如何做产品规划范本模板Word格式.docx
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提出合理的目标,对项目组有鼓励作用,对领导可以作为争取资源的依据。
一、产品规划的前半部分都是为了发散问题和找到核心问题
1.数据分析最终要得到的是y=f(x),从而发散出更多问题
y为现象,x为因子,可能是多因子;
函数关系f(x),该因子得到的现象说明什么问题
2。
用户分析是将同类用户的相似问题聚类,最终得到许多「用户群A1在场景B1遇到问题C1」
3.竞品分析是有效得到竞品的核心策略(产品A1在市场环境下,采用策略B1,得到结果C1),帮助和协助我们得到更多问题。
二、产品定位是要解决用户的核心问题和方向
产品定位结合上半部分的数据、用户、市场综合分析得到。
1。
y1=f(x1),2。
用户群A1在场景B1遇到问题C1,3.产品A1在市场环境下,采用策略B1,得到结果C1
产品规划大致分两类:
1,新产品规划
首先是定位,愿景,用户价值
接着是用户核心使用场景(几个大致的关键流程),然后是功能List。
并且对List排序(按优先级分p0,p1,p2,p3).对关键功能点进行描述,解决了什么问题,带来了什么价值。
然后来个里程碑路径图(就是Q1,Q2,Q3,Q4要上线哪些功能点)。
2,既有产品改进规划
现状描述,存在哪些问题。
针对这些问题,对这些问题提出若干功能点改进,将功能点拆分到每一个月,每一周具体做什么。
比如一个网站存在(性能问题:
页面加载速度慢,目前10秒,争取到5秒;
比如提出了新的功能点,可以增加用户黏性,提升Ugc,或者改进任务流程,提高转化率)等等
产品路线图是什么?
产品路线图是一个高级战略文档,它描绘了产品开发的一般阶段,主要目的是将产品的愿景与公司的业务目标联系起来,它记录了产品的执行策略和总体目标。
产品规划要素
产品路线图类型
产品路线图可以针对特定受众、信息类型、不同关键点进行定制,提供针对外部利益相关者和内部管理层的完全不同的信息。
根据产品的类型、数量,路线图可以包括一个或多个产品,或者包括产品和功能作为信息单元。
战略与市场路线图,长期的路线图,技术路线图,产品开发路线图,平台路线图,内部和外部产品路线图
—与受众相关的路线图:
受众可以是内部和外部的,内部受众对产品愿景及其战略目标感兴趣,所以路线图应包括客户增长,新市场产品介绍,竞争对手分析和客户满意度的详细信息。
外部路线图应易于理解,视觉清晰,并分享有关客户利益的最大信息
—产品路线图的版式:
版式取决于上文提到的产品路线图类型,它决定了路线图的内容类型和关键项.尽管如此,最通用版式有三种,面向目标或简单的“GO"
路线图、基于主题的路线图和基于特征的路线图。
—基于行业的路线图:
路线图可用于各行各业,创建具有独特内容和合适格式的路线图,如技术路线图或IT路线图.
—与目的相关的路线图:
可以根据不同目的创建路线图,在相关人员之间传达战略和愿景,以及展示投资组合和营销策略等。
如何制作产品路线图?
创建产品路线图非常不容易,除了产品经理之外,通常还需要多人或甚至参与生产的团队.根据您正在开发的产品和管理方法,参与路线图的团队数量可能会有所不同。
大多数情况下,包括工程团队、用户体验、销售、市场、运营、设计师等,以及产品想关联人员.
具体如何制作产品路线图呢?
下面以产品开发路线图举例说明。
1、需求提炼
在产品前期规划过程中,会涌现各种各样的需求,我们在提炼需求时可借鉴用户故事地图的形式,从史诗故事(epic)到主题故事(theme)再到特性故事(feature),这种过程就像把大石头不断锤成小石头,然后形成需求列表。
2、工时估算
需求分解完成后进入到工时估算环节,这需要获得开发团队的支持,由他们来判断完成每项需求所需要的工作量。
3、优先级排序
需求总是远远不断的涌来的,但如何优先做哪些需求呢,这需要考虑需求的商业价值、重要程度、紧急程度、研发成本等等,对产品需求进行优先级排序。
4、规划时间节点,绘制路线图
确定了优先级的需求列表就可以根据产品来绘制路线图了,并在其中添加发布目标.产品路线图的时间框架可以是季度、半年度、年度等,需视整个产品的开发周期而定,而内容则视受众而定,颗粒度可大可小。
市场分析
市场分析重点在于让人明白这个市场的蛋糕有多大,有谁在场内卖蛋糕,有谁在买蛋糕。
市场销售总量,年复合增长率.讲清楚现在蛋糕市场有多大,这个市场最近几年是不是可以继续成长.
细分市场比例,增长率.蛋糕的种类,它们会随着消费者的口味变化自身形态,细分市场或增长,或融合,或消失.了解增长率就是为了了解细分市场的变化.
竞争对手,客户与消费者。
谁在跟我一样卖蛋糕,他有什么优势,有什么劣势,谁在买蛋糕,最终吃蛋糕的又是谁。
标志性现象。
数据不是万能的,也不一定及时,乔布斯也说过他不相信市场研究。
很多时候做报告,数据总是会跟不上日新月异的市场,所以对一些现象级事件的定性分析可以完善对市场前瞻性的看法.
用户分析
用户分析很多时候成为了一种迷思,产品经理与用户之间总是隔着鸿沟,产品经理无法出现在每个用户使用产品的时刻,而难以收集到真实的数据也是一个老大难的问题。
为了跨越鸿沟,我们最好的武器是人类的共情,你要做的就是把自己或者整个团队在某个时刻变回用户,找回面对产品时怦然心动的感觉。
这件事不容易做好,但值得持续投入。
竞品分析
竞品分析的意义在于知彼知己,也可以借鉴竞品的优点。
功能分析。
主要是列出自己产品的功能和同级别产品的功能,从中发现成本差异,研发能力差异.
交互分析。
交互其实已经包含工业设计中,但是有必要单独拿出来分析,因为决定了用户体验。
是用已经发展多年的按键,触屏,手机控制还是用目前最火的语音交互?
为什么?
设计分析。
在工业设计上,设计语言不仅是公司战略级的事务,也是产品极为重要的元素之一.设计领域还是有规可循的,把该类产品历史发展的设计风格和现在市场的风格研究一番,就能略知一二。
还应该讨论,设计元素的变更有什么原因,目前的技术是否能够支持.
商业分析
有些人认为产品经理应该带着情怀好好打造产品,其他的事情不要考虑。
但商业世界还是有运行的规律,老板不是傻子,他背后的投资人也不是烧钱的主。
产品经理背负他们的期望,用产品去填补用户无尽的需求,让公司盈利和消费者需求增长之间达到良好的动态平衡。
商业模式。
需要讲清楚提供的价值如何传递到真正的用户手上。
阐述用户需求,你的产品,传递的渠道,合作伙伴等的状况.
财务分析.自身分析固然重要,竞争对手的财务状况也值得关注。
已经上市的竞争对手,就像与高手走棋一样,它的每一步你都看得很清楚,但想打败他却不容易。
未上市的竞争对手,就像在黑暗森林中的对手一样,你能看到他打出一枪后的结果,但还是难以捉摸他的位置。
但事关生死,还是要从对手的规模,业务状况定性分析。
SWOT分析。
这是一个常用而且有效的工具,快速增长的市场中应该每个季度及时更新。
波士顿矩阵分析。
当一个公司面对海量的市场时,会发现想选择,或者不选择一个产品都没有清晰的理由,主要原因是没有回归健康盈利的原则。
这个工具可以帮助你为什么此时此刻,你应该开始做鲜草莓蛋糕,并且减少草莓味奶油蛋糕的研发投入.
产品规划
无论描述蛋糕的市场多好,人们最关注的,还是你的蛋糕最重要,它是什么样已经代表了竞争力,未来的收入。
而做蛋糕的过程就像把你所理解的用户需求一步步还原。
产品路线图你的蛋糕是什么样子,什么时候做出来,需要什么投入。
描述你的产品定位,功能版本,资源需求,目标计划.跟老板找资源,最好的时刻就是介绍产品的时候,所以要把关键的资源提出来,否则后面会影响到产品的顺利产出.
一、行业存在主要问题分析
1、传统制造业的供应模式
2、渠道信息传递慢、库存资金积压
4、服务能力有限,产出低
5、供应链过长,下级信息无法掌握
二、互联网+商业模式变化分析与设计
三、平台项目规划方案
四、平台引流方法
五、运营组织架构
方法论如下:
一、产品规划
明确产品、技术均服务于公司核心:
业务。
1、制定业务规划:
与业务方共同确认业务长期目标,并将长期目标反向拆解成连续的短期目标;
2、确定产品目标:
根据业务长期目标,转化推理出产品长期目标;
3、拆解产品目标:
将产品长期目标反向拆解为连续的短期目标,形成产品规划;
3、确认产品规划:
确认业务、产品总目标、各自子目标是否一一对应;
二、月度产品计划
1、梳理下月计划:
每月下旬根据产品规划的子目标计划,梳理出下个月的产品开发计划;
2、与业务确认计划:
与业务方会议确认产品计划是否符合下月业务计划,并确认产品需求优先级;
3、拆解计划:
将下月产品需求拆解成足够细的功能点;
4、资源评审:
将下月需求与技术部进行粗审,确认技术资源是否足够,若不足则商议解决办法(坎需求or加人);
5、确认开发计划:
与技术达成一致,明确下月开发计划和开发优先级;
6、逐步推进计划:
按计划完成逐步对应产品方案,逐步推进开发计划;
三、执行某个功能计划
1、确认该计划的目标:
先别管该功能如何做、如何实现,先分析该功能要达到的目标,确保整个产品设计过程中围绕着目标设计;
2、追溯背景:
追溯需求提出人,思考分析提出的背景和初衷,确认需求;
3、分析需求:
数据分析(BI或平台分析下与该功能相关的数据)、用户调研(搜集用户对该功能的反馈建议)、市场调研(市面同类产品如何处理,优劣势),确定需求的真实性、价值性;
4、产出方案:
根据对需求的层层梳理和分析,产出初步产品方案;
5、与业务评审:
将方案与业务方评审,再次确认满足业务目标;
6、内审:
将方案在产品部内部,与产品、UI内部审核,明确产品对其他线的影响,以及对UI的需求支持;
7、完成最终方案以及UI设计稿;
8、与技术评审:
将方案阐述给技术,待技术消化,并给出开发周期和开发风险;
9、开发跟进:
制定开发周期及风险管理表,跟进项目开发进展;
(根据项目周期长短,可考虑制定项目里程碑,便于精细化项目管理)
10、验收上线:
开发完成,产品先验收,合格后提测;
线下测试、线上测试、预发布测试完成后,产品再度验收,合格后发布上线;
11、跟进迭代:
根据项目大小,考虑是否灰度发布。
发布后考核产品目标、业务目标有无达到,并根据用户反馈以及数据分析支持,制定下一步迭代计划;
1.什么是产品规划?
产品规划是从多维度思考产品的可行性方案、阶段性结果的推演方案,产品的规划,往往在年未和年初之间,规划的周期基本是围绕一年来拆分,按照阶段性目标拆分到季度中.在做产品规划之前,往往还会对应着产品的复盘。
举个生动一些的例子:
你是一个技术男,平时没有太多社交,但是也不太勤快。
你喜欢一个做新媒体的女生,她的各方面都很优秀,你知道追到她不容易,但你想通过表白和献殷勤把她追到手,然后结婚生子,白头偕老.那么,你的目标是与她结婚生子,白头偕老,阶段性目标是追到她;
你做为技术男社交简单、不勤快,她做媒体各方面优秀这是背景;
追到她不容易,这是问题;
表白和献殷勤是方法.最后,你实施献殷勤的每一个季度是否得到了她的暗许?
你追没追到,这个是阶段性结果,最后有没有结婚是整个项目的结果。
2.为什么要做产品规划?
依然用一个生活中的例子来解释一下,假设公休时你想出去郊区某庄园度假散心,你会如何安排这场度假呢?
也是要有个简单的规划呢?
再简单一点,你要开车过去,至少要使用导航吧?
产品规划就像是产品的导航,设定了目的地,在你开车的过程中避免偏离目标,在过程中失误偏航后,还可以重新规划线路回到主航线上。
在实阶的工作中,规划不仅是你对自己产品设定一份导航,你的规划也是老板对全盘思考的一部分,也是整理进行一次梳理的契机,以保证整个产品的大方向保持在一个稳定向目标的过程中。
3.什么样的规划是好的产品规划?
不同的场景下有不同的目标人群,产品的规划也就不同.能用简短的甚至是一句话描述清楚你的产品和它的核心价值.然后有条理的展开,对于背景现状、数据依据、问题和解法、目标和阶段性结果等清晰的阐述.规划的形式,可以是WORD文档,可以是PPT,可以是一页纸企划书,只要能满足你的目标者能够清晰的理解你的方案即可。
日常工作规划汇报、述职晋升、拉投资演讲,常常以PPT形式较多。
4。
怎样做好产品规划?
一份合格的产品规划,应该包含几部分:
3.1.背景&现状
背景和现状,应该用从高到低,宏观到微观的方式去思考,应该先着眼行社会环境、行业市场、公司的定位与方向、竞品分析、用户人群、近年来的发展变化;
再着眼于自己当下的产品在大势中的定位,优劣势。
机会与风险描述在背景和现状中,用来以多维度的分析和阐述产品背景信息,使大家带入感。
2.抛出核心的问题
介绍完背景和现状,即要根据你的分析,核心当下产品的核心问题,你要升级产品,总得要说的出你升级后的产品解决了哪些当下产品无法解决的问题。
所以发现并抛出核心问题是一块重要的能力,这是你整个规划的第一步.在不同的阶段,发现问题都有不同的方法,有时候,你的产品处于低阶状态正需成长的时候,会有大把大把的问题涌出,此时你当发现最重要的那个问题。
有时候,你的产品处于成熟期,发现问题就要深入到对产品的升华或延展思考。
在基础讲解的那些文章中,有相关的推演的方法论,大家可以参考尝试。
3.数据分析、支撑论点
抛出问题后,要有强壮的事实依据或数据支撑。
在这个阶段,你会涉及大量的产品上下游和功能的数据分析、竞争分析、用户调研,甚至可以用MVP的方法上线一版等……可参考最初讲基础产品中的方法论.
针对支数据的收集和分析出的结论,来确定你的推演思路可行性。
数据分析是产品经理、产品运营的重要能力之一,数据是你强壮的支撑依据。
4.推演拆解方法和目标
确定了产品的可行性,那就要针对产品来展开自己的折解方案了,也就是说,你明确了要做什么,具体怎么做,先做什么,再做什么。
方法和过程,这个阶段的难度在于你的实施难度,如技术瓶颈的难度、业务方的协同推进、用户的触达、资源的匮乏等等。
你要明确自己的目标,对整个链路清晰的梳理优先级。
5.产品架构
梳理好了产品目标,拆解了方法,可以将整个产品的生命周期、业务形态画到产品架构图中。
产品架构图,在最基础的课程中有过明确的解释和定义,大家可参考。
商业价值3.7。
阶段性目标&
投入产出