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能力与工作相适应是泰罗生产管理的重要原则。
3、提供标准的工作条件。
包括标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
4、实行激励性的报酬制度——差别工资制。
其要点是：
（1）管理部门在科学分析的基础上，制定一个标准的定额。
（2）根据工人完成定额的情况采用不同的工资率。
如果工人达到或超过定额，就按高的工资率付酬，通常是正常工资率的125%；
如果工人的生产没有达到定额，就按低的工资率付酬，为正常的80%。
（3）工资支付对象是工人，而不是根据岗位或工种，就是说，是根据工人的实际表现和效率而不是根据工人的工作类别支付报酬的。
（二）组织管理
泰罗科学管理制度的另一个重要内容是职能化的管理理论，这是实行科学的生产管理的组织保证。
他的组织管理理论主要有两个要点：
1、把计划职能和执行职能分开。
2、实行职能工长制。
泰罗的这种组织结构的改革，为后来职能部门的建立和管理职能专业化开了先河。
二、法约尔的一般管理理论
与泰罗在美国倡导工厂生产作业现场科学管理原理和方法的同时期，法约尔在法国研究和宣传整个组织的科学管理的理论，被后人称为“一般管理理论”或“组织管理理论”。
亨利·
法约尔（HenriFayol）是法国一位著名的实业家，也是一位杰出的经营管理思想家。
他曾在一家煤矿公司任总经理达30年之久，1916年发表了他的代表作《工业管理和一般管理》。
法约尔与泰罗一样，都是力主科学管理的人。
但，由于两人经历不同，研究的范围和思考问题的角度也有差别。
他是带着对管理人员进行管理教育这一具体目的去研究管理的。
跟泰罗管理理论具有很强的操作性这一特色不同，法约尔的管理理论带有明显的理论色彩。
此外，法约尔一再强调，他的管理理论不仅适用于企业，也适用于政府、教会、慈善机构、军队等各类社会组织。
法约尔一般管理理论的内容主要是对管理职能的揭示和管理原则的归纳：
1、揭示管理的五大职能
法约尔把工业企业的各种活动划分为六方面：
技术活动、商业活动、财务活动、会计活
动、安全活动和管理活动。
法约尔认为，前五类活动已为人们所熟知，但对第六类活动即
管理活动却认识不足。
管理活动是企业经营中一项主要的活动，普遍存在于各类企业中。
管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
这是最早对管理的概念和管理职能的界定，对以后管理思想的发展起着重要的作用。
2、提出管理的十四项原则
法约尔根据他长期的管理经验提出了一般管理的十四项原则。
这些原则是：
分工；
权力与责任；
纪律；
统一指挥；
统一领导；
个人利益服从集体利益；
报酬合理；
集中；
等级链；
秩序；
公平；
人员的稳定；
首创精神；
人员的团结。
三、韦伯的行政组织理论
马克斯·
韦伯（MaxWeber）是德国著名的社会学家。
他对管理理论的贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。
该理论集中地表现在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。
韦伯认为，理想的行政组织应当以合理—合法权力作为组织的基础，而不是以世袭的权力或个人的权力为基础。
所谓合理—合法权力，就是一种按职位等级合理地分配，经制度上明确规定，并由能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力。
以这种权力为基础的组织具有以下特征：
明确的分工，清晰的等级关系，有详尽的规章制度和严明的纪律，组织成员之间的非人格化关系，人员的正规选拔、委任和升迁制度，管理人员不能是企业或组织的所有者，管理人员领取固定的薪金等。
韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式。
韦伯的“理想的行政组织体系”理论，是对封建传统的管理模式的否定，是适应工业社会生产力不断发展、组织规模不断扩大、组织管理日益复杂化的需要而提出来的，对后来的组织管理理论产生深远的影响。
韦伯被称为“组织管理之父”。
以上三个代表人物的管理理论，尽管研究的侧重点不同，但他们都是对传统的管理的突破，致力于管理的科学化，故都属于古典的科学管理理论。
古典管理理论的共同点是：
比较注重组织机构、正式的权力关系、规章程序和经济利益等“物”的因素，都主张一种理性化、规范化、标准化的管理。
他们都有共同的缺点，就是“见物不见人”，忽视人的因素,忽视人的多方面需要，不注意充分调动人的积极性。
这些缺点由后面介绍的行为管理理论所克服。
第二节行为管理理论
20世纪20年代后期以后产生的人群关系学说和行为科学管理理论，开始重视古典管理理论所忽视的内容——人的因素。
从此，管理的中心开始由“物”向“人”转移。
一、霍桑实验与人群关系理论
著名的管理实验——霍桑实验，开始于1924年。
试验的最初目的是想弄清工作条件与生产效率之间的关系，他们首先选择照明这一工作条件进行试验。
研究者试图证实他们这样的假设：
照明条件的改善会带来产量的提高；
反之，产量下降。
但试验结果并不证实这个假设。
试验小组的照明条件改善后，产量趋于提高。
而当照明条件变坏时，试验小组的产量却同样趋于提高，只是当灯光降到几乎跟月光亮度差不多时，产量才开始有所下降。
该项试验无法确定改善照明会对工作的效率有什么积极的作用，而且对其结果，参加研究的人员没有人能解释。
1927年，梅奥接受实验小组的邀请，组织了一个新的研究小组，继续进行这场实验。
梅奥总结霍桑实验成果,完成了《工业文明中的人的问题》一书,阐述了他的人群关系学说。
主要观点有：
（1）工人是“社会人”，而不是“经济人”。
古典管理理论的基础是把人设想为“经济人”，即认为工人工作都是为了追求高的经济收入，金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力。
霍桑实验证明人是一个社会人，影响人的工作积极性的因素，除了物质利益之外，还有社会的心理的因素，如他们追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等。
因此，不能忽视社会心理因素对劳动积极性的影响。
（2）决定生产效率的首要因素是职工的“士气”，而不是物质条件。
古典管理理论认为，生产效率主要取决于良好的物质条件。
而霍桑实验证明，良好的物质条件未必带来生产效率的提高。
生产效率的提高主要取决于工人的“士气”。
职工的“士气”又取决于他们的满足度，特别是对人际关系等社会因素的满足度。
（3）企业中存在着“非正式组织”。
古典管理只看到正式组织及其作用，并把正式组织看作是达到最高效率的唯一保证。
而霍桑实验发现，工人在企业内部共同劳动的过程中，必然产生共同的感情、态度和倾向，形成一些共同的行为规范和惯例，支配着成员的行为。
这就构成了一个体系，即“非正式组织”。
二、行为科学管理理论
梅奥和他的同事们进行的霍桑实验和提出人群关系学说，开创了运用科学方法研究工作环境中的人之先河。
后来的研究者，主要是一些受过专业训练的心理学家、社会学家和人类学家，纷纷运用他们的专业知识和更复杂的方法，深入研究组织中人的行为规律。
这些学者被称为“行为科学家”而不是“人群关系理论家”。
行为科学学派的理论与人群关系理论一脉相承，同属一个学派,但与人群关系理论比较，行为科学管理学派具有以下的特点：
（1）由单纯强调感情因素，搞好人与人之间的关系转向探索人的行为规律，进行人力资源的开发。
（2）强调个人目标与组织目标的一致性。
主张组织目标要更多地体现个人目标。
（3）重视人的主动性、创造性，主张民主参与式的管理，主张从工作本身满足人的需要。
行为科学学派的理论主要有四个方面：
（一）关于人的需要、动机和激励的研究。
在这方面有代表性的理论有：
马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素论、麦克利兰的成就需要论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、亚当斯的公平理论等。
（二）同企业管理有关的“人性”问题。
麦格雷戈的X-Y理论、沙因的人性假设理论、阿吉里斯的“不成熟——成熟理论”等。
（三）企业中的非正式组织以及人与人之间的关系问题。
卢因的“团体力学理论”、布雷德福的“敏感性训练”等。
（四）企业中领导方式的问题。
利克特的管理方式理论、布莱克和穆顿的“管理方格图理论”、坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一体理论”、菲德勒的“有效领导的权变模式”等。
行为科学学派的贡献是，提供了有关组织中人的行为方面的知识，强调一种以人为中
心的管理，对于推动管理由科学管理思想阶段僵化的专制式管理向灵活的、激励式的管理的转变起重要的作用。
总而言之，从人群关系学说到行为科学理论，其核心思想是要求管理者把员工作为一个
人对待，把人视为是需要予以保护和开发的宝贵资源，而不仅仅是生产的一个要素。
也就是说“人群关系—行为科学”学派主张一种感性化的管理，而非理性化的管理。
该学派遭到
一些人的批评，有人认为，人群关系学说的理论家们对企业中人的方面投入了过多的注意力。
企业作为营利性组织，既不是社会组织，又不是福利组织，要在激烈的竞争环境中生存下
来，除了要考虑人这一因素之外，还要考虑许多其他的因素。
第三节现代管理理论
二次大战以后，人类进入经济飞速发展的时期，管理受到世界各国的普遍重视，人们
对管理的探索也空前的活跃，出现管理学派林立的局面。
一、管理科学学派
管理科学学派，也称定量科学学派，还被视为运筹学的同义语。
该学派最早起源于二次大战期间。
管理科学学派注重于在制定决策时使用定量技术和方法。
其解决问题的一般方法步骤
是：
先由专家组或小组来分析问题，提出尝试性的解决方案。
然后，由科学小组用数学方
法编制一个能反映与问题相关的因素和它们之间的关系的模型，用计算机分析改变模型中
的任何一个变量值时所产生的影响。
最后，管理科学小组将模型和计算结果提交给决策层，
作为决策的客观依据。
该方法完全靠数字来说话，完全排除决策过程的个人主观因素和艺
术成分。
该学派强调的重点是定量方法的运用，它要求具备数学、统计学、经济学、工程
学以及一定的商业界背景等个人技能，由于个人难以具有那么多种类的知识，所以，必须
集中多种学科的专家并采用集体的方式进行决策。
管理科学学派的贡献主要是为决策提供一个定量思维的框架，使决策有可能建立在比
较客观可靠的基础上，决策有可能做到精确化。
但批评者认为，管理和决策是非常复杂的
过程，恐怕不是严格地按照某一模式就能解决得了的问题。
二、系统管理学派
系统管理学派盛行于20世纪60年代。
系统管理理论，就是把一般系统理论应用于企业管理，对企业和其他组织的结构、管理活动和过程进行系统的分析。
该学派主要代表人物有卡斯特（F·
E·
kast）、罗森茨韦克（J·
Rosenzweig）等人。
他们两人的代表作有《系统理论与管理》、《组织与管理》等。
其理论要点有：
（一）组织是一个开放系统，是更为广阔的环境超系统中的一个子系统。
组织在一定的环境中生存和发展，与环境不断地进行着物质、能量、信息的交流和变换，组织在“投入—转换—产出”的过程中不断进行自我调节，与环境保持动态的平衡。
这一系统观点要求组织的管理者了解外部环境的变化，并要考虑这种变化将对组织内部环境所产生的影响。
（二）组织内部是一个由许多相互联系的要素（分系统）构成的复杂系统。
这些要素是：
目标和价值、结构、技术、社会心理、管理，其中任何一个要素的变化都会影响到其他要素。
以往的各个管理学派都是孤立地研究组织的某一个分系统，只强调某一分系统的重要性，没有把它看作是整体的一部分，更没有看到它对其他部分和整个组织的影响。
卡斯特（F·
kast）和罗森茨韦克（J·
Rosenzweig）对组织所作的系统分析，试图给人们提供一个从整体出发思考组织管理问题的理论框架。
三、权变学派
当现代管理理论“丛林”越来越茂密的时候，寻找走出“丛林”的路径和方法显得很有必要。
于是，20世纪70年代，一种试图通过集中研究管理中诸多因素的相互依赖性来将管理思想的各个学派综合起来的新的管理理论——权变理论应运而生。
权变理论的理论基础是系统理论，它从系统整体出发考虑管理问题。
该学派试图弄清管理情境诸因素的相互依存关系及其对管理者所采取的行动结果所产生的影响，从而确定各种变数关系的模型，说明组织在某一特定的情境下，哪种管理方法最为有效。
该学派的基本观点是：
在管理中，不存在某种到处适用的、一成不变的、绝对好的管理理论和方法。
采用哪种理论和方法要根据组织的内外环境和具体情况而定。
权变理论学派不排斥任何一个学派，承认各个学派的理论和方法都在一定范围内有效，
并且试图通过“权变”的方法融各派学说于一身，从而走出管理理论的丛林。
应该说，权
变方法是一种很明智的而且可取的方法。
第四节当代管理思想新视野
进入20世纪80年代以后，由于世界经济环境的发展变化，由于科学技术的突破性发展和广泛的应用，由于市场竞争日益激烈和国际化，促使人们对管理和组织进行了多种角度、多种形式的探索，形成了一些新的管理理论。
一、企业战略理论
企业战略，是上世纪60年代末、70年代初出现的一种新的管理思潮，在80年代和90年代又有新的发展。
企业战略理论一直处于管理理论的前沿和中心位置。
企业战略理论的发展大致经历三个阶段：
第一阶段是经典战略理论阶段。
这阶段的研究主要是确定战略管理基本概念和理论框架的阶段。
这阶段建立了对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。
其中较为有代表性的战略分析是所谓TOWS矩阵（即威胁、机会、弱处、强处这四个词的英文缩写）分析方法和波士顿咨询集团开发出来的企业资产组合技术。
第二阶段是80年代麦克尔·
波特（MichaelPorter）开创的产业结构分析阶段。
波特的战略思想主要是由几个重要的概念组成：
一是构成行业结构的5种作用力分析（潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争、客户和供应商的讨价还价能力）；
二是在对行业结构进行分析的基础上，提出了3种企业发展的基本战略（成本领先战略、差异化战略和集中战略）；
三是为了实现这些战略提出了价值链分析方法；
四是进行了关于进攻性战略和防御性战略的分析。
第三阶段是90年代企业核心能力理论阶段。
普拉哈拉德（C.KPrahalad）和哈默尔（G.Hamel）于1990年在《哈佛管理评论》发表了著名的论文《企业核心竞争力》。
在文章中他们提出企业战略管理的关键在于培育和发展企业的核心竞争能力。
关于什么是“核心能力”，目前说法很多，较为流行的观点认为核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系。
企业核心能力已经成为新的形势下企业竞争的基本战略。
企业核心能力理论代表企业战略管理思想的最新发展。
目前涉及到战略管理前沿的理论，除了企业核心竞争力理论，还有新组织环境理论、流程再造理论、供应链管理理论、战略联盟理论等。
二、全面质量管理
质量管理是现代管理中的一个重要组成部分。
从20世纪80年代和90年代初期开始，西方发达国家的企业普遍进行一场质量革命，这场革命被称为“全面质量管理”。
所谓“全面质量管理”，是指“一个企业的文化是建立在通过整合了工具、技术和培训体系而不断使顾客更加满意的基础上，这就意味着不断改进组织的运作流程，因而提供高质量的产品和服务。
”①简言之，全面质量管理强调对整个组织进行全面的管理和不断改进，以高质量的产品和服务使顾客获得满意。
为此，管理者应该使质量观念遍布于整个组织的每一项活动之中，并促使员工积极参与。
人们对质量问题的重视可以追溯到二次大战以后的日本。
日本在战后重建工业的过程中，一些美国人去日本帮助日本人建造现代化的生产设备。
在这批美国人当中，爱德华·
戴明（W.EdwardsDeming）是一位有较突出贡献的质量专家。
他在日本大力推广和运用被他发展了的统计过程控制技术获得较大的成功，享有盛名。
但直到20世纪80年代初，他的理论才得到西方世界的认真对待。
另一位著名的质量管理专家是美国的约瑟夫·
朱兰（JosephJuran）。
他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。
他的“质量计划、质量控制、和质量改进”被称为“朱兰三步曲”。
他一生写过12本关于质量的书。
这些著作都是质量领域中影响深远的参考书。
他的《质量管理手册》被称为当今世界质量控制的名著，为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
在全面质量管理中，有四个十分重要的因素：
一是员工参与。
这是指全面质量管理要求整个公司都参与到质量控制中来。
二是顾客导向。
在实施全面质量管理的企业中，所有的员工都以顾客为导向，努力识别顾客的需求，并尽量去满足这些需求。
三是标杆管理。
这是指发现其他企业更好地开展经营活动的方式并努力模仿或实施改进的过程。
四是持续改进。
就是在组织的所有领域持续不断地实施渐进性的改进活动。
三、企业再造
20世纪七八十年代以来，技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
市场需求日趋多变，产品寿命周期一再缩短，企业的生产、服务系统经常变化。
在这种环境下，原有的经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，重新建立起灵活的、能对环境作出快速反应的组织及其运行机制，才能适应竞争的需要。
于是，90年代初西方发达国家兴起了一场“企业再造”革命。
企业再造理论是由原美国麻省理工学院教授迈克·
哈默（M.hammer）与詹姆斯·
钱皮（j.Champy）于1993年开始提出来的。
他们在1993年出版了《再造企业》一书，1995年钱皮又出版了《再造管理》。
一时间，“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题。
所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人哈默和钱皮的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新考虑并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。
四、学习型组织理论
企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的重点问题之一。
20世纪80年代以来，随着信息技术的突破性发展，知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的企业组织已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，已成为世界企业界和理论界关注的焦点。
在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·
圣洁（PeterM.Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
学习型组织的出现奠定了未来的企业模式。
所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。
善于不断地学习是它的本质特征。
彼得·
圣洁认为，企业的领导者和全体职工都要进行5项修炼：
（1）锻炼系统思考能力。
（2）追求自我超越。
（3）改善心智模式。
（4）建立共同远景目标。
（5）开展团队学习。
要进行这5项修炼，必须建立学习型组织。
圣洁认为，判断一个组织是否是学习型的组织，有以下4条基本标准：
（1）人们能不能不断检验自己的经验；
（2）人们有没有生产知识；
（3）大家能否分享组织中的知识；
（4）组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
五、企业文化与多元文化管理
20世纪80年代开始，西方企业界兴起企业文化风潮。
其背景是由于80年代以后整个国际经济形势发生了巨大的变化，特别是日本在短短的20多年内，由一个战败国一跃成为一个世界第二位发达的资本主义国家，成为美国的主要市场竞争对手，使得西方的管理学者对传统的管理理论进行了深入的思考。
1981年威廉·
大内发表了《Z理论》这本轰动美国管理界的名著。
威廉·
大内系统地比较了美国企业管理同日本企业管理的差别，指出了如何从采用美国式管理的组织向采用日本式管理的组织——Z型组织转变的许多措施，其核心就是要信任和关心职工。
1982年，汤姆·
彼得斯和华特曼于合著出版了《成功之路》一书，1984年他与南希·
奥斯汀又出版了《成功之路》的续集《志在成功》。
这两本书的出版，将现代管理的再思考运动推到高潮。
经过实地考察和对比研究，美国人得出了一个共同的结论，日本的经济奇迹来自日本式的经营管理，而在日本经营管理最成功的企业里，居第一位的不是严格的规章制度，更不是计算机或任何一种管理技术，而是企业文化。
当美国人反过来总结美国杰出的企业的成功经验时，他们惊奇地发现，许多一流的日本公司遵循的法则，在美国杰出的企业中也被认真地执行着。
所有这些成功的企业，都有一个共同的特点，就是都有一个有力的“企业文化”。
企业文化是杰出企业成功的关键。
企业文化作为一种重视人的因素的感性化管理，跟人群关系运动到行为科学所开创的管理思潮和管理理论是一脉相承的。
它自80年代初期兴起以来，一直作为现代管理的重要方面受到企业界和管理学界的重视并不断发展。
目前有关企业文化的前沿理论跟新的组织环境密切结合，跟其他管理理论或管理问题交叉融合，如知识管理理论、人本管理理论、学习型组织理论、团队管理理论、组织的开创与再开创、全球化和文化多元性等。
管理是一种文化现象。
任何一种管理理论，包括战略管理理论、组织管理理论的运用和最终能否取得成功，关键在于是否与特定的文化背景相耦合。
进入新世纪，随着世界进一步成为全球市场，管理日益全球化，新世纪的管理者必须适应不同的文化。
管理者必须认识到，组织成员的背
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