，设立很多部门，按照部门划分职责。
但部门银行的缺点是，在做业务的时候往往从部门而不是客户的角度出发。
部门之间会存在利益冲突，不能很好地协同。
“部门银行不能充分整合资源，这个部门这么说，另外一个部门另外一个意见，要说营销，几个部门都一窝蜂地跑到客户那里，重复营销，多头营销，互相掣肘，让客户感觉你们不是一家银行。
招行希望能改变这种部门各自为政的局面，而要真正实现以客户为中心，就是要让客户感觉到你是一个银行，不是多个银行。
这是招行二次转型中的一个重要环节，即变部门银行为流程银行，彻底改变部门银行的体制。
所谓的流程银行就是业务流程不是以某个部门为出发点进行设计，而是从客户端发起，按照有效服务客户的原则来设置流程，所有部门的职责是要服从于流程的需要。
例如，业务分很多条线，有零售的，有信用卡的，也许大家都是做高端客户的增值服务，但会给客户带来混乱的感觉，那么，这些资源怎么进行整合？
所谓的整合并不是简单地把什么东西都整在一起，而是基于产品、渠道和客户资源，先总体上看哪些方面要进行整合，再具体地渗透到设计里，比如交叉销售应该怎样进行，怎样体现客户为中心，怎样减少客户接触点，怎样规划客户跟全行的沟通策略等等。
目前，招行零售业务的整合已基本完成，已处于运行状态。
这样，信用卡、零售银行客户、中高端私人银行客户都在更为统一完整的零售平台上得到更为有效的服务，这对招行而言既是一个挑战又是一个促进交叉销售或客户再度开发的好时机。
这种变革是牵一发而动全身的。
要完成这样以客户为中心的银行变革，组织架构就要做适当的调整。
部门银行是按照部门设流程，流程银行则是按照流程设部门。
流程再造的过程，某种程度上也是对现有利益格局重新划分的过程，这必然会对一些利益相关方造成冲击，对于一个员工超过5万人、资产总额超过2万亿的公司来说，对这种冲击可能带来的负面影响必须有充分估量。
例如，现在招行正在做的集中运营，就对原有的业务流程进行了很大的变革，会计业务最早被收归总行，由后台运营中心统一处理，这就意味着更加标准化的处理，于是一些地方分行开始抱怨，觉得这样做丧失了灵活性，导致客户投诉增多，甚至因此得罪了大客户。
这或许是收权式改革必须经历的阵痛。
当年深圳平安建立统一的后台系统时也面临了类似的问题，据说董事长马明哲了解业务集中进度的方法，就是看投诉多不多，投诉不多就说明动作不大，只有投诉多了才说明动作够大。
但招行的压力在于，它的业务体量要比平安大得多，变革的难度也因此被放大很多。
“要建立一个良好的利益补偿机制，国外很多银行就是这样，你是批发银行的，介绍了私人银行的业务，要给你利益补偿，这样员工才会心甘情愿地工作。
招行认为，二次转型带来的流程优化和资源整合，会构造招行未来在运营方面领先的优势。
产品、客户和运营，这三大要素决定一个企业的竞争力，一家银行至少要在两个方面领先，才算拥有了核心竞争能力。
过去银行发展靠单一因素即可，比如在产品或客户方面拥有优势，都可以获得领先地位。
但现在大部分银行已经在这些方面迎头赶上，很难说谁拥有绝对的优势。
“特别是在未来利率市场化的环境下，运营的效率决定你的竞争力，因为利率是市场化的，成本低，你才能够跟同业更好地竞争。
三、平安金控新局
马明哲启动“万佛朝宗”计划
正当市场密切关注“平深恋”时，一项更大的计划在中国平安内部悄然构建，“掌门人”马明哲给这个计划取了个霸气的名字——“万佛朝宗”。
对中国平安而言，这是一个史无前例的计划。
其中囊括了平安未来发展的众多子项目，最终目标是通过前、中、后台的整合，达成综合金融的最高境界——“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。
为实现这个计划，自去年开始，中国平安陆续从寿险、产险、银行、养老险等子公司抽调数十名高管，组成了专项小组，任务就是推动项目的进展。
随着相关子项目的落地，这一计划逐渐浮出水面。
综合金融大地图
马明哲向内部员工诠释说，万佛朝宗，在佛经里是万佛去灵山听佛祖说法的意思，在武侠片里，代表如来神掌的第九式，是威力最大的一招，练成了就能独步天下。
马明哲借用了这个霸气的比喻，“万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统，“朝宗”就是集合公司最好的资源、集合所有团队的力量，共同完成“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标。
整合渠道、优化成本，这是“万佛朝宗”项目最浅白、最直接的理解。
然而，“八个字”的背后却是在中国金融业都罕见的改革，范围之广、内容之复杂、项目数量之大，都是史无前例的。
据知情人士透露，为更好地把握这项改革的方向和进度，“万佛朝宗”给每一个单位、每一个项目、每一个系统都做好编号，用代码表示各个改革环节和主体，形成一张清晰的大地图。
马明哲认为，“通过这张地图可以直观地看到，都有哪些改革项目和系统，具体谁在负责，哪些单位在参与，各自将在什么时间完成，进度如何，是否遇到困难和阻力，我们应该在哪些环节或项目上加大投入等。
目前项目已取得的进展是：
在前台，平安根据个人客户与团体客户的分类，成立了综合开拓个人业务管理委员会（综个会）和团体业务管理委员会（综团会），综个会和综团会分别以平安寿险和平安产险为基础搭建，负责统筹管理相应的计划、任务和目标；
在中台，寿险的个体综合金融系统已基本完成，今年下半年MIT二代将上线，将完成对寿险、产险、银行、养老险等各系列首批产品支持。
过渡期的内耗问题
在马明哲的“综合金融大地图”设想中，这个项目所要实现的是，未来中国平安只有一个大后台、一个中台、前台人员只有一个名字——平安客户经理。
但在理想的面前，多重挑战需要跨过。
“首先，面临着政策挑战。
”一位业内人士说，“从法律上讲，目前银行可以代销保险产品，而根据上月保监会发布的《保险公司委托金融机构代理保险业务监管规定（征求意见稿）》来看，未来券商、基金等非银行金融机构亦能代销保险产品。
但是，目前保险公司是不能代销银行、基金、券商产品的。
为此，平安的应对策略是：
不能代销的渠道采取推介模式，如由保险的营销员，介绍客户给证券、银行或基金的客户经理，由后者完成产品和服务的最终销售。
最后按照比例分配销售佣金。
但由此又引申出第二个问题：
在销售层面会引发业务冲突，即内耗。
“这样会面临不同业务单位、不同渠道、不同销售队伍之间的利益分配问题，不可避免会有一些矛盾，100%的平衡是不可能的。
”上述人士说。
另外，这么一个庞大的计划要求销售人员具备综合的技能与素质，也需要公司提供最大程度满足客户个性化需求的产品及服务，并将这些产品、服务有效地整合起来。
这在一定程度上将考验平安的产品研发和整合能力，以及销售人员的能力面临大幅提升的挑战。
最后一个不容忽视的挑战是：
随着项目的推进，整个平安的考核体系将发生一次革新，由此带给前端销售人员的压力不言而喻。
如何化解这个无形压力，亦是横亘在管理层面前的一道难题。
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