渠道运营优质案例.doc

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渠道运营优质案例

渠道管理成功案例：

广州王老吉药业股份有限公司始创于1828年，历经百多年的发展，现已成为我国中成药生产企业50强之一，曾荣获“中华老字号”、“全国先进集体”、“广东省医药行业质量效益型先进企业”和中国五星级企业等荣誉称号以及获得广州市银信评估咨询有限公司颁发AAA级信用等级证书等。

　　王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP证书。

主要产品有王老吉系列等，其中王老吉清凉茶等都被评为“广东省、广州市名牌产品”和“中国中药名牌产品”。

为了开拓全国市场，红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域的强势地方媒体，在2003年，利用非典这个特殊时期，投入巨资进行宣传。

这种投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。

在王老吉的渠道和终端地面推广上，除了传统的pop广告外，还开辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为王老吉诚意合作店，投入资金与他们共同进行促销活动。

并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。

在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。

　　随着红色王老吉的快速发展和消费者对王老吉降火功能的认可，王老吉药业也借势宣传推广王老吉的其他产品。

2004年8月，王老吉凉茶进入了善于创新和本土化的肯德基店。

虽然目前只是在广东范围内的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全国的计划，这和他们推动凉茶全国销售的营销思路是相一致的。

此外，凉茶是岭南特有的产物，是一种文化，王老吉系列产品就是这种文化的载体，因此王老吉推广必须注重文化推广，绘制王老吉连环画、撰写王老吉软文都是文化营销的一部分。

同时，王老吉还借助170多年的历史树立凉茶始祖的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。

值得一提的是，王老吉赞助了中央电视台电视连续剧《岭南药侠》的拍摄，该剧主角即是品牌的创建者王老吉，将利用国人喜闻乐见的形式将品牌故事导入消费者的内心。

王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。

王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。

如今王老吉已经充满信心，提出了要做中国的可口可乐的旗号，决心走向世界。

它的成功，给很多尚在生存线上挣扎的老字号提供了一个良好的典范。

分析：

渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。

一般情况下，商品的分销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化。

以下是王老吉的渠道模式：

（一）现代渠道

　　现代渠道完成的不仅仅是产品的销售，还有产品的展示。

现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。

现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。

为了获得市场的认可，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。

在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。

（二）常规渠道

　王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。

王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

与渠道伙伴共同成长，力求双赢，是企业也不容辞的责任。

王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。

王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。

（三）餐饮渠道

　　王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。

在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

（四）特通渠道

传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一分销渠道。

饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。

王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。

王老吉在渠道管理中存在的一些问题：

1.窜货情况时有发生——区域间发展的不平衡是窜货的主要原因。

2.中间商积极性不高——公司不直接对二阶出货，主要由物流经销商进行分货，二阶利润较薄。

3.助理业务代理流失率大、效率低、素质有待提升。

4.零售终端渠道设置不合理，重视不够。

5.产品在终端的占有率不能均衡发展。

对策和建议：

1.建立完善的营销渠道管理系统。

王老吉要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理，加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销，从而建立完善营销渠道系统。

2.实施客户管理。

重新确定客户档案将客户档案，建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层决策和业务部门制定营销策略提供依据。

另外，要努力实现信息渠道的扁平化，提升渠道资源意识，树立绿色渠道意识等等。

红罐王老吉良好的渠道设计为产品顺畅、快速分销提供了有效保证，但如何调动渠道成员的积极性，有效执行渠道策略，解决、平衡来自各方面的冲突却是最关键的一步。

红罐王老吉的现代化渠道策略总体是比较成功的，为其品牌的宣传及销售提供了重要的渠道保证。

与此同时，企业应加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。

妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

　[案例2]联想通路三部曲：

从多层级到扁平化

联想集团是渠道扁平化发展的成功案例。

作为中国IT行业的领先者，其渠道再造经历了三个具有标志性的阶段。

1990年代中期，联想实行代理渠道制。

在全国范围内，联想拥有几千家分销代理商，从分销商再铺到零售商。

由于渠道过长，导致管理混乱甚至失控，尤其是随着联想产品线的增长，通路已达不到共享的效率。

1998年，联想开始第二阶段渠道模式的重构，引入专卖店的特许经营模式，加速构建直营店，2000年年底，联想专卖店的销售增长超过分销和代理渠道。

2004年，受DELL电脑直销模式在中国市场迅速进展的挑战，联想再次进行通路改造，建立第三阶段的新渠道模式“通路短链+客户营销”，以更短的渠道和强化客户为中心的营销模式赢得竞争优势。

从联想渠道演进的路径可以看出，联想早期以层级较长的分销为主，虽然最大程度地利用了社会资源，但企业对渠道的控制力被削弱，并且增加了产品成本。

而第二、三阶段渠道模式以终端为突破口，贴近最终用户，并通过加盟专卖店塑造了品牌形象。

渠道扁平化的好处显而易见，但由于扁平化的路径和方式不同，渠道扁平化也存在一定的风险。

中国本土企业渠道扁平化的典型路径有：

调整渠道结构使渠道重心下沉、自建渠道和基于互联网技术建立e渠道等。

其中自建渠道的风险最大，在增强企业控制力的同时，带来成本的巨大风险，耗费企业大量资金、人力、精力。

因此，自建渠道的扁平化策略，需要企业在收益与成本之间进行权衡。

自建渠道的初衷在于实现通路扁平化，以增加对通路的控制，使公司应对市场竞争的响应加快，利于公司多品牌和多品种的市场推进。

然而，当自建渠道大幅增加企业成本时，企业只能进行通路再造，通过基于信息技术的渠道“瘦身”举措，降低通路成本，以提高渠道整体效率。

渠道扁平化目标从“通路控制第一”转向“通路效率第一”，才能适应市场环境的变化。

网络直销渠道

渠道扁平化的极端是直销模式。

网络直销是基于B2C模式的新型渠道，渠道长度为零。

诞生于21世纪的诸多新型企业直接定位于B2C网络营销渠道模式，并构筑为企业独特的核心竞争力，受到投资者热捧，如当当网、卓越网以及近期引人注目的B2C新秀Vancl、京东商城和红孩子等。

这些企业的快速发展得益于电子商务市场的迅速增长。

据2008年7月31日《21世纪经济报道》数据显示，国内电子商务市场每年以50%以上的速度增长，而2008年B2C模式将增长100%以上，2009年甚至将达到400%的增长。

中国互联网用户规模庞大，电子商务环境日趋成熟，结算方式和物流体系日益完善，越来越多的消费者开始接受和体验网络购物这种新型渠道模式，一些消费者甚至产生了依赖性。

网络直销模式的特殊性对其出售产品一定的特性要求。

由于B2C渠道模式无法解决消费者的体验问题，因此网上产品通常对顾客感官体验要求较低。

目前本土企业中较为出众的B2C模式企业，都是定位于某一特定行业，品类以图书、音像制品、数码产品等标准化程度较高的产品为主，这在一定程度上符合顾客对消费体验要求不高的特点，因此快速获得了成功。

由于没有物理店面成本，加之渠道中间环节成本的节约，网络直销的成本优势非常显著。

然而，从供应链角度来看，网络直销渠道对于网站后台的产品供应、配送中心的建设、网站的吸引力、顾客下单及配送的准确性和时效性均有较高要求，也就是说，电子商务最终是后台物流管理系统之间的竞争。

此外，多元渠道战略下传统分销与网络直销可能存在的双重渠道冲突问题，也是需要努力解决的。

联想集团在销售渠道开发中的优势：

联想集团采取销售渠道“扁平化”的发展模式，改变了销售渠道过长，销售管理混乱的状况，加速直营店和特许经销店的建设，并通过推广“通路短链+客户营销”这样的新的营销理念，来强化以客户为中心的营销模式。

运营商不仅需要提升渠道管理水平，还需要丰富渠道管控手段，转变渠道管理观念

内部控制系统

销售数量与销售效率管理（目标管理、激活率）

新发展用户质量调控（离网率、平均ARPU）

渠道业绩考核跟踪（销售增长、业绩提升）

渠道信息反馈与应变机制（渠道拜访与报告）

渠道秩序与经营规范（奖励与处罚）

渠道管理人员激励控制（绩效考核）

外部监控系统

经销商真实信息记录（网点录入、统计准确）

核心渠道信息反馈（对手动态、市场异动）

中介机构调查（渠道检查、市场跟踪）

经销商协作沟通机制（全体例会与个别沟通）

树立新观念

合作互信

双赢发展

服务意识

正视竞争